電商“四冠王”的下一步

文/潘東燕

電商“四冠王”的下一步

文/潘東燕

連續(xù)四年的天貓品類銷量冠軍駱駝，面對(duì)微商時(shí)代又在思考什么？

萬金剛，廣州駱駝服飾有限公司CEO。2001年，萬金剛收購(gòu)擁有100多年歷史的鞋業(yè)品牌“CAMEL駱駝”，帶領(lǐng)駱駝品牌走向復(fù)興之路。經(jīng)過十多年的發(fā)展，目前駱駝旗下?lián)碛旭橊剳敉狻Ⅰ橊勑蓍e、駱駝商務(wù)等三大系列產(chǎn)品，成長(zhǎng)為國(guó)內(nèi)戶外及休閑服飾領(lǐng)域的領(lǐng)軍企業(yè)。

2010年，駱駝開始在天貓等電商平臺(tái)開設(shè)官方旗艦店，此后戶外、男鞋、男裝、女鞋等品類全面開花，連續(xù)四年拿下天貓“雙十一”同品類銷量第一。2014年，駱駝戶外鞋同時(shí)拿下線下市場(chǎng)綜合占有率第一和線上全網(wǎng)銷量第一，實(shí)現(xiàn)“線上線下齊飛”。

電商不只為賣貨，更是品牌觸點(diǎn)

《中歐商業(yè)評(píng)論》（以下簡(jiǎn)稱CBR）：駱駝?dòng)|網(wǎng)以來，整體定位及經(jīng)營(yíng)思路發(fā)生過哪些大的變化？

萬金剛：最早由于完全不懂，將電商看作是傾銷線下滯銷產(chǎn)品的渠道，而且將經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)錯(cuò)放在了企業(yè)官網(wǎng)，希望自己對(duì)渠道有更強(qiáng)的掌控力。后來發(fā)現(xiàn)流量成本太高，我們很快調(diào)整方向，將經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)轉(zhuǎn)移至各電商平臺(tái)的官方旗艦店，同時(shí)將電商重新定義為完全不同于線下渠道的渠道，由于受眾完全不同，本就應(yīng)該分開運(yùn)營(yíng)。于是駱駝的線上和線下渠道在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品定價(jià)、市場(chǎng)營(yíng)銷等方面全部獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，但產(chǎn)品品質(zhì)沒有太大區(qū)別，因?yàn)楣?yīng)鏈、生產(chǎn)線是一致的。獨(dú)立分開運(yùn)營(yíng)也解決了線上、線下渠道沖突的問題。

線上、線下消費(fèi)人群最大的區(qū)別就是年齡差異。對(duì)于服飾這個(gè)年齡特質(zhì)差異特別顯著的品類來說，兩個(gè)渠道受眾確實(shí)完全不同，通過獨(dú)立運(yùn)營(yíng)就不太會(huì)存在沖突的問題。但對(duì)于年齡特質(zhì)不敏感的品類來說，如建材、電子產(chǎn)品等，沖突的問題依然會(huì)存在。到了第三個(gè)階段，我們將電商看作是品牌企業(yè)與消費(fèi)者互動(dòng)的一個(gè)觸點(diǎn)，而不僅僅是賣貨那么簡(jiǎn)單。

CBR：從事電商的過程中，最大的難處是什么，你們?yōu)槭裁茨茉趥鹘y(tǒng)企業(yè)中脫穎而出？

萬金剛：很多傳統(tǒng)企業(yè)是在外部環(huán)境和商業(yè)模式相對(duì)穩(wěn)定的環(huán)境下發(fā)展起來的，很難適應(yīng)當(dāng)下變化如此之快的商業(yè)環(huán)境，沒有大的刺激，它們很難改變。模式跟不上時(shí)代，生意就會(huì)很難做。最難的是必須準(zhǔn)確地去理解電商究竟是做什么的。如果純粹是為了賣貨，隨著消費(fèi)者在網(wǎng)上的注意力日漸分散，未來流量成本會(huì)越來越高，新客戶獲取難度越來越大，轉(zhuǎn)型會(huì)很艱難。

我們對(duì)互聯(lián)網(wǎng)和消費(fèi)者的理解可能比其他傳統(tǒng)企業(yè)要準(zhǔn)確一些。對(duì)我們來說，電商除了賣貨，更重要的是可以觸達(dá)消費(fèi)者。在只有線下渠道的年代，我們也在做社群和粉絲，但由于擴(kuò)散速度太慢，很難聚集人群?，F(xiàn)在通過APP和互聯(lián)網(wǎng)將品牌、產(chǎn)品、終端、俱樂部、消費(fèi)者串起來就會(huì)容易很多。如果流量始終控制在電商平臺(tái)手里，對(duì)品牌企業(yè)來說并不是好事。通過APP、線下活動(dòng)等把消費(fèi)者轉(zhuǎn)化成粉絲，可以參與吐槽和分享，一起構(gòu)建以駱駝產(chǎn)品和品牌為核心的消費(fèi)者生態(tài)圈。

萬金剛

廣州駱駝服飾有限公司CEO。

剛開始時(shí)我們也覺得很難、很遲疑，但做起來后發(fā)現(xiàn)也沒有那么難。今年3月，我們投資做了一個(gè)戶外社交APP—在外，現(xiàn)在每天都有超過1000名新用戶加入進(jìn)來，馬上就有超過10萬粉絲參與其中互動(dòng)了，某天有超過47000個(gè)互動(dòng)帖子，整體效果還是很不錯(cuò)的。

對(duì)于很多品牌商來說，當(dāng)它將商品賣給消費(fèi)者后，就生怕消費(fèi)者再來找它們，因?yàn)槊鎸?duì)的可能就是售后問題和投訴，但我們不僅不怕，最好消費(fèi)者能夠天天來找我們，我們非常歡迎，這就是變化。這個(gè)事如果做成，對(duì)駱駝會(huì)有一個(gè)很大的促進(jìn)。

如果非要總結(jié)一點(diǎn)我們能夠脫穎而出的成功經(jīng)驗(yàn)，那就是——看好了，就盡早入場(chǎng)！如前面所提到的，我們做電商其實(shí)也走過彎路，但當(dāng)時(shí)認(rèn)準(zhǔn)了電商是個(gè)大趨勢(shì)，因此很早就入場(chǎng)了。當(dāng)時(shí)有免費(fèi)流量、平臺(tái)扶持等各種紅利，同時(shí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手又相對(duì)較少，因此即使犯錯(cuò)我們依然有時(shí)間快速調(diào)整并始終走在最前面。

萬金剛說

“如果非要總結(jié)一點(diǎn)我們能夠脫穎而出的成功經(jīng)驗(yàn)，那就是——看好了，就盡早入場(chǎng)！”

CBR：你如何選擇電商團(tuán)隊(duì)的一把手？電商團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)及人員構(gòu)成是什么情況？

萬金剛：我是自己牽頭做，當(dāng)時(shí)覺得電商好玩、有挑戰(zhàn)，線下渠道運(yùn)營(yíng)比較程式化，沒有太多新鮮的東西，缺乏創(chuàng)新和挑戰(zhàn)，毫無成就感。

駱駝電商團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)非常扁平，1000多人的團(tuán)隊(duì)沒有一個(gè)副總裁。我們按產(chǎn)品系列分為各個(gè)項(xiàng)目，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人直接對(duì)我負(fù)責(zé)。如戶外項(xiàng)目會(huì)有個(gè)負(fù)責(zé)人，同時(shí)戶外在全網(wǎng)有若干個(gè)旗艦店，每個(gè)店設(shè)有店長(zhǎng)、副店長(zhǎng)等職務(wù)。在開店方面，我們是全網(wǎng)覆蓋的，所有電商平臺(tái)都有我們的旗艦店。這主要出于兩點(diǎn)考慮：首先，店多可以增加與消費(fèi)者互動(dòng)的觸點(diǎn)，沒有什么壞處；其次，現(xiàn)在根本不知道接下來哪個(gè)電商平臺(tái)會(huì)異軍突起，必須全面撒網(wǎng)。

在團(tuán)隊(duì)成員方面，除了前端的產(chǎn)品、研發(fā)等是來自原有團(tuán)隊(duì)外，其余都是新招收進(jìn)來的。我們沒有特別去招電商的人，一是當(dāng)時(shí)合適的人不好找，二是用人成本也太高。但有一條是肯定的，那就是必須招年輕人，讓他們摸索著去做。電商團(tuán)隊(duì)中除去庫管的員工，估計(jì)有近一半是90后。在我看來，線上線下本質(zhì)上只是交易場(chǎng)景不同而已，其余沒有特別大的差異，只要是年輕人，都能很快適應(yīng)和上手。

電商是產(chǎn)品導(dǎo)向，而非場(chǎng)景導(dǎo)向

CBR：戶外品牌通常非常注重專業(yè)性，經(jīng)營(yíng)偏向于垂直深耕，而駱駝似乎走了另外一條道路，覆蓋了全線產(chǎn)品，這是怎么考慮的？

萬金剛：在這方面我們確實(shí)比較特別，品牌覆蓋了戶外、休閑、男鞋、男裝、女鞋、童裝等全線產(chǎn)品。這是我們的特色，也是我們比較堅(jiān)持的路線。

駱駝是一種慢吞吞、步履優(yōu)雅的動(dòng)物，給人一種很悠閑的感覺。我們是圍繞這種感覺來定位產(chǎn)品，而非打造某個(gè)細(xì)分領(lǐng)域的專業(yè)性。當(dāng)然戶外和休閑是主打品類，其他是補(bǔ)充性的。

與此同時(shí)，電商平臺(tái)和線下的商鋪很不一樣。對(duì)于線下商鋪來說，場(chǎng)景非常重要，但電商平臺(tái)更多是在做一個(gè)產(chǎn)品的展示——有70%的消費(fèi)者通過搜索具體產(chǎn)品直接切入產(chǎn)品頁面，只有30%的消費(fèi)者會(huì)通過官方旗艦店進(jìn)入具體的產(chǎn)品頁面。由于各個(gè)電商平臺(tái)的流量成本很高，產(chǎn)品線更寬可以大幅提升流量的轉(zhuǎn)化率，運(yùn)營(yíng)效率會(huì)更高。

CBR：連續(xù)四年拿下天貓“雙十一”同品類冠軍，有哪些心得可以分享？

萬金剛：在這方面大家有很多誤解，認(rèn)為有什么技巧可以使自己在“雙十一”那天引爆，進(jìn)而奪冠。其實(shí)對(duì)我們來說，最大的經(jīng)驗(yàn)就是——功夫在平時(shí)，實(shí)力使然。商鋪日常的運(yùn)營(yíng)情況如何，是否足夠多地觸達(dá)到消費(fèi)者，是否在運(yùn)營(yíng)細(xì)節(jié)上足夠用心……臨時(shí)抱佛腳是行不通的。例如，我們倉(cāng)庫布局越來越多，給消費(fèi)者配送越來越快；2011年時(shí)出現(xiàn)過貨不夠賣的情況，后來就做了優(yōu)化和改進(jìn)……全年總量來看，在各個(gè)細(xì)分品類我們也幾乎都是第一或前三。其他行業(yè)奪冠的企業(yè)通常也是如此。

“雙十一”奪冠除了銷售收入外，也確實(shí)會(huì)有廣告效應(yīng)，會(huì)提升品牌的影響力。但即便如此，我們也從來不考慮以低價(jià)虧損的方式去沖銷量。我們這個(gè)行業(yè)的盈利模式非常傳統(tǒng)，那就是賣東西必須賺錢。賺錢是前提，其他是后話。

圖1　 駱駝服飾歷年“雙十一”銷售額折線圖（單位：億元）

殺入微商時(shí)代

CBR：現(xiàn)在你們面臨的最大的挑戰(zhàn)是什么？

萬金剛：現(xiàn)在的挑戰(zhàn)是生態(tài)圈我們還沒完全做起來，微商或者說是共享經(jīng)濟(jì)時(shí)代又來了。生態(tài)圈似乎還不夠，最終品牌企業(yè)和消費(fèi)者之間應(yīng)該是一種利益共享關(guān)系，而不單純是吐槽和分享互動(dòng)的關(guān)系。事實(shí)上，粉絲關(guān)系是靠不住的，我們?cè)?jīng)都是諾基亞的粉絲，但現(xiàn)在呢？互動(dòng)是短期的，但利益是持久的。朋友之間如果沒有利益關(guān)系的互動(dòng)，其實(shí)也很難持久。

微商現(xiàn)在做得好的還不多，大家遇到的困惑比較多，正因如此，我們才有機(jī)會(huì)。在我看來，它之于電商正如當(dāng)年電商之于傳統(tǒng)渠道一樣，是一種趨勢(shì)性和革命性的潮流。我提拔了一個(gè)總監(jiān)管理運(yùn)營(yíng)上已經(jīng)相對(duì)成熟的電商團(tuán)隊(duì)，自己又重新招人帶團(tuán)隊(duì)殺入微商。進(jìn)入微商時(shí)代，原有在電商時(shí)代積累的優(yōu)勢(shì)很可能會(huì)完全不起作用，這是我們最擔(dān)心的。微商的運(yùn)營(yíng)思路和電商完全不一樣，產(chǎn)品也全部要重新設(shè)計(jì)和開發(fā)，所招的員工的氣質(zhì)也完全不同，一個(gè)個(gè)像打了雞血似的。目前我們用一個(gè)女鞋的子品牌，以單層次直銷的模式在做嘗試，選擇女鞋這個(gè)品類是因?yàn)樗容^具有話題性。

CBR：從事電商以來，公司及你個(gè)人最大的變化是什么？

萬金剛：電商給公司帶來非常大的變化，最顯著的是公司和我都變得更加年輕了。天天和年輕人泡在一起，我自己的心態(tài)也變得很年輕，思路也更開闊，我從他們身上學(xué)到很多，最重要的是使我能夠跟著潮流走。但我覺得對(duì)于品牌企業(yè)來說，不論趨勢(shì)潮流怎么變，品牌和產(chǎn)品還是最核心的。駱駝其實(shí)特別專注于產(chǎn)品，在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)都不怎么做營(yíng)銷，完全靠產(chǎn)品特質(zhì)去與消費(fèi)者互動(dòng)。事實(shí)上在電子商務(wù)的沖擊下，近些年有些公司在削弱甚至退出線下的布局，但我們今年則是強(qiáng)化了線下的布局，在大家都覺得線下難做的時(shí)候我們覺得可能是新的機(jī)會(huì)。目前，駱駝的營(yíng)收線上只占到約30%，線下則仍占到約70%。