企業(yè)并購戰(zhàn)略

馬春飛

摘 要：在當(dāng)前的市場經(jīng)濟(jì)大環(huán)境當(dāng)中，部分經(jīng)營不善導(dǎo)致出現(xiàn)大量虧損，然而尚具較強(qiáng)的發(fā)展?jié)摿Φ墓臼秦?cái)力雄厚的企業(yè)進(jìn)行并購的理想對象，即可促進(jìn)并購企業(yè)的發(fā)展，又可幫助被并購的企業(yè)重新盈利，基于經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來看，企業(yè)并購是“雙贏“的做法。

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購；戰(zhàn)略意義；風(fēng)險；措施

企業(yè)并購屬于高風(fēng)險經(jīng)營活動的范疇，前期的決策方案與并購之后的經(jīng)濟(jì)效益緊密相關(guān)。為實(shí)現(xiàn)預(yù)期的企業(yè)并購戰(zhàn)略目標(biāo)，從事并購活動的企業(yè)需要根據(jù)自身的財(cái)政狀況以及市場前景制定合理的并購方案，以應(yīng)對多變的外部環(huán)境。本文以企業(yè)并購的戰(zhàn)略意義為切入口，分析其趨勢及風(fēng)險因素，并以融創(chuàng)中國并購綠城中國為例詳加分析。

一、企業(yè)并購的戰(zhàn)略意義

企業(yè)并購市場經(jīng)濟(jì)下企業(yè)快速集聚資本的有效途徑是企業(yè)發(fā)展、擴(kuò)張的重要手段之一。和內(nèi)部資本積累相比，有著無可比擬的優(yōu)越性。企業(yè)并購世界經(jīng)濟(jì)史從某種意義上講，就是收購與反收購的歷史，就是產(chǎn)權(quán)交易史。要么去并購別的企業(yè)，要么被別的企業(yè)并購。并購企業(yè)戰(zhàn)略在產(chǎn)業(yè)層面上，并購重組實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)整合、結(jié)構(gòu)優(yōu)化，消化過剩產(chǎn)能；在企業(yè)層面，并購有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)快速的成長、提升競爭力。

二、企業(yè)并購的趨勢

近兩年中國并購頻繁、波瀾壯闊。2013年并購1232起，2014年上半年并購案數(shù)量2007起、金額1.27萬億人民幣，超過2013年全年。近年來，新興產(chǎn)業(yè)領(lǐng)跑是并購一大趨勢，位于并購交易額前五名的分別是：電子商務(wù)、金融服務(wù)、在線旅游、文化傳媒、網(wǎng)絡(luò)游戲行業(yè)，高新技術(shù)行業(yè)和第三產(chǎn)業(yè)在并購中所占比例不斷上升。地產(chǎn)行業(yè)并購并不鮮見，2013年中海地產(chǎn)收購中建地產(chǎn)，2014年融創(chuàng)中國收購綠城中國。

三、企業(yè)并購的風(fēng)險分析

1.橫向風(fēng)險。企業(yè)并購的橫向風(fēng)險指的是同類型企業(yè)之間的并購風(fēng)險，如生產(chǎn)技術(shù)相似，產(chǎn)品市場指向一致等。擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模與提高經(jīng)濟(jì)效益是企業(yè)進(jìn)行并購活動的最終目的，但是基于理論而言，經(jīng)濟(jì)規(guī)模與規(guī)模經(jīng)濟(jì)存在明顯的差異，生產(chǎn)技術(shù)、市場號召力、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、企業(yè)管理水平等均是限制實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的重要因素，若主并購企業(yè)忽略了上述的限制因素，則容易出現(xiàn)橫向風(fēng)險。橫向風(fēng)險一般表現(xiàn)在財(cái)務(wù)目標(biāo)、政府調(diào)控、企業(yè)管理者的能力等方面。

2.縱向風(fēng)險。企業(yè)并購的縱向風(fēng)險指的是生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)關(guān)系非常密切的企業(yè)之間的并購風(fēng)險，如業(yè)務(wù)前向擴(kuò)展與后向擴(kuò)展等。降低生產(chǎn)成本是進(jìn)行縱向并購活動的直接推動力，但是能否降低生產(chǎn)成本需要視企業(yè)資產(chǎn)的使用情況、產(chǎn)品交易頻率、產(chǎn)品交易價格等而定，如果忽略了上述一系列的風(fēng)險因素，可能會降低主并購企業(yè)的經(jīng)營效益，導(dǎo)致企業(yè)管理成本增加，降低并購效果，導(dǎo)致并購失敗?？v向風(fēng)險一般表現(xiàn)在供銷成本、代理成本、危機(jī)蔓延等方面。

四、企業(yè)實(shí)現(xiàn)并購的措施

企業(yè)參與并購，重在明確并購主體的動機(jī)，通過“規(guī)模效應(yīng)”和“協(xié)同效應(yīng)”提升經(jīng)營業(yè)績，通過多元化經(jīng)營來降低企業(yè)風(fēng)險。在挑選目標(biāo)企業(yè)這一問題上，要注意目標(biāo)企業(yè)應(yīng)具備如下特征：

（1）營業(yè)虧損，再造性強(qiáng)，如中小型上市公司

（2）市盈率低、盈利潛力

（3）有一定規(guī)模，產(chǎn)品供不應(yīng)求

（4）核心優(yōu)勢、本地資源優(yōu)勢

五、企業(yè)并購實(shí)例分析

主并購公司：融創(chuàng)中國。被并購公司：綠城中國

1.被并購公司的經(jīng)營分析。綠城中國是國內(nèi)知名的房地產(chǎn)企業(yè)之一，專注開發(fā)系列城市優(yōu)質(zhì)房產(chǎn)品。歷經(jīng)17年的發(fā)展，綠城擁有100多家成員企業(yè)，開發(fā)足跡遍及國內(nèi)50多個城市，至2010年，綠城總品牌價值達(dá)80.08億元。坊間流傳著：“宋衛(wèi)平是對建筑要求完美，不計(jì)成本蓋房子的思路”。雖然贏得了口碑，也拉高了成本。在房價不斷上漲的時期，房地產(chǎn)牛市把所有問題都掩蓋了，綠城突飛猛進(jìn)，但調(diào)控一到，為綠城折戟埋下了隱患。2005年調(diào)控，2008年調(diào)控都讓綠城顯入困境，2009年7月政府4萬億救市，并推著綠城拉出2009年新的高峰，綠城推進(jìn)擴(kuò)張型戰(zhàn)略，瘋狂拿地，屢創(chuàng)新高。資金上想通過財(cái)務(wù)杠桿，創(chuàng)造收益。

在行業(yè)形勢發(fā)生根本性改變的2008年，綠城反應(yīng)遲鈍。到2011年4月，公司土地儲備總用地面積達(dá)2600多萬平方米，規(guī)劃總建筑面積達(dá)4200多萬平方米。在2010年新一輪限購限貸市場調(diào)控政策，宏觀經(jīng)濟(jì)不景氣，小企業(yè)主破產(chǎn)。推高了庫存，綠城資金鏈幾進(jìn)崩斷。綠城才對行業(yè)的變化做出反應(yīng)，開始做輕資產(chǎn)的房產(chǎn)代建業(yè)務(wù)，但沒有足夠時間和資金再次拯救綠城。

2.主并購公司的戰(zhàn)略分析。融創(chuàng)中國來說，融創(chuàng)過去一段時期以來，持續(xù)強(qiáng)化并深耕既有的北京、天津、蘇南及重慶等精心篩選的經(jīng)濟(jì)活力區(qū)，進(jìn)一步鞏固了在蘇南區(qū)域的領(lǐng)先地位。2012年融創(chuàng)與綠城合資成立的上海融創(chuàng)綠城有限公司， 2013年底，成立一年的上海融創(chuàng)綠城，其全年銷售規(guī)模已進(jìn)入上海市場三甲。通過與綠城的第一次戰(zhàn)略合作，戰(zhàn)略性進(jìn)入上海、強(qiáng)化蘇南等區(qū)域，進(jìn)一步完善了長三角區(qū)域的戰(zhàn)略布局。2014年5月，融創(chuàng)二次收購綠城股權(quán)，這次合作將成為融創(chuàng)一次重要的戰(zhàn)略選擇，通過收購綠城實(shí)現(xiàn)全國化布局的重要途徑。

融創(chuàng)通過并購、合作等方式外延式擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)向“千億房企”的大躍進(jìn)而實(shí)現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，規(guī)模效應(yīng)的增加。融創(chuàng)中國的產(chǎn)品能力也將得到進(jìn)一步提升的機(jī)會。通過資源共享，融創(chuàng)不但可以提升高端產(chǎn)品的營造能力，也將擴(kuò)大其在高端物業(yè)領(lǐng)域的品牌影響力和市場份額。

六、結(jié)語

綜上所述，企業(yè)并購是當(dāng)今市場的必然趨勢，經(jīng)營不善的企業(yè)失去了存在的資金支撐與市場客源，但是其技術(shù)或是品牌尚有高度的可利用價值，主并購企業(yè)通過合理合法的并購方案將其并購，在使用其專利技術(shù)與發(fā)揮其品牌號召力的同時，也需要承擔(dān)其債務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)“雙贏”。

參考文獻(xiàn)：

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