史蕓蕓
(江蘇省紡織集團(tuán)有限公司)
正確處理集團(tuán)與子公司之間責(zé)權(quán)利關(guān)系,充分調(diào)動(dòng)子公司積極性,實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)的保值增值。
正確處理母子公司責(zé)權(quán)利關(guān)系問(wèn)題,是大型集團(tuán)公司必定要研究的課題。集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合,是構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)體制和組織架構(gòu)的基本原則,也是科學(xué)處理企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部母、子公司關(guān)系應(yīng)遵循的基本原則。過(guò)度集權(quán)或分權(quán),不利于發(fā)揮集團(tuán)資源優(yōu)勢(shì)。尋找既符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律又適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展需要的適度點(diǎn)是關(guān)鍵。只有處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系,才能做到管而不死,放而不亂。怎樣掌握好“度”,理順集團(tuán)與子公司責(zé)權(quán)利關(guān)系,將其發(fā)揮到極致,使得雙方利益最大化,是集團(tuán)健康發(fā)展的重要保證。現(xiàn)以A集團(tuán)公司與下屬子公司B進(jìn)出口有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)B公司)為例加以闡述。
B公司是A集團(tuán)公司旗下規(guī)模最大的控股子公司,專(zhuān)業(yè)從事進(jìn)出口貿(mào)易,享有獨(dú)立的人權(quán)、財(cái)權(quán)、自主經(jīng)營(yíng)權(quán)。主營(yíng)船舶、服裝、機(jī)電等出口,經(jīng)營(yíng)以化工、棉花、晴綸為主的進(jìn)口。公司成立以來(lái),業(yè)務(wù)穩(wěn)步發(fā)展。近3年的進(jìn)出口額分別為4.02億美元、4.93億美元、4.73億美元,3年分紅達(dá)3.7元/10股、3.2元/10股、5.0元/10股,凈資產(chǎn)收益率高達(dá)34.52%、32.78%、29.37%,股東獲得豐厚回報(bào),國(guó)有資產(chǎn)實(shí)現(xiàn)了保值增值。
2012年,B公司為擴(kuò)大進(jìn)口,調(diào)整進(jìn)出口比例,接受客戶(hù)委托,開(kāi)立了大量進(jìn)口化工產(chǎn)品的信用證。A集團(tuán)及時(shí)組織調(diào)研,B公司經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)經(jīng)營(yíng)品種、客戶(hù)資信、供方選擇、合同會(huì)簽、風(fēng)險(xiǎn)把控、貨權(quán)控制、倉(cāng)儲(chǔ)管理、臺(tái)賬登記及資金、業(yè)務(wù)管理等方面做了詳細(xì)介紹。調(diào)研過(guò)程中,雙方就一些風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)及流程的控制展開(kāi)了充分討論,特別對(duì)化工產(chǎn)品貨權(quán)管理相互交換了意見(jiàn)。集團(tuán)對(duì)完善內(nèi)部管理制度,實(shí)行經(jīng)營(yíng)權(quán)與貨權(quán)分開(kāi)管理,督促出臺(tái)實(shí)施細(xì)則,控制風(fēng)險(xiǎn)等方面做出重要指示。B公司逐一對(duì)照整改,根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展需要,修改規(guī)章制度,特別對(duì)大宗原料業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)出臺(tái)專(zhuān)門(mén)的管理規(guī)定。下半年,受累于原油下跌,化工產(chǎn)品價(jià)格波動(dòng)劇烈,大多數(shù)品種下跌比例超過(guò)了收取的開(kāi)證保證金。隨著貨物到港,產(chǎn)品滯銷(xiāo),委托方貨款無(wú)法及時(shí)回籠,庫(kù)存大量積壓,形勢(shì)嚴(yán)峻。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子成立專(zhuān)門(mén)小組,研究應(yīng)對(duì)策略,決定采取部分進(jìn)口押匯,推遲付款,緩解資金壓力;部分由委托方用資產(chǎn)抵押,公司墊付貨款,并且控制貨權(quán),掌握主動(dòng)權(quán)。經(jīng)過(guò)共同努力,在化工產(chǎn)品價(jià)格上揚(yáng)時(shí)及時(shí)回籠了資金。不但順利化解危機(jī),還取得了超過(guò)預(yù)期的收益。2012年,B公司實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)創(chuàng)歷史新高。集團(tuán)在危機(jī)面前采取積極的態(tài)度,和子公司一起審時(shí)度勢(shì),參與決策,指引方向,是化解危機(jī)的堅(jiān)強(qiáng)后盾。
集權(quán)與分權(quán)相融合,抓大放小,集團(tuán)既是子公司的管理者,也服務(wù)于子公司。公司規(guī)章制度的認(rèn)真執(zhí)行是關(guān)鍵,不管集權(quán)與分權(quán),都要建立規(guī)范化的現(xiàn)代企業(yè)管理制度,形成好的機(jī)制。要建立公司規(guī)范的運(yùn)作體系,通過(guò)有效的內(nèi)部控制系統(tǒng)來(lái)保障權(quán)力行使的有效性和權(quán)力間的制衡性。集權(quán)要有好的治理制度,分權(quán)要有好的運(yùn)行制度。
上述案例中,集團(tuán)公司在獲得豐厚回報(bào)的同時(shí),參與重大問(wèn)題的決策、投融資的審定;不定期對(duì)子公司主營(yíng)業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)研,發(fā)現(xiàn)管理漏洞,提出整改措施;關(guān)注報(bào)表數(shù)據(jù)的異動(dòng),及時(shí)了解子公司權(quán)重業(yè)務(wù)及其流程,分析判斷業(yè)務(wù)中可能存在的風(fēng)險(xiǎn),給予適當(dāng)?shù)奶嵝押椭笇?dǎo);對(duì)制定各項(xiàng)規(guī)章制度給予意見(jiàn),不斷提高管理水平。以上案例可以作為正確處理集團(tuán)與子公司責(zé)權(quán)利關(guān)系的典型。
發(fā)揮職能部門(mén)及專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu)的作用,形成金字塔形內(nèi)部控制體系,提高集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)力。
成立各專(zhuān)門(mén)委員會(huì),由集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人牽頭,相關(guān)職能部門(mén)、子公司專(zhuān)業(yè)人才共同參與,引導(dǎo)集團(tuán)職能部門(mén)強(qiáng)化管理。通過(guò)制定公司的各項(xiàng)規(guī)章制度,統(tǒng)一政策解讀,分清職責(zé);更好地執(zhí)行和實(shí)施經(jīng)營(yíng)決策,杜絕指導(dǎo)不力或錯(cuò)誤執(zhí)行,逐步形成金字塔形的內(nèi)部控制體系,是集團(tuán)提高核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要舉措。
集團(tuán)合并重組后,實(shí)力增強(qiáng),貿(mào)易額迅速增加,并且呈逐年增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)。貿(mào)易給集團(tuán)帶來(lái)充足的現(xiàn)金流,支撐著龐大的銀行授信,使得集團(tuán)多元化經(jīng)營(yíng)成為可能,重要性不言而喻。貿(mào)易管理委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)小組由集團(tuán)內(nèi)多年從事貿(mào)易工作的領(lǐng)導(dǎo)人牽頭,對(duì)口貿(mào)管部,可以整合優(yōu)質(zhì)資源,并且對(duì)公司今后的貿(mào)易方向做出正確指引;定時(shí)組織討論國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢(shì),研判主要經(jīng)濟(jì)體的市場(chǎng)需求;分析大宗商品價(jià)格走勢(shì),適時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略;分行業(yè)、分品種、分地區(qū)成立專(zhuān)業(yè)貿(mào)易小組,共享信息和資源;組織學(xué)習(xí)集團(tuán)內(nèi)成功的貿(mào)易團(tuán)隊(duì),推廣先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)管理方式;協(xié)調(diào)商檢、海關(guān)、銀行、稅務(wù)等方面的關(guān)系,創(chuàng)造良好的貿(mào)易條件。貿(mào)易管理委員會(huì)對(duì)于應(yīng)對(duì)外部貿(mào)易環(huán)境變化,促進(jìn)集團(tuán)貿(mào)易板塊轉(zhuǎn)型升級(jí),有著重要意義。
資產(chǎn)財(cái)務(wù)部是重要的管理部門(mén),是集團(tuán)加強(qiáng)內(nèi)部控制的“眼睛”,擔(dān)負(fù)著集團(tuán)內(nèi)部管理和對(duì)下屬子公司管控職能。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理隨著企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇,根據(jù)所處的不同戰(zhàn)略階段,管理方式也各不相同。合并重組意味著集團(tuán)規(guī)模的不斷擴(kuò)大并日漸成熟,為了克服極端集權(quán)制與極端分權(quán)制的不足,一種新型的財(cái)務(wù)控制體制也就應(yīng)運(yùn)而生——混合型財(cái)務(wù)控制體制。成立財(cái)務(wù)管理委員會(huì),集中集團(tuán)各級(jí)財(cái)務(wù)管理專(zhuān)家,根據(jù)集團(tuán)中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃,利用專(zhuān)業(yè)知識(shí)、敏銳嗅覺(jué)和管理經(jīng)驗(yàn),指導(dǎo)各級(jí)資產(chǎn)財(cái)務(wù)部及時(shí)調(diào)整工作重心及思路,適應(yīng)新形勢(shì)、新要求。財(cái)務(wù)管理委員會(huì)定期召開(kāi)會(huì)議,按年度計(jì)劃布置、落實(shí)各項(xiàng)基礎(chǔ)工作;完善財(cái)務(wù)管理制度;做好財(cái)務(wù)分析與預(yù)算;研討稅收政策,進(jìn)行稅務(wù)籌劃,合理避稅;了解主力子公司經(jīng)營(yíng)情況和財(cái)務(wù)狀況,通過(guò)匯總信息,給集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子提出意見(jiàn)和建議。
集團(tuán)財(cái)務(wù)管理委員會(huì)可以配合貿(mào)易管理委員會(huì)編寫(xiě)《貿(mào)易企業(yè)內(nèi)控指南》,為貿(mào)易企業(yè)提供統(tǒng)一的內(nèi)部控制基本框架,指導(dǎo)各企業(yè)量身定制內(nèi)控制度。逐步統(tǒng)一集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度,監(jiān)督執(zhí)行情況,發(fā)現(xiàn)不足,及時(shí)提出整改意見(jiàn),根據(jù)國(guó)資委管理要求,結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況,細(xì)化相關(guān)制度,比如《資金管理暫行規(guī)定》、《資產(chǎn)處置管理規(guī)定》、《資產(chǎn)減值損失確認(rèn)及核銷(xiāo)管理規(guī)定》等。統(tǒng)一授信管理,集中優(yōu)勢(shì),根據(jù)子公司需要,優(yōu)化授信條件。強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)報(bào)表分析,在提供可靠財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的同時(shí),分析集團(tuán)經(jīng)營(yíng)狀況及發(fā)展前景,為重大經(jīng)營(yíng)決策提供財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)支持。優(yōu)化財(cái)務(wù)軟件系統(tǒng),統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算,提高工作效率。推動(dòng)集團(tuán)全面預(yù)算。財(cái)務(wù)管理委員會(huì)在公司加強(qiáng)管理、規(guī)范經(jīng)濟(jì)行為、提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力等方面還有更大的義務(wù)與責(zé)任。
成功的投資案例,可以為集團(tuán)發(fā)展壯大及多元化經(jīng)營(yíng)奠定良好的基礎(chǔ)。成功的投資使得集團(tuán)凈資產(chǎn)成倍增長(zhǎng),社會(huì)影響力、抗風(fēng)險(xiǎn)能力增強(qiáng),投資已成為很多集團(tuán)主業(yè)的構(gòu)成部分。投資決策委員會(huì)由集團(tuán)高管、投資專(zhuān)家等組成,委員會(huì)成員密切關(guān)注國(guó)家發(fā)展動(dòng)向,找準(zhǔn)投資方向,把握時(shí)機(jī),正確選擇投資品種,集體科學(xué)論證投資風(fēng)險(xiǎn),以獲得較高的投資收益。近年,A集團(tuán)公司有許多成功的案例:穩(wěn)健投資獲取固定的收益;股權(quán)投資項(xiàng)目則側(cè)重證券、再擔(dān)保公司、銀行等;資本市場(chǎng)可以參與A股定向增發(fā),獲取收益;為支持貿(mào)易,投資實(shí)體經(jīng)濟(jì)等。
信息技術(shù)是現(xiàn)代企業(yè)的生產(chǎn)和管理工具,隨著人類(lèi)進(jìn)步和科學(xué)的發(fā)展,其作用日益提升。推進(jìn)信息化工作是集團(tuán)一項(xiàng)重要的戰(zhàn)略部署。成立信息化委員會(huì),根據(jù)集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)策略,進(jìn)行系統(tǒng)、科學(xué)的規(guī)劃。通過(guò)幾年的努力,可以建立資金中心、物流中心、信息交流中心、人力資源管理中心等平臺(tái),完成集團(tuán)對(duì)產(chǎn)供銷(xiāo)、人財(cái)物的管控,增強(qiáng)職能部門(mén)與子公司之間的協(xié)調(diào)與溝通,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)互通有無(wú),資源共享,支撐業(yè)務(wù)發(fā)展,提升管理水平,減少溝通成本,提高工作效率。目前,集團(tuán)信息化建設(shè)初有成效的有資金集中管理、財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)、以及內(nèi)部控制系統(tǒng)等。
合并重組后,資金管理成為集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)。資產(chǎn)財(cái)務(wù)部是資金中心的歸口管理部門(mén),資金集中管理系統(tǒng)覆蓋集團(tuán)旗下主力子公司,形成資金池。上線(xiàn)以后,資金中心高效運(yùn)轉(zhuǎn),集團(tuán)和子公司之間的資金調(diào)控能力更大,銀行貸款下降,資金使用效率提高。資金集中,資源集中,資產(chǎn)財(cái)務(wù)部根據(jù)子公司的經(jīng)營(yíng)狀況優(yōu)選銀行,爭(zhēng)取銀行授信,推進(jìn)信用授信;根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要及時(shí)調(diào)整授信品種,爭(zhēng)取更好的授信條件。集團(tuán)與銀行間議價(jià)能力增強(qiáng),合作更加密切,有力地支持了業(yè)務(wù)的發(fā)展。同時(shí),資金中心管理得當(dāng)、運(yùn)作規(guī)范,按約定利率向成員單位支付利息,成員單位與資金中心雙贏(yíng)。
集團(tuán)通過(guò)專(zhuān)門(mén)委員會(huì),各層級(jí)高級(jí)管理人員共同參與,形成高效、靈活的管理模式。母子公司之間信息通暢、風(fēng)險(xiǎn)可控,推動(dòng)著集團(tuán)快速、健康發(fā)展。
國(guó)企強(qiáng)強(qiáng)合并重組及產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)間并購(gòu)重組后,集團(tuán)公司實(shí)力和影響力增強(qiáng)。可以實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),優(yōu)化貿(mào)易結(jié)構(gòu),提高市場(chǎng)占有率;提升融資能力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力;輕裝上陣,增強(qiáng)活力和競(jìng)爭(zhēng)力。母子公司明確定位,通過(guò)內(nèi)部整合形成高效運(yùn)行的組織架構(gòu)。規(guī)范的內(nèi)部管理體系,靈活的機(jī)制使得子公司充滿(mǎn)生命力。重組后的集團(tuán)形成合力,在行業(yè)中發(fā)揮著更大的作用。
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