移植、整合、躍變：創(chuàng)新三重門

文/龔焱　中歐國際工商學院創(chuàng)業(yè)學助理教授

移植、整合、躍變：創(chuàng)新三重門

文/龔焱中歐國際工商學院創(chuàng)業(yè)學助理教授

從山寨、整合到躍變，你的企業(yè)如何實現(xiàn)價值創(chuàng)新？

在這個商業(yè)時代，我們面對的是兩個重要變化：第一，定價權(quán)從渠道轉(zhuǎn)移到了買方，即用戶手中；第二，是產(chǎn)品供給不足到供過于求的迅速轉(zhuǎn)變。它們對互聯(lián)網(wǎng)前時代的兩大經(jīng)典戰(zhàn)略路徑提出了嚴峻的挑戰(zhàn)：在中國的許多行業(yè)，通過成本領(lǐng)先和技術(shù)差異化兩大戰(zhàn)略獲得競爭優(yōu)勢已經(jīng)難上加難，只有價值創(chuàng)新才能推動企業(yè)的持續(xù)成長。

價值創(chuàng)新包括兩個維度，首先，價值創(chuàng)新是關(guān)于企業(yè)如何以用戶為中心，為用戶創(chuàng)造和傳遞價值；第二個維度，是企業(yè)在為用戶創(chuàng)造價值的基礎(chǔ)上，設(shè)計盈利模式和運營系統(tǒng)從而捕獲價值。

那么，價值創(chuàng)新的路徑有哪些？通過分析國內(nèi)企業(yè)，就會發(fā)現(xiàn)價值創(chuàng)新主要有三大路徑：移植性創(chuàng)新、整合創(chuàng)新以及躍變式創(chuàng)新。

移植性創(chuàng)新是指創(chuàng)業(yè)者在全球其他地方、其他時點和其他行業(yè)挖掘創(chuàng)新元素，并有效地進行本土化拷貝；與此同時，一些企業(yè)將不同國家、不同市場的元素糅合到一起，最后形成新的形態(tài)，即整合創(chuàng)新；還有一些能夠不斷迭代，最終實現(xiàn)躍變型創(chuàng)新，即真正的原創(chuàng)。

無處不在的移植性創(chuàng)新

要成功進行模仿移植，創(chuàng)業(yè)者需要將自己沉浸在被模仿對象的原始場景里。

我們可以在許多中國企業(yè)身上看到移植的影子。硅谷有一家名為“方塊”（Square）的公司，其產(chǎn)品是一個安裝在iPhone手機上的讀卡器，可以將手機變成POS機，這為許多沒有POS機的小商販提供了很有趣的解決方案。而在中國，拉卡拉就通過移植創(chuàng)新將這種產(chǎn)品形態(tài)應(yīng)用到本地市場。

移植創(chuàng)新在各個領(lǐng)域都非常普遍，它是一種低成本、相對低風險的創(chuàng)新；同時，它又符合經(jīng)濟創(chuàng)新的原則——移植創(chuàng)新是從市場真實需求，而不是偽需求出發(fā)；在某種程度上，它還可以彌補原創(chuàng)能力的不足。在擁有巨大市場規(guī)模的中國，加上快速迭代的能力，移植性創(chuàng)新的確可以造就偉大的企業(yè)。

德國山寨工廠Rocket Internet難道只有中國企業(yè)偏愛模仿和復(fù)制？其實不然。德國有一家名為Rocket Internet的企業(yè)，其核心戰(zhàn)略就是移植性創(chuàng)新，并將山寨做到了極致。

Rocket Internet的模仿目標主要來自美國硅谷和中國兩大市場，它所山寨的領(lǐng)域主要集中在電子商務(wù)、交易平臺和金融技術(shù)。這家公司的創(chuàng)始人認為，并不是所有人都能像特斯拉一樣擁有極強的原創(chuàng)創(chuàng)新能力，而大公司也不可能在各處開花，所以Rocket Internet戰(zhàn)略性地選擇新興市場，趕在原型公司之前將其成功的商業(yè)模式快速復(fù)制過去。

它是怎么做到的？在市場A（硅谷或者中國）發(fā)現(xiàn)了成功的商業(yè)模式后，Rocket Internet利用共享的底層平臺、程序模塊和UI設(shè)計，快速地在市場B、C、D復(fù)制和執(zhí)行。公司在柏林總部的開發(fā)人員超過250人，在執(zhí)行層面，它運用高度標準化的工廠模式，各地區(qū)的運營隊伍嚴格地執(zhí)行從開始到結(jié)束的每一個環(huán)節(jié)。Rocket Internet有著迅速而強大的執(zhí)行力：一旦發(fā)現(xiàn)可行的商業(yè)模式，在同一天開發(fā)人員就開始編程，網(wǎng)站兩三周內(nèi)就可以上線。再強大的硅谷公司，也沒有能力迅速在全球布局，而Rocket Internet正好打了這個時間差。它的回報率也十分驚人：雖然是一家山寨型的互聯(lián)網(wǎng)公司，卻已經(jīng)在去年成功上市，市值達到80億歐元。

這則案例帶給我們幾則啟示：首先，移動互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)方生方滅。此時，最重要的能力之一就是在全球范圍內(nèi)保持對新技術(shù)和新模式的敏感度，成為高敏的人群或公司。第二，創(chuàng)業(yè)者需要發(fā)現(xiàn)自己、了解自己的基因——究竟是探路者還是執(zhí)行者？在市場拓展上，你想用自己的團隊覆蓋所有地區(qū)，還是內(nèi)部孵化，幫助合作伙伴成功的模式？不僅如此，你的基因能夠支撐自己去搶占一線城市還是二線城市？主流的細分市場還是邊緣的細分市場？在復(fù)制和拷貝其他成功模式之前，這些都是需要考慮的問題。

移植性創(chuàng)新有局限雖然移植性創(chuàng)新是許多創(chuàng)業(yè)者選擇的路徑，但不可否認的是，它也有著很大的局限性。

通常來說，創(chuàng)業(yè)者會選擇一個在時間T、市場A中已經(jīng)經(jīng)過驗證，部分成功或完全成功的案例，將它復(fù)制到時間T+1、市場B中。在自己的樣本空間里，成功的企業(yè)已經(jīng)驗證了概念從設(shè)想到實現(xiàn)的完整過程，但對于想要拷貝它的企業(yè)來說，其局限性體現(xiàn)在兩個方面：首先，作為一個單樣本空間、獨特時點的測試，從本質(zhì)上來說是不可完全復(fù)制的。如果模仿者忽略了被模仿對象的演進特征、生長過程、空間特征，只看到某個特定時刻的特征并簡單地推斷出因果關(guān)系，得到的結(jié)論便會有偏差，甚至是扭曲的。這也能夠解釋為何許多創(chuàng)業(yè)者在復(fù)制過程中間，在新市場、新場景中遭到了排斥反應(yīng)。

移植性創(chuàng)新的第二種局限性，就是所謂的“后視偏差”（Retrospective Bias）。許多成功的創(chuàng)業(yè)者背后其實有著很復(fù)雜的成功原因，甚至是一個非常偶然的決定使得他們成為“神話”，但追隨者們?nèi)詴つ康貙⑺麄兊某晒w因于精心的策劃和完美的戰(zhàn)略布局。

為了打破這兩種局限性，成功地對被模仿對象進行移植，創(chuàng)業(yè)者們需要學習對單樣本的分析能力，即“Interpretation（演繹）”的能力。這種解讀區(qū)別于A和B之間關(guān)聯(lián)性或因果性的分析，而是真正將自己沉浸在被模仿對象的原始場景里，站在各個利益相關(guān)方的角度對整個過程進行解讀。對于創(chuàng)業(yè)者來說，雖然無法像柳傳志那樣在聯(lián)想培育成熟的復(fù)盤文化和方法，但應(yīng)該至少回到模仿對象案例中的場景去，分析各個利益相關(guān)方的角色和重要性，并對比所要移植的場景的差異點。移植一定會導(dǎo)致某種程度的排斥反應(yīng)，創(chuàng)業(yè)者需要有所預(yù)期。

雖然人們一直談?wù)撝袊髽I(yè)如何山寨國外的成功模式或產(chǎn)品技術(shù)，但現(xiàn)在，我們更多看到的是雙向的模仿學習。C2C（Copy to China，復(fù)制到中國）的現(xiàn)象仍屢見不鮮，與此同時，從應(yīng)用層面，尤其在移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，中國與硅谷的差距逐漸拉近，甚至有趕超之勢。人口紅利、密度紅利、迭代速度以及勞動力的成本優(yōu)勢等原因，讓我們正在目睹C2C到2CC（To Copy China，到中國復(fù)制）的轉(zhuǎn)變。

整合創(chuàng)新的典范：Minerva

整合創(chuàng)新的精髓是跨行業(yè)交叉授粉、跨地區(qū)整合嫁接。

比移植性創(chuàng)新更進一步的是整合創(chuàng)新，包括跨行業(yè)的交叉授粉和跨地區(qū)的整合嫁接兩種方式。在整合創(chuàng)新中，最有代表性的例子要數(shù)在硅谷成立的Minerva大學。

Minerva大學的校園概念是“4年時間，7個城市”，在舊金山、香港、孟買、布宜諾斯艾利斯、柏林、倫敦和紐約，學生將度過大學4年時間。而在每一個城市，Minerva都沒有自己的線下校園，而是充分挖掘當?shù)氐馁Y源，在社會上找到教學樓、圖書館、食堂、健身房，學校甚至利用城市的公園、文化場景，讓學生充分融入其中。除了線下部分，Minerva還擁有線上的定制化平臺，整合全球頂尖的教授團隊，并以小班化教學和討論的方式充分評估每個學生的學習進程。

作為一所全球性的大學，其錄取形式也是顛覆式的。Minerva拋棄了傳統(tǒng)的招生流程，通過自己獨有的在線測試和面試招生。它的學費是每年28000美元，還不到美國頂尖大學學費的一半。既然不從學費中賺錢，那學校如何籌資？Minerva發(fā)揮了初創(chuàng)公司的特點，充分整合了互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)，尤其是VC行業(yè)的要素。區(qū)別于大學收取學費、公益化募捐的方式，這所大學已經(jīng)完成了A輪和B輪融資。

在整合創(chuàng)新中，企業(yè)應(yīng)該遵循三大基本原則。首先，是交叉授粉的原則。Minerva能夠?qū)⒑芏嘈袠I(yè)的不同元素整合在一起，形成一種新的教育模式?，F(xiàn)在國內(nèi)的在線教育行業(yè)中，也有大量的跨界和嫁接正在進行：正在進行的“人人教”“瘋狂老師”等等，就徹底顛覆了傳統(tǒng)線下一對一的教育模式，成為在線教育嫁接Uber模式的一種探索；在線教育和Oculus的結(jié)合，可以用低成本實現(xiàn)教育的場景化。

第二個原則，思維至簡。在創(chuàng)新中，回到問題的起點，譬如去問：教育的本質(zhì)是什么？終極本源是什么？無論形式多么花哨，教育還是應(yīng)該回到它的終極體驗。

第三原則，聚焦和迭代，在試錯的過程中不斷找到新的思路。

想要實現(xiàn)整合創(chuàng)新，公司可以從以下途徑入手：從公司治理的角度，可以通過不同形態(tài)的董事會和私董會進行整合；還有一種方式就是特別顧問，即技術(shù)守門員的角色。平安保險CEO馬明哲就曾聘請過特別顧問，其任務(wù)就是經(jīng)常出沒在硅谷和華爾街，挖掘新的技術(shù)和思維方式，帶回并嫁接到平安現(xiàn)有的模式上。

極為少見的躍變式創(chuàng)新

躍變式創(chuàng)新的企業(yè)需要完成從價值鏈到價值網(wǎng)絡(luò)的蛻變。

一些中國企業(yè)正在嘗試創(chuàng)新的第三種，也是最難的一種路徑：躍變式創(chuàng)新。躍變式企業(yè)試圖將公司的價值鏈擴展到價值網(wǎng)絡(luò)的概念，將傳統(tǒng)的上下游關(guān)系升級為相關(guān)利益者組成的價值網(wǎng)絡(luò)。以海爾為例，它正在重組自己的組織架構(gòu)，將原本封閉式的組織形態(tài)開放出來，最大限度地連接利用內(nèi)部和外部的資源。通過這種開放性，獲取過去獲取不到的資源，并且通過連接來產(chǎn)生更多創(chuàng)新。

然而，每個組織形態(tài)都擁有自己的邊界，越是高級的組織形態(tài)邊界越強。要實現(xiàn)真正的躍變性創(chuàng)新，就需要對組織底層的DNA進行重組，完成從價值鏈到價值網(wǎng)絡(luò)的蛻變。

［本文根據(jù)龔焱教授在深圳精準創(chuàng)新高峰論壇上的演講以及本刊編輯對其采訪整理而成。］