研發(fā)人員績效考核存在的問題及改進措施——以某高新技術企業(yè)為例

李進省

（河南省生產力促進中心，鄭州 450001）

在人力資源開發(fā)和管理中，績效考核是其中一個特別重要的范疇?？冃Э己嗽谌肆Y源管理工作中被大量應用，構成了人力資源開發(fā)與管理操作系統(tǒng)六大模塊中的一個?？冃ЫY果能夠給其他另外五個流程提供準確的信息，能幫助高新技術企業(yè)在運營項目，執(zhí)行決議提供參考依據(jù)?？僧斚略S多高新技術企業(yè)由于在績效考核中還有很多不足，造成不能將績效考核的作用真正發(fā)揮出來，導致其流于形式。所以，通過研究高新技術企業(yè)績效考核過程中的問題，采用有效的措施與方式進行完善，對企業(yè)管理水平和研發(fā)能力的提升有很強的現(xiàn)實意義。

一、公司研發(fā)人員績效考核現(xiàn)狀分析

（一）公司現(xiàn)狀

公司位于在中國中部，始建于1992年，是一家專注于電力及能源行業(yè)從事信息技術研發(fā)、技術咨詢服務與系統(tǒng)運營管理的大型股份制有限公司，公司致力于為全球電力及能源企業(yè)提供領先高效的I T解決方案與服務，幫助企業(yè)應對市場變革與競爭挑戰(zhàn)，構建清潔可靠的能源供應網絡與優(yōu)質便捷的客戶服務體系。目前已為超過1.4億的電力用戶提供服務，是國內電力及能源行業(yè)關鍵業(yè)務解決方案和服務重要提供商之一。

公司研發(fā)人員的績效考核十分簡單，與其他部門共用一套績效考核表，在月末與年終進行績效考核，并沒有側重點。

1.對高層管理者的考核

公司研發(fā)部現(xiàn)有高層管理人員8名，由于公司屬于型股份制公司，在對高層管理人員的使用上并沒有采用完全的考核權和任用權，也沒有建立相應比較完善的可量化的高管層績效指標體系，所以也無法對高層管理者實行真正的績效管控和考核。目前仍由公司總部發(fā)放高層管理者的工資，唯一勉強體現(xiàn)績效考核的方面僅是根據(jù)分工主管的部門不同給予少量差別補貼。

2.對員工的考核

在對研發(fā)人員的績效考核方面，這方面主要由公司綜合部門來做。公司研發(fā)部的績效考核體系和大部分可量化的(如收入、利潤、成本、質量、安全等)指標下發(fā)到各部門，再通過各部門分解到承擔具體生產任務的單元，并按照生產單元的月度指標完成率計算績效并核發(fā)工資，沒有將具體的指標分解到個人，指標無法分解到底，落實到個人。

3.績效考核的執(zhí)行

公司研發(fā)人員績效考核工作主要由公司人力資源部門和各部門經理承擔，而實際上，績效考核工作的真正承擔者應是公司的人力資源部門。出現(xiàn)這種情況，一方面是因為長期以來，人們認為人力資源管理工作是人力資源部門的事情，績效考核作為人力資源管理的核心，理所當然由人力資源部門來做；另一方面是因為公司對研發(fā)人員績效考核的重要性缺乏足夠的認識。

（二）公司研發(fā)人員績效考核中存在的問題

1.缺乏完善績效管理制度

公司的根本問題，在于該企業(yè)自身并沒有針對研發(fā)部設計一套先進完善的績效管理體系，沒有建立完整的績效管理制度，僅僅是與其他部門采用一樣的績效考核流程和考核方式。該企業(yè)為了降低成本，經常根據(jù)企業(yè)運營情況，隨意調整研發(fā)部考核指標和考核標準，從而使研發(fā)人員不再相信績效考核，大大降低了研發(fā)部考核的激勵作用。

2.績效激勵沒有發(fā)揮應有的作用

作為一個以科研為主的高新技術企業(yè)，公司的績效激勵措施并不十分合理，在個人績效激勵的確定上和個人績效掛鉤力度不足，因此不能有效發(fā)揮對研發(fā)人員的激勵作用。另一方面，該企業(yè)研發(fā)部的績效激勵以獎金居多，形式比較單一，不能適應不同類型員工的需求。研發(fā)人員需求呈現(xiàn)出多元化以及分層次化的特點，除物質方面外，員工還有對精神方面、自我提升、自我實現(xiàn)等方面的需求，此中不但包含相對寬松舒適的工作環(huán)境，友好的人際關系、良好合作，還包含培訓和晉升提拔的機會，以及自我實現(xiàn)的成就感等，然而公司并沒有注重這方面的績效激勵。

3.考核標準不夠清楚、缺乏科學性

公司在進行研發(fā)人員績效考核的時候，績效考核標準不明確，考核指標與崗位職責和工作任務相脫節(jié)，各種指標體系不一致，造成績效考核結果的可比性很差，從而導致對研發(fā)部的績效評價不夠全面。而且，在公司研發(fā)人員績效考核指標當中有一些很難量化的因素，如工作態(tài)度、合作、敬業(yè)、能力等，沒有具體可衡量的指標來對其進行考核，很容易造成主觀評價。除此之外，公司也很難證明一些看起來重要的評價標準和工作績效相關，比如有時研發(fā)部負責人在績效考核時，流于形式，由于日常并不記錄員工的工作表現(xiàn)，在考核時缺少可依據(jù)的資料，很容易導致信息失真并且偏離目標，甚至于有的員工會對考核結果產生質疑。

4.過于注重績效考核，缺少績效溝通

公司研發(fā)部的一些管理者認為，在績效管理工作中，沒必要和員工進行績效溝通，他們的職責只是對下屬的工作表現(xiàn)進行績效評估，并不需要對員工的工作進行指導，更沒必要干預他們的工作。也有的管理者在對研發(fā)人員的績效考核中，因為不愿意和員工面對面反饋，害怕因此讓雙方變得尷尬，所以每次只是單純的把考核結果告知員工，并不提供給他們向上申訴的機會。還有的管理者擔心研發(fā)人員在知道考核結果后，會對其有成見，影響之后的工作，導致員工最后連最終結果都看不到。在這種情況下，造成公司研發(fā)人員無法知道自身有哪些不足，什么地方需要改進。因為雙方日常缺乏有效溝通，研發(fā)人員無法獲知該企業(yè)對他們有怎樣的期望，所以導致他們很難把握住工作核心，最終考核結果也不理想。

二、通過平衡計分卡改進企業(yè)績效考核

平衡計分卡是一套完整的績效管理工具，有助于公司從戰(zhàn)略角度制定研發(fā)人員績效考核的政策，解決研發(fā)人員績效考核中的問題。通過使用平衡計分卡把該企業(yè)的長期戰(zhàn)略和短期行為相聯(lián)結，幫助管理者實現(xiàn)長期和短期的協(xié)調管理。

（一）設計平衡計分卡的四個維度

研發(fā)人員的績效情況可以從四個方面去體現(xiàn)，這是基于戰(zhàn)略績效管理評價載體下的，這四個方面分別是:財務維度、客戶維度、內部流程維度以及學習與成長維度。

1.公司戰(zhàn)略和策略的制定與執(zhí)行可以從該企業(yè)的財務績效量度中看出，是否能提供幫助給到本期凈利潤等。獲利能力與財務目標是緊密相連的，比如一些現(xiàn)金流產生的能力、貨物的銷量增長等，用來衡量這個標準的有資本運用報酬率、附加經濟價值、營業(yè)收入等要素，企業(yè)在不同時期的財務目標是不一樣的。成長期、維持期、收獲期，這三個階段構成企業(yè)的整個生命周期。公司在這三個不同周期的策略，主要是基于財務性方面的目標出發(fā)的，包括改進研發(fā)技術并降低成本、利用資產投資、利潤成長這三種策略。

2.客戶維度。企業(yè)獲利的一個重要來源就是顧客，所以，公司一直以滿足顧客要求為目標。為了吸引住顧客，公司的管理層也會傳達自身的價值主張，因為核心顧客的訴求就是要企業(yè)做好顧客滿意度、新顧客爭取率、延續(xù)率等方面的工作。

3.內部流程維度。公司為了滿足股東以及顧客的要求而制定內部流程，在設定這個流程的維度時，應該先做價值鏈分析，改善傳統(tǒng)的營運流程，再建立一個新的可以解決需求的內部過程價值鏈。這個價值鏈包括營運、售后、創(chuàng)新這三大主要企業(yè)流程。

4.學習與成長維度。研發(fā)人員績效的標準來自于這個維度的評判，企業(yè)的重要無形資產之一就是員工的成長。其他三個層面的目標是以這個維度的目標為基礎的，而且是以這個維度作為驅動力的，因此一定要為研發(fā)人員創(chuàng)造出足夠的成長空間，來充實企業(yè)的基礎框架。

在平衡計分卡當中，每一項指標都是環(huán)環(huán)相扣的。技術評審合格率決定顧客滿意度和忠誠度；項目計劃完成率決定財務狀況和市場份額。只有通過好的產品贏得顧客的信賴，才能真正地為提高經營成果，必須用產品或服務贏得顧客的信賴，才能提升經營的質量；通過培訓員工，升級傳統(tǒng)的信息系統(tǒng)。

（二）由公司人力資源管理部門組織和推進研發(fā)部平衡計分卡

平衡計分卡是一個多功能職業(yè)項目、它包括研發(fā)部門參與的項目，傳統(tǒng)的財務管理、業(yè)務流程的再造、研發(fā)產品推廣和客戶服務、管理(崗位)責任的明確、該企業(yè)日常管理體系的建立健全、研發(fā)人員的培訓與發(fā)展等多個層面。這些都要由人力資源部門進行多方設計和協(xié)調。平衡計分卡的操作流程主要包括九個步驟。

1.前期調查。前期調查主要是為了掌握公司研發(fā)人員績效管理的現(xiàn)狀，調查的重點是為了進一步了解該企業(yè)研發(fā)人員對這一管理體系認知與接受的程度，作為該企業(yè)研發(fā)部的管理層還要掌握該企業(yè)目前管理現(xiàn)狀。

2.建立研發(fā)部的愿景與戰(zhàn)略。根據(jù)公司的現(xiàn)有研發(fā)項目與實際研發(fā)完成情況，制定研發(fā)部的戰(zhàn)略目標，再根據(jù)大的戰(zhàn)略目標去制定實際的階段性目標。將抽象的戰(zhàn)略議題具體化的操作，進一步明確研發(fā)部內外部環(huán)境及基礎條件來尋找合適的平衡計分卡計算模式。

3.組建平衡計分卡與績效管理團隊，推動研發(fā)部戰(zhàn)略發(fā)展的進程。研發(fā)部項目實施能否成功，主要看平衡計分卡與績效團隊的質量，每一位成員首先要擁有平衡計分卡與績效管理建設所需要的專業(yè)知識與技術，并了解研發(fā)部整體運作，熟悉該部門的工作流程。

4.確定研發(fā)人員成功的關鍵因素。公司研發(fā)人員的關鍵成功因素(C S F)和關鍵績效指標(K P I)都需要進行排序篩選出最優(yōu)先的績效指標，要充分考慮平衡計分卡中的每一項指標之間環(huán)環(huán)相扣的關系，這些指標既是結果又是驅動因素，它們相互影響，在不同的指標之間進行平衡測試，確保他們“平衡”地映射出各方面利益相關者的所得效益。

5.加大力度培訓研發(fā)部內部員工及高管的相關專業(yè)知識，在研發(fā)部內部組織員工進行平衡計分卡的培訓、宣傳和學習。

6.制定具體業(yè)績考核指標。不同年份、月份、季度，都要有不同的考核指標，這些指標與該企業(yè)的預算是相符合的。并與該企業(yè)的計劃和預算相結合，在該企業(yè)的不同生命周期使用不一樣的平衡計分卡衡量，注意各類指標間的各種關系，確保他們包含長短期目標。同時將該企業(yè)的評價指標分解到公司研發(fā)部門各研發(fā)人員，制定出部門績效考核指標和員工個人績效考核詳細指標，將該企業(yè)的戰(zhàn)略研究目標落實到該企業(yè)日常的研發(fā)活動中去。

7.持續(xù)平衡計分卡與績效的溝通、指導、執(zhí)行和評價。這一流程是研發(fā)部主管和下屬共同分享下屬工作中的一個信息的過程，它包括下屬工作進展情況、有哪些潛在障礙?？刹扇∈裁礃拥慕鉀Q方法以及主管如何幫助下屬解決工作中的困難。主管對員工工作中會存在一定的績效偏差，了解后及時糾正等。

8.研發(fā)人員績效信息的收集和分析。這一流程目的是為研發(fā)人員的績效評估提供依據(jù)，掌握研發(fā)人員工作中所存在情況并幫助員工解決問題、解決困難，為績效管理和戰(zhàn)略決策提供正確和公正的信息。

9.反饋與調整。不定期搜集研發(fā)人員關于績效考核方面的意見，定期修正平衡計分卡的衡量指標，并以此為制定企業(yè)戰(zhàn)略研究開發(fā)目標的的參照。通過內部會議以及專家的討論會去完善修改研發(fā)部平衡計分卡，相關的維護工作建議至少每年一次。

眾所周知，高新技術企業(yè)管理的核心是戰(zhàn)略管理，戰(zhàn)略管理的核心是人力資源管理，而人力資源管理的核心是績效管理?？梢哉f，高新技術企業(yè)一切整體的管理運營都是以績效為導向的，都是圍繞績效而展開的。因此解決好績效問題，對高新技術企業(yè)來說有著重大而深遠的意義。

[1]田大洲.制造型企業(yè)MBK3績效管理系統(tǒng)的運用[D].北京:首都經濟貿易大學，2013(5).

[2]羅 彪，王志強.績效管理實施模型[J].科研管理，2013(9).

[3]鄧 琦.企業(yè)戰(zhàn)略績效管理[J].科研管理，2012(12).

[4]蔣 蓓.平衡計分卡的實踐應用[J].價值工程，2010(2).

[5]豆世紅.提高員工績效的重要途徑[J].中國人力資源開發(fā)，2012(9):54-56.

[6]王建軍.中小制造企業(yè)績效管理存在的問題及解決思路[J].管理觀察，2012(6).

[7]馬 磊.企業(yè)在實施績效管理過程中的常見問題和對策分析[J].人力資源管理，2013(1).

[8]朱翠翠，李成標.企業(yè)研發(fā)人員績效評價存在問題及對策研究[J].企業(yè)管理，2010(1).

[9]范 胡.環(huán)境績效指標:加拿大制造企業(yè)的實例研究[J].學術園地，2013(2).