淺析中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)與策略

祝文娟

（中南財(cái)經(jīng)政法大學(xué)工商管理學(xué)院，武漢 430073）

隨著全球化進(jìn)程的不斷加速，世界經(jīng)濟(jì)的不斷交融，海外并購(gòu)案例早已屢見(jiàn)不鮮，每一個(gè)海外并購(gòu)之后都有一個(gè)充滿希望的夢(mèng)想，對(duì)于經(jīng)濟(jì)正在飛速發(fā)展的中國(guó)來(lái)說(shuō)，海外并購(gòu)也成為眾多國(guó)內(nèi)企業(yè)尋求高速發(fā)展、占領(lǐng)更大市場(chǎng)份額的必經(jīng)之路，但海外并購(gòu)不僅帶來(lái)的是完美的結(jié)合，還有很多笑容過(guò)后體味到的苦澀，完成了聯(lián)姻，幸福不一定會(huì)接踵而來(lái)，在幸福背后還有很多潛伏的危機(jī)。打開(kāi)了世界的大門，中國(guó)企業(yè)又將付出多少成長(zhǎng)的代價(jià)？如何正視這些危機(jī)，并尋找正確的途徑和措施來(lái)盡量避免這些危機(jī)具有很重要的意義。

一、中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)特征

（一）起步晚，發(fā)展速度和規(guī)模增長(zhǎng)快

20世紀(jì)初，全球性跨國(guó)公司的并購(gòu)活動(dòng)已形成了較大的規(guī)模。而我國(guó)企業(yè)真正意義上的海外投資開(kāi)始于1979年北京友誼商業(yè)服務(wù)公司在東京與日本東京丸一商事株式會(huì)社合辦的“京和股份有限公司”，通過(guò)海外并購(gòu)擴(kuò)張實(shí)力的時(shí)間則更晚，這對(duì)我國(guó)企業(yè)的全球化發(fā)展是很不利的，但中國(guó)企業(yè)并沒(méi)有因此退縮。改革開(kāi)放以來(lái)，中國(guó)企業(yè)變被動(dòng)為主動(dòng)，充分利用后發(fā)優(yōu)勢(shì)，奮起直追，積極開(kāi)展海外并購(gòu)活動(dòng)。特別在次貸危機(jī)深化之后，一些中國(guó)企業(yè)發(fā)現(xiàn)，原來(lái)很多遙不可及的并購(gòu)目標(biāo)忽然變得觸手可及，收購(gòu)價(jià)格也越來(lái)越有誘惑力，中國(guó)海外并購(gòu)市場(chǎng)在經(jīng)濟(jì)強(qiáng)勁發(fā)展和產(chǎn)業(yè)整合加速的大環(huán)境下，實(shí)現(xiàn)了井噴式增長(zhǎng)，并購(gòu)活躍度和并購(gòu)金額均創(chuàng)下歷史新高。近幾年隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)實(shí)力的增強(qiáng)，國(guó)際地位的提高，外匯儲(chǔ)備的激增，人民幣的不斷升值，中國(guó)企業(yè)擁有了更加強(qiáng)大的購(gòu)買力，在海外并購(gòu)方面活躍度更是與日俱增，以中海油收購(gòu)尼克森為基點(diǎn)開(kāi)啟了百億美元規(guī)模時(shí)代。

（二）并購(gòu)主體以國(guó)企為主

由于我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制的特殊性以及相關(guān)歷史因素，國(guó)有企業(yè)特別是大中型國(guó)有企業(yè)往往起步早、實(shí)力強(qiáng)，能獲得的政府支持更多，在經(jīng)濟(jì)實(shí)力、可動(dòng)用資源、融資渠道、抗風(fēng)險(xiǎn)能力等方面有著無(wú)可比擬的優(yōu)勢(shì)，所以國(guó)有企業(yè)始終扮演著中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)主力軍的角色，同時(shí)壟斷優(yōu)勢(shì)及其固有的國(guó)有經(jīng)濟(jì)職責(zé)也促使他們需要通過(guò)規(guī)模擴(kuò)張，為中國(guó)經(jīng)濟(jì)在海外贏得一席之地。從三一重工斥資3.24億歐元收購(gòu)世界混凝土巨頭德國(guó)的普茨邁斯特，到光明食品以7億英鎊入股了英國(guó)最大的早餐谷物品牌維他麥，直至海爾集團(tuán)宣布成為新西蘭電氣品牌斐雪派克90%股份的持有人，再到7個(gè)月拉鋸戰(zhàn)后，中海油跨過(guò)最后一道障礙，完成對(duì)加拿大油氣公司尼克森151億美元的收購(gòu)大單。中國(guó)國(guó)有企業(yè)不僅展示出了強(qiáng)大的資本競(jìng)購(gòu)實(shí)力，而且也顯示出靈敏的市場(chǎng)發(fā)現(xiàn)和資產(chǎn)捕捉能量。

在國(guó)有企業(yè)叱咤于海外資本市場(chǎng)之時(shí)，國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)也紛紛加入到分食并購(gòu)盛宴的陣營(yíng)中，并躍居為中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)新的主力團(tuán)隊(duì)，民營(yíng)企業(yè)展現(xiàn)出的活躍程度首次超越了國(guó)有企業(yè)。據(jù)畢馬威的最新統(tǒng)計(jì)資料顯示，2009年到2011年三年間國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)并購(gòu)數(shù)量比重維持在44%“原地踏步”的水平，但2012年以來(lái)，民營(yíng)企業(yè)海外并購(gòu)數(shù)量的比重一路走高，從上半年末的50%的水平上升至三季度的62.2%。與此相反照，國(guó)有企業(yè)在數(shù)量占比上正在逐漸下降，2012年三季度僅占37.8%。但民營(yíng)企業(yè)所涉及的并購(gòu)資金仍然比重較少，單筆并購(gòu)規(guī)模尚無(wú)法突破2億美元。

（三）并購(gòu)類型主要為收購(gòu)，并以控股收購(gòu)為主

并購(gòu)是兼并與收購(gòu)的總稱。兼并，是指一家企業(yè)吸收另一家企業(yè)（目標(biāo)企業(yè)），目標(biāo)企業(yè)不復(fù)存在；收購(gòu)與兼并最大的不同在于，收購(gòu)只是取得被收購(gòu)企業(yè)（目標(biāo)企業(yè)）的全部和部分所有權(quán)，目標(biāo)企業(yè)仍然存在，仍然保留原有法人地位。而兼并，不論是吸收合并還是新設(shè)合并，被并購(gòu)企業(yè)（目標(biāo)企業(yè)）都不復(fù)存在。

Zephyr數(shù)據(jù)庫(kù)中的398宗中國(guó)企業(yè)跨境并購(gòu)交易全部為收購(gòu)方式，并且顯示了控股收購(gòu)的特征。剔除63條缺少數(shù)據(jù)或不明確的記錄外，共有股權(quán)比例變化的收購(gòu)53宗，均轉(zhuǎn)變?yōu)榭毓缮踔?00%控股狀態(tài)；100%股權(quán)收購(gòu)180宗，控股收購(gòu)96宗，僅有6宗收購(gòu)的漲權(quán)比例在50%以下。

二、中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)存在的風(fēng)險(xiǎn)

（一）準(zhǔn)備和戰(zhàn)略制定階段

成功的關(guān)鍵在于充分準(zhǔn)備，企業(yè)并購(gòu)的準(zhǔn)備階段是并購(gòu)活動(dòng)的起點(diǎn)，這一階段工作的成效如何關(guān)系著并購(gòu)成功的機(jī)會(huì)有多大。這一階段的主要風(fēng)險(xiǎn)來(lái)自于企業(yè)不能正確的認(rèn)識(shí)自身的現(xiàn)狀，錯(cuò)誤的選擇目標(biāo)企業(yè)和并購(gòu)時(shí)機(jī)不當(dāng)。

要進(jìn)行一個(gè)成功的并購(gòu)就必須對(duì)企業(yè)的并購(gòu)能力進(jìn)行全面的評(píng)估，以明確自己可以進(jìn)行并購(gòu)交易的規(guī)模、范圍及各項(xiàng)影響因素，為企業(yè)并購(gòu)決策提供支持。海外并購(gòu)是一種對(duì)外直接投資行為，也是企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略行為，并購(gòu)一定要和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相吻合，要根據(jù)公司欠缺的資源、弱點(diǎn)，考慮公司的性質(zhì)、財(cái)務(wù)等來(lái)制定不同的戰(zhàn)略?？v向并購(gòu)多是同行業(yè)的上下游企業(yè)之間的并購(gòu)，所以風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)性很強(qiáng)；橫向并購(gòu)可以在地域和空間上分散相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)，但管理風(fēng)險(xiǎn)卻很大。中國(guó)企業(yè)在并購(gòu)發(fā)達(dá)國(guó)家大型企業(yè)時(shí)，如果目標(biāo)企業(yè)是技術(shù)潛力很大的企業(yè)，我們就會(huì)想方設(shè)法把這種還是潛在的技術(shù)優(yōu)勢(shì)發(fā)揮出來(lái)，這種潛在的技術(shù)優(yōu)勢(shì)在并購(gòu)過(guò)程中已經(jīng)進(jìn)行了資本化清算，如果并購(gòu)后這種潛在的技術(shù)不能轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)技術(shù)，那么中國(guó)企業(yè)就承擔(dān)了相應(yīng)的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。

（二）執(zhí)行階段的風(fēng)險(xiǎn)

有了充足的準(zhǔn)備后，需要強(qiáng)有力的執(zhí)行，執(zhí)行階段的風(fēng)險(xiǎn)主要來(lái)源于并購(gòu)談判和項(xiàng)目實(shí)施方面。

由于海外并購(gòu)涉及到目標(biāo)企業(yè)資產(chǎn)或負(fù)債轉(zhuǎn)移，需要對(duì)目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)、負(fù)債進(jìn)行評(píng)估，而目標(biāo)企業(yè)遠(yuǎn)在異國(guó)，并購(gòu)方對(duì)目標(biāo)企業(yè)的情況很難準(zhǔn)確的了解，市場(chǎng)信息也很難收集，因此對(duì)并購(gòu)該企業(yè)后的銷售潛力和預(yù)期利潤(rùn)的估計(jì)難度很大。目前，對(duì)我國(guó)眾多進(jìn)行海外并購(gòu)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，并購(gòu)資金的籌集并不困難，但都面臨融資渠道狹窄、成本偏高等一系列問(wèn)題，特別是在并購(gòu)后，如何保證在日后的資本市場(chǎng)中有著較好的融資渠道和較低成本的融資方式成了一個(gè)大問(wèn)題。

（三）整合階段的風(fēng)險(xiǎn)

整合階段是整合并購(gòu)活動(dòng)的核心，也是決定并購(gòu)成敗的關(guān)鍵。并購(gòu)是為了讓并購(gòu)雙方產(chǎn)生1+1>2的效果，這不僅是企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，而且還需要在并購(gòu)后長(zhǎng)遠(yuǎn)的經(jīng)營(yíng)下去，包括對(duì)原來(lái)的業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，對(duì)兩個(gè)公司的文化進(jìn)行融合，對(duì)并購(gòu)后的公司人事任命進(jìn)行協(xié)調(diào)等，只有充分考慮到這些因素，并購(gòu)后的企業(yè)才能順利的生存下去。若其中一個(gè)環(huán)節(jié)出錯(cuò)，整個(gè)整合階段都可能受到很大的影響。

三、中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的對(duì)策分析

（一）企業(yè)方面

1.加強(qiáng)并購(gòu)前的盡職調(diào)查

為確保海外并購(gòu)的成功，并購(gòu)方必須對(duì)被并購(gòu)方作詳細(xì)的調(diào)查，以便制定合適的并購(gòu)與并購(gòu)后整合策略。并購(gòu)調(diào)查在宏觀方面涉及兩國(guó)不同的政治、經(jīng)濟(jì)、文化、法律、宗教等信息，微觀方面涉及企業(yè)的背景與歷史、企業(yè)所在的產(chǎn)業(yè)，企業(yè)的制造方式、營(yíng)銷方式、財(cái)務(wù)資料與財(cái)務(wù)制度、研究與發(fā)展計(jì)劃等各種相關(guān)的問(wèn)題。并購(gòu)盡職調(diào)查的主要內(nèi)容包括：目標(biāo)公司產(chǎn)權(quán)組織和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，附屬協(xié)議，債務(wù)和義務(wù)，政府規(guī)定，稅務(wù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，管理和雇員情況，法律糾紛情況，資產(chǎn)情況，經(jīng)營(yíng)情況，保險(xiǎn)情況，實(shí)質(zhì)性協(xié)議，環(huán)境問(wèn)題，市場(chǎng)開(kāi)拓和價(jià)格問(wèn)題，知識(shí)產(chǎn)權(quán)等內(nèi)容。

2.選擇恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)市場(chǎng)

（1）雙方經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略上的互補(bǔ)性。海外并購(gòu)并不是單方面的獲益行為，只有并購(gòu)方認(rèn)清自己能夠?yàn)樗?gòu)買的目標(biāo)企業(yè)做什么貢獻(xiàn)，而不僅僅是目標(biāo)企業(yè)能為并購(gòu)方做什么貢獻(xiàn)時(shí)，收購(gòu)才能成功。也就是說(shuō)要降低和控制并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，必須是雙方的優(yōu)勢(shì)能夠互補(bǔ)。通常企業(yè)都希望通過(guò)并購(gòu)來(lái)彌補(bǔ)自己在戰(zhàn)略上的某些劣勢(shì)，同時(shí)充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì)，從中獲益。但事實(shí)證明，并購(gòu)方不僅要從目標(biāo)企業(yè)中獲得好處，也要考慮能給目標(biāo)企業(yè)帶去什么，也就是雙方在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略上是否具有互補(bǔ)性，這是并購(gòu)能否成功的一個(gè)關(guān)鍵的因素。

（2）雙方經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的相關(guān)性。兩個(gè)企業(yè)間生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)范圍相近或相同，意味著在實(shí)現(xiàn)并購(gòu)之后，并購(gòu)企業(yè)不需要對(duì)被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行大幅度的調(diào)整便能很快地對(duì)其進(jìn)行有效的管理，在擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模的同時(shí)又能降低并購(gòu)成本，還可以產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)。當(dāng)然并購(gòu)雙方在經(jīng)營(yíng)范圍是否必須有相關(guān)性還得看并購(gòu)的目的，如果目的在于擴(kuò)大國(guó)外市場(chǎng)份額，那么目標(biāo)企業(yè)必須要和并購(gòu)企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)高度相關(guān)，若并購(gòu)目的在于協(xié)同效應(yīng)，那么兩個(gè)企業(yè)業(yè)務(wù)應(yīng)具有適應(yīng)性；若并購(gòu)目的在于多元化經(jīng)營(yíng)減少企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，那么兩個(gè)企業(yè)間的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域相關(guān)程度越低越好。

（3）具有一定發(fā)展?jié)摿Φ哪繕?biāo)企業(yè)。企業(yè)的價(jià)值通常與其盈利能力和成長(zhǎng)潛力成正比，海外并購(gòu)也應(yīng)該選擇發(fā)展?jié)摿^大的目標(biāo)企業(yè)，外國(guó)的公司在中國(guó)的并購(gòu)目標(biāo)一般都是我國(guó)國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的企業(yè)，如成長(zhǎng)性很好的青島啤酒被AB公司收購(gòu)，眾所周知的“中華牙膏”和“美加凈”也在1999年被聯(lián)合利華租賃，這些外國(guó)公司在中國(guó)的并購(gòu)無(wú)疑是成功的，也證實(shí)了收購(gòu)具有發(fā)展?jié)摿Φ钠髽I(yè)的重要性。

目標(biāo)企業(yè)若發(fā)展?jié)摿Σ淮?，甚至面臨虧損，則會(huì)以較低的價(jià)格出售，若國(guó)內(nèi)企業(yè)只看到了較低的成本而忽視了購(gòu)買對(duì)象的價(jià)值，就會(huì)導(dǎo)致并購(gòu)之后整合難度大，發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)大的局面。

3.注重海外并購(gòu)的后期整合

要實(shí)現(xiàn)并購(gòu)后的有效整合，首先，要有清晰明確的整合指導(dǎo)方針，使公司的文化、愿景、創(chuàng)造價(jià)值的方式、組織整合的目的和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的計(jì)劃等得到全體管理層的認(rèn)可。其次，要充分調(diào)動(dòng)利益相關(guān)者的積極性，包括企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)、員工、客戶、合作伙伴、分銷商、當(dāng)?shù)卣捅O(jiān)管部門等都應(yīng)該得到充分的重視和有效管理。最后，要重視企業(yè)文化的融合。合并后和公司應(yīng)該制定好短期和長(zhǎng)期的組織構(gòu)架、工作流程等計(jì)劃，從包容性、獨(dú)立性、創(chuàng)新性等多個(gè)方面進(jìn)行考察。

4.加強(qiáng)與目標(biāo)所在地政府的溝通，規(guī)避政治風(fēng)險(xiǎn)

在法律允許的限度內(nèi)，可以通過(guò)各種渠道與目標(biāo)企業(yè)所在國(guó)國(guó)會(huì)和政府進(jìn)行溝通。如外交渠道、民間友好機(jī)構(gòu)、在目標(biāo)企業(yè)所在地有影響力的人物搭線牽橋，日本索尼在并購(gòu)美國(guó)哥倫比亞電影公司時(shí)候就是找到當(dāng)時(shí)已經(jīng)卸任美國(guó)國(guó)務(wù)卿的基辛格，借助基辛格在美國(guó)的政治影響力，索尼消除了美國(guó)政府對(duì)并購(gòu)的偏見(jiàn)，并如愿以償?shù)氖召?gòu)了哥倫比亞電影公司。這樣來(lái)取得東道國(guó)政府的支持和理解，爭(zhēng)取同目標(biāo)企業(yè)的友好合作，使當(dāng)?shù)卣o予中國(guó)企業(yè)寬松的政治環(huán)境。同時(shí)也可以采取靈活的并購(gòu)方式，如漸進(jìn)式，以合作或者并購(gòu)部分股權(quán)的方式樹(shù)立良好的企業(yè)形象，等待時(shí)間成熟時(shí)再收購(gòu)合資方的股份，達(dá)到收購(gòu)的目的。

（二）政府方面

1.完善法律和政策體系，支持企業(yè)的海外并購(gòu)?fù)顿Y

全球資源環(huán)境的約束日益嚴(yán)重，國(guó)際間產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，貿(mào)易保護(hù)主義明顯抬頭，中國(guó)一直力推“走出去”戰(zhàn)略，鼓勵(lì)支持有條件的企業(yè)開(kāi)展兼并重組，但是在并購(gòu)重組過(guò)程中，仍然存在審批環(huán)節(jié)過(guò)于繁瑣、監(jiān)管過(guò)多、保障機(jī)制不健全不完善等不利因素。按發(fā)改委《境外投資項(xiàng)目暫行管理辦法》，商務(wù)部《境外投資管理辦法》和外管局《境內(nèi)機(jī)構(gòu)境外直接投資的外匯管理規(guī)定》的相關(guān)規(guī)定，境外投資需經(jīng)發(fā)改委對(duì)境外投資項(xiàng)目的核準(zhǔn)，商務(wù)部對(duì)境外開(kāi)設(shè)企業(yè)的核準(zhǔn)，外管局對(duì)外匯資金來(lái)源以及使用外匯核準(zhǔn)等三重審核。同時(shí)，還需按不同企業(yè)類型和中方投資額大小、類別，報(bào)中央、地方相關(guān)部門審批，審批模式為強(qiáng)制性“事前審批”，這些都對(duì)中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)造成了障礙和壓力。

2.以具體措施鼓勵(lì)民營(yíng)企業(yè)的海外并購(gòu)活動(dòng)

當(dāng)前中國(guó)政府對(duì)民企海外并購(gòu)的具體操作流程存在多頭審批的種種限制：如商務(wù)部《關(guān)于外國(guó)投資者并購(gòu)境內(nèi)企業(yè)的規(guī)定》只有上市所在地具有完善的證券交易制度的境外上市公司（不包括柜臺(tái)交易），以及特殊目的公司并購(gòu)境內(nèi)企業(yè)兩種情形，方可與境內(nèi)企業(yè)進(jìn)行跨境換股交易，限制了民企跨國(guó)并購(gòu)標(biāo)的選擇范圍；商務(wù)部《規(guī)定》還限定外國(guó)投資者原則上應(yīng)在被收購(gòu)企業(yè)股權(quán)轉(zhuǎn)讓完成并取得最新?tīng)I(yíng)業(yè)執(zhí)照后三個(gè)月內(nèi)支付全部的股權(quán)轉(zhuǎn)讓價(jià)款，對(duì)于有特殊情況需要延期的，最長(zhǎng)不得超過(guò)一年。這些無(wú)疑都在一定程度上阻礙了民企的海外并購(gòu)之路。

相對(duì)于國(guó)企、央企而言，民營(yíng)企業(yè)更容易規(guī)避來(lái)自被并購(gòu)國(guó)的“政治風(fēng)險(xiǎn)”，從而增加并購(gòu)成功率，但由于民營(yíng)企業(yè)普遍資金規(guī)模小，海外并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)不足，民營(yíng)企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)也相對(duì)較高。為此，政府應(yīng)加強(qiáng)對(duì)民營(yíng)企業(yè)海外并購(gòu)扶持力度，以具體措施鼓勵(lì)民企的海外并購(gòu)，如加強(qiáng)企業(yè)間相互聯(lián)合做穿針引線的工作，特別是國(guó)有大型能源企業(yè)和地方中小民營(yíng)能源企業(yè)之間的聯(lián)合；加快債券市場(chǎng)發(fā)展步伐，積極拓展民營(yíng)企業(yè)的債券融資渠道；鼓勵(lì)發(fā)展私募股權(quán)基金；發(fā)展股票市場(chǎng)，進(jìn)一步開(kāi)辟民營(yíng)企業(yè)股票市場(chǎng)融資渠道；支持民營(yíng)企業(yè)開(kāi)辟國(guó)際渠道進(jìn)行融資等。

隨著中國(guó)在國(guó)際舞臺(tái)上占據(jù)越來(lái)越重要的位置，中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的步伐也會(huì)越來(lái)越堅(jiān)定，中國(guó)企業(yè)在世界舞臺(tái)上也展示了充分的活力和生命力，隨著時(shí)代的變遷，世界局勢(shì)的變化，海外并購(gòu)的特點(diǎn)在不斷變化，并購(gòu)所承受的風(fēng)險(xiǎn)也層出不窮，企業(yè)需要根據(jù)實(shí)際情況不斷調(diào)整戰(zhàn)略行為。

海外并購(gòu)是一條漫長(zhǎng)的道路，在不斷實(shí)踐和總結(jié)的過(guò)程中，相信我們能探索出一條屬于我們的中國(guó)特色的海外并購(gòu)之路。

[1]黃凌靈.關(guān)于企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題的探討[J].會(huì)計(jì)之友，2010(7).

[2]劉 薇.中國(guó)企業(yè)海外投資經(jīng)營(yíng)中的風(fēng)險(xiǎn)成因與對(duì)策[J].企業(yè)導(dǎo)報(bào)，2011(1).

[3]劉 洋，于 澤.金融危機(jī)背景下我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的策略和建議[J].特區(qū)經(jīng)濟(jì)，2011(3).

[4]劉寅龍.中國(guó)海外并購(gòu)的基本特征及其面臨的特殊障礙[J].中國(guó)外資，2012(10).