企業(yè)戰(zhàn)略、核心競爭力與全面預(yù)算管理導(dǎo)向

馬秀君

（三江學(xué)院商學(xué)院，南京210012）

企業(yè)戰(zhàn)略、核心競爭力與全面預(yù)算管理導(dǎo)向

馬秀君

（三江學(xué)院商學(xué)院，南京210012）

通過分別分析企業(yè)戰(zhàn)略、核心競爭力與全面預(yù)算管理的密切關(guān)系；在此基礎(chǔ)上，結(jié)合平衡計分卡、作業(yè)預(yù)算、KPI、ERP、生命周期理論等內(nèi)容，提出了戰(zhàn)略導(dǎo)向預(yù)算管理的實施建議、核心競爭力導(dǎo)向預(yù)算管理的實施建議。上述兩個導(dǎo)向?qū)O大增強企業(yè)全面預(yù)算管理的生命力，從而極大增強企業(yè)的競爭力與生命力。

企業(yè)戰(zhàn)略；核心競爭力；全面預(yù)算管理

一、兩者均與預(yù)算管理密不可分

（一）企業(yè)戰(zhàn)略、核心競爭力與全面預(yù)算管理

21世紀，隨著世界經(jīng)濟國際化、金融化和知識化的程度加深。企業(yè)競爭環(huán)境的不確定性加大，企業(yè)要想可持續(xù)發(fā)展，就必須提高核心競爭力?？茖W(xué)的管理是提升企業(yè)核心競爭力的重要手段，管理創(chuàng)新是企業(yè)永恒的話題。知識經(jīng)濟時代，有形資產(chǎn)只占企業(yè)市值的10%-15%，無形資產(chǎn)成為競爭優(yōu)勢的主要來源，企業(yè)迫切需要明確無形資產(chǎn)是如何創(chuàng)造價值的。預(yù)算管理作為企業(yè)管理的核心工作，需要與時俱進。

我國企業(yè)過多關(guān)注短期經(jīng)營，忽略預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系，造成企業(yè)發(fā)展缺乏戰(zhàn)略的支持。許多企業(yè)預(yù)算管理以目標利潤為導(dǎo)向，以短期年度預(yù)算為核心，預(yù)算編制與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)；企業(yè)預(yù)算管理無法與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合，背離了預(yù)算為戰(zhàn)略服務(wù)的初衷，導(dǎo)致企業(yè)的短視行為和資源浪費，預(yù)算管理成為雞肋。

我國企業(yè)過多關(guān)注預(yù)算管理體系中的財務(wù)指標，忽視對企業(yè)戰(zhàn)略有重要影響的其他方面，如客戶、內(nèi)部流程、員工培訓(xùn)和激勵、創(chuàng)新型產(chǎn)品和服務(wù)、信息系統(tǒng)等。企業(yè)預(yù)算管理與非財務(wù)指標脫節(jié)，與考評激勵制度脫節(jié)，與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)。

企業(yè)戰(zhàn)略很大程度上就是用來開發(fā)核心競爭力、獲取競爭優(yōu)勢的一系列綜合的、協(xié)調(diào)的約定和行動。企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略的關(guān)鍵是形成和保持核心競爭力，核心競爭力是企業(yè)戰(zhàn)略的核心。全面預(yù)算管理是管理創(chuàng)新的產(chǎn)物，包含豐富的管理理念，能把企業(yè)所有關(guān)鍵問題融于一體，提高企業(yè)管理水平，提升企業(yè)核心競爭力。

沒有戰(zhàn)略意識的預(yù)算無法增強企業(yè)核心競爭力，預(yù)算管理作為企業(yè)管理的核心工具，要以企業(yè)戰(zhàn)略和核心競爭力為導(dǎo)向。預(yù)算管理需要戰(zhàn)略化，才能更有效引導(dǎo)和控制企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營；預(yù)算管理需要柔性化，才能更靈活應(yīng)對企業(yè)面臨的機遇和挑戰(zhàn)；預(yù)算管理需要堅持短期與長期結(jié)合，才能使企業(yè)預(yù)算管理煥發(fā)新的生命力。

（二）全面預(yù)算管理及其導(dǎo)向

全面預(yù)算管理是涵蓋企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各方面預(yù)算的有機整體，完整的預(yù)算管理系統(tǒng)由預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析、預(yù)算報告、預(yù)算考核模塊和一個循環(huán)組成。

預(yù)算編制前，進行預(yù)算管理機構(gòu)和流程的設(shè)計。預(yù)算編制從股東、市場和戰(zhàn)略出發(fā)，管理層將公司戰(zhàn)略意圖傳遞至各層次、各部門、各員工，將戰(zhàn)略細化為日常預(yù)算指標。預(yù)算執(zhí)行承上啟下，是將預(yù)算目標變成現(xiàn)實的過程。預(yù)算分析是分析差異、尋找原因、追溯責(zé)任。預(yù)算報告是將執(zhí)行結(jié)果反饋給企業(yè)各層次、各部門、各員工。預(yù)算考核是預(yù)算體系循環(huán)的原動力，預(yù)算考核帶來執(zhí)行下輪預(yù)算的動力，也導(dǎo)致歪曲下輪預(yù)算數(shù)據(jù)的內(nèi)在沖動。

企業(yè)預(yù)算管理導(dǎo)向是指企業(yè)預(yù)算管理的傾向性和引導(dǎo)性，即企業(yè)預(yù)算管理必須在某方面的指導(dǎo)下進行,企業(yè)的預(yù)算管理活動都必須和某方面保持一致。傳統(tǒng)的全面預(yù)算管理導(dǎo)向有：銷售導(dǎo)向預(yù)算管理、利潤導(dǎo)向預(yù)算管理、現(xiàn)金流導(dǎo)向預(yù)算管理、目標責(zé)任導(dǎo)向預(yù)算管理等。傳統(tǒng)的預(yù)算管理導(dǎo)向經(jīng)常造成企業(yè)預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)，不利于增加企業(yè)核心競爭力。傳統(tǒng)的預(yù)算管理導(dǎo)向更適合工業(yè)經(jīng)濟時代，而當(dāng)前早已進入知識經(jīng)濟時代，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟和大數(shù)據(jù)飛速發(fā)展，企業(yè)內(nèi)外環(huán)境不斷變化。因此，企業(yè)預(yù)算管理導(dǎo)向亟需進行革新和提升，預(yù)算管理才能適應(yīng)知識經(jīng)濟、互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟和大數(shù)據(jù)的趨勢，從而更好地為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和增強企業(yè)核心競爭力服務(wù)。

二、企業(yè)戰(zhàn)略與全面預(yù)算管理導(dǎo)向

（一）企業(yè)戰(zhàn)略與全面預(yù)算管理的關(guān)系

企業(yè)戰(zhàn)略，1965年美國管理學(xué)家安索夫在《企業(yè)戰(zhàn)略論》中最早提出。企業(yè)戰(zhàn)略是對企業(yè)的謀略，是對企業(yè)整體性、長期性、基本性問題的計謀，是企業(yè)各種戰(zhàn)略的統(tǒng)稱，包括：競爭戰(zhàn)略，營銷戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略等。

20世紀80年代至21世紀初，西蒙在《戰(zhàn)略管理會計》、明茨伯格在2002年都強調(diào)戰(zhàn)略管理與預(yù)算結(jié)合的重要性。Tamara Kowalczyk、Savya Rafai和Audrey Taylor(2006)將戰(zhàn)略預(yù)算與傳統(tǒng)預(yù)算比較，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略預(yù)算的實際開支遠小于傳統(tǒng)預(yù)算的實際開支，證明戰(zhàn)略導(dǎo)向預(yù)算管理更合理有效。

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)預(yù)算的前提和指導(dǎo)，企業(yè)預(yù)算是企業(yè)戰(zhàn)略的細化和落實。預(yù)算管理溝通了企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營活動，使企業(yè)戰(zhàn)略細化為可實施的具體行動方案。預(yù)算編制是企業(yè)戰(zhàn)略的落地，企業(yè)戰(zhàn)略是預(yù)算目標的導(dǎo)向。

1.全面預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系緊密。全面預(yù)算管理反映企業(yè)歷史業(yè)績，預(yù)示企業(yè)未來可能實現(xiàn)的預(yù)算指標，為企業(yè)戰(zhàn)略的制定提供指導(dǎo)。環(huán)境等變化較大時，企業(yè)戰(zhàn)略和預(yù)算管理要隨之變革。

2.全面預(yù)算管理是企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)途徑。全面預(yù)算管理在企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)下，將戰(zhàn)略目標量化，實現(xiàn)資源優(yōu)化配置；對戰(zhàn)略執(zhí)行進行監(jiān)督和調(diào)整，有偏差時采取糾偏措施；企業(yè)各部門明確執(zhí)行戰(zhàn)略，協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

3.全面預(yù)算管理是企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營活動的橋梁。企業(yè)戰(zhàn)略決定企業(yè)經(jīng)營活動，全面預(yù)算是企業(yè)戰(zhàn)略在日常經(jīng)營活動中的細化；全面預(yù)算作為未來資源及資金收支的總體計劃，使經(jīng)營活動與企業(yè)戰(zhàn)略溝通，使二者協(xié)調(diào)一致。

4.全面預(yù)算管理促使員工為企業(yè)戰(zhàn)略努力。全面預(yù)算讓各部門明確自身的責(zé)、權(quán)、利的過程，正是企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)過程。各部門依據(jù)負責(zé)的具體預(yù)算目標，獲取相應(yīng)的資源，最后以預(yù)算目標為標準進行考核和評價，從而促使員工為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略而努力。

（二）戰(zhàn)略導(dǎo)向預(yù)算管理實施建議

1.將平衡計分卡植入預(yù)算管理。平衡計分卡（Balanced Score Card，BSC），哈佛大學(xué)羅伯·卡普蘭和大衛(wèi)·諾頓（David Norton）1992年提出。BSC包括財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度，是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計的指標體系。BSC將企業(yè)戰(zhàn)略分解、轉(zhuǎn)化為績效考核指標體系，對指標實現(xiàn)狀況進行考核。

平衡計分卡是績效管理工具，是企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算管理的橋梁。平衡計分卡彌補了預(yù)算體系偏重財務(wù)指標的缺陷，管理人員為財務(wù)維度和其他3個非財務(wù)維度制定預(yù)算目標。平衡計分卡和企業(yè)預(yù)算將企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行過程量化，最終反映至企業(yè)財務(wù)報告，這是戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算管理的實質(zhì)。平衡計分卡四個維度對預(yù)算職能進行了擴展，預(yù)算和戰(zhàn)略很好地融合。

2.強化作業(yè)預(yù)算。作業(yè)預(yù)算（Activity-Based Budget，ABB），由Coopers Lybrand Deloitte設(shè)計。作業(yè)預(yù)算將傳統(tǒng)預(yù)算結(jié)合全面質(zhì)量管理、作業(yè)成本法（Activity-Based Cost，ABC）、作業(yè)管理（Activity-Based Management，ABM）等理念，是在作業(yè)分析和業(yè)務(wù)流程改進基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標等預(yù)測作業(yè)量，結(jié)合作業(yè)的資源耗費量，確定產(chǎn)品和部門的作業(yè)成本。

作業(yè)預(yù)算是持續(xù)改進和過程管理的有效工具，在企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)預(yù)算之間增加了作業(yè)和流程分析及改進，在改進基礎(chǔ)上預(yù)測作業(yè)量及資源需求。作業(yè)預(yù)算追求持續(xù)改進，它使預(yù)算管理更好地貫徹企業(yè)戰(zhàn)略。

3.將KPI融入預(yù)算體系。KPI（Key Performance Indicator）即企業(yè)關(guān)鍵績效指標，是衡量員工工作績效的量化指標。KPI體現(xiàn)了“二八法則”，企業(yè)中，20%的骨干創(chuàng)造80%的價值；員工個人，20%的行為完成80%的工作任務(wù)。抓住20%的關(guān)鍵行為，就抓住了企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)預(yù)算的重心。西方國家和地區(qū)的企業(yè)，我國的大型企業(yè)或上市公司，都已經(jīng)建立了明確且切實可行的KPI體系。

KPI是企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)預(yù)算的橋梁，與平衡計分卡的區(qū)別在于，KPI只強調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的主路。PKI溝通了企業(yè)戰(zhàn)略重點和企業(yè)預(yù)算重點，使兩者重心一致，使企業(yè)各層次明確主要責(zé)任及主要業(yè)績衡量指標。將KPI融入預(yù)算體系，明確了企業(yè)各層次的關(guān)鍵目標和行為，使企業(yè)各層次有的放矢、重點明確地為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略而努力。

三、核心競爭力與預(yù)算管理導(dǎo)向

（一）核心競爭力與全面預(yù)算管理的關(guān)系

核心能力（Core competence）也叫核心競爭力,由美國學(xué)者普拉哈德和哈默爾1990年發(fā)表于《哈佛商業(yè)評論》的《企業(yè)的核心競爭力》一文提出。核心能力是企業(yè)長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中知識積累、特殊技能、相關(guān)資源等組合成的綜合體，是企業(yè)獨具的，與眾不同的能力。

湯谷良和杜菲(2004)提出：預(yù)算目標應(yīng)從持續(xù)成長、投資回報和風(fēng)險控制三角度考慮，建立包含關(guān)鍵績效指標的戰(zhàn)略導(dǎo)向預(yù)算管理模型，促使企業(yè)形成核心競爭力，確保企業(yè)長遠發(fā)展。

預(yù)算是“使企業(yè)資源獲得最佳生產(chǎn)率和獲利率的方法”(中國注冊會計師協(xié)會，2007)。全面預(yù)算管理作為較成熟有效的企業(yè)內(nèi)部控制方法，實現(xiàn)了對業(yè)務(wù)流、信息流的整合，是企業(yè)規(guī)劃戰(zhàn)略目標、控制日?；顒?、分散經(jīng)營風(fēng)險、優(yōu)化資源配置的重要手段。它可以使企業(yè)形成強大的、秩序性的聚合力，凸現(xiàn)企業(yè)競爭優(yōu)勢，構(gòu)建企業(yè)核心競爭力。

2007年美國《現(xiàn)代商貿(mào)》指出，全面預(yù)算管理在美國90%以上的大型公司實施，制造企業(yè)100%實施，批發(fā)和零售企業(yè)96%實施、交通運輸企業(yè)92%實施。全面預(yù)算管理早已融于美國企業(yè)的血脈之中，是美國企業(yè)贏得核心競爭力的必備工具。2009年，中國進入“世界500強”的43家企業(yè)，絕大多數(shù)推行了全面預(yù)算管理。預(yù)算管理在我國大中型企業(yè)較為普及，但中小企業(yè)推行率很低。

全面預(yù)算管理是提高企業(yè)核心競爭力的現(xiàn)實路徑，大企業(yè)和中小企業(yè)都需要全面預(yù)算管理。全面預(yù)算管理是企業(yè)完善現(xiàn)代企業(yè)制度、提升核心競爭力的現(xiàn)實選擇；全面預(yù)算管理是管理升級的首選，對財務(wù)系統(tǒng)及各部門管理水平提出了更高要求，促使財務(wù)系統(tǒng)和各部門為提升企業(yè)核心競爭力共同努力。

（二）核心競爭力導(dǎo)向預(yù)算管理實施建議

1.預(yù)算提升生命周期的核心競爭力。美國管理學(xué)家伊查克·愛迪思（Ichak Adizes）的《企業(yè)生命周期》，是生命周期理論的代表，他將企業(yè)生命周期細分為十個階段?，F(xiàn)在通常將企業(yè)生命周期界定為四個階段。

（1）核心能力孕育期：企業(yè)初創(chuàng)期。初創(chuàng)期，企業(yè)核心競爭力未形成，銷售額低，市場占有率低，無規(guī)模經(jīng)濟效益，成本高。培育核心競爭力、開拓市場需要大量資金，企業(yè)利潤低甚至虧損。企業(yè)宜把預(yù)算資源集中到易形成核心競爭力的業(yè)務(wù)中，短期內(nèi)增加這些業(yè)務(wù)銷售額，搶占市場。

（2）核心能力成長期：企業(yè)成長期。成長期，企業(yè)核心競爭力不斷成長，企業(yè)核心產(chǎn)品成熟，市場需求快速增加，開始盈利，經(jīng)營風(fēng)險較高。擴大規(guī)模、提高市場占有率，都需要大量資金，現(xiàn)金流入不確定，凈現(xiàn)金流量較低或為負。企業(yè)要將絕大部分經(jīng)營利潤用于再投資，將支柱產(chǎn)業(yè)做大做強，充分發(fā)揮核心競爭力，實施業(yè)務(wù)擴展，尋求核心競爭力突破，但要警惕盲目擴張，預(yù)算資源配置不宜過度分散。

（3）核心能力成熟期：企業(yè)成熟期。成熟期，企業(yè)核心競爭力形成，具有競爭優(yōu)勢，產(chǎn)品有很強品牌效應(yīng)，銷售量較高，消費者購買行為很常見。競爭者開始模仿，競爭白熱化。企業(yè)的黃金時期，大量現(xiàn)金流入，員工充滿熱情。企業(yè)應(yīng)盡力延長該階段，企業(yè)重點關(guān)注成本費用預(yù)算，降低成本，增加產(chǎn)品價值和附加值，增加企業(yè)產(chǎn)品的競爭力。企業(yè)要分散投資預(yù)算，涉足其他增長潛力強的行業(yè)，尋找新的核心競爭力。

（4）核心能力衰退期：企業(yè)衰退期。衰退期，企業(yè)核心競爭力衰亡，產(chǎn)品需求不斷減少，銷量萎縮，市場競爭慘烈，企業(yè)利潤率不斷下降。企業(yè)要適應(yīng)外部環(huán)境變化，盡快做出調(diào)整。企業(yè)應(yīng)保障現(xiàn)金凈流量最大化，進行核心競爭力蛻變。企業(yè)應(yīng)縮減現(xiàn)有投資，尋找新核心競爭力，將預(yù)算資源轉(zhuǎn)移到新核心競爭力相關(guān)產(chǎn)業(yè)上。

2.將預(yù)算管理植入企業(yè)ERP中。ERP（EnterpriseResource Planning）即企業(yè)資源計劃，ERP系統(tǒng)揉合了供應(yīng)鏈管理、業(yè)務(wù)流程再造、事先計劃與事中控制等先進的管理理念。ERP囊括企業(yè)財務(wù)管理、銷售管理、生產(chǎn)管理、供應(yīng)管理等各個模塊，實現(xiàn)實時信息共享。ERP規(guī)范和優(yōu)化了公司組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程,優(yōu)化了企業(yè)資源配置，增強了公司核心競爭力。

企業(yè)實行預(yù)算管理，需要以ERP的運行為前提。將預(yù)算管理嵌入ERP中，預(yù)算管理成為ERP的模塊之一。ERP的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫中包含實時預(yù)算數(shù)據(jù)，企業(yè)各部門根據(jù)權(quán)限實時共享，及時得到預(yù)算數(shù)據(jù)。如：跨國公司通過ERP得到全球各分公司的實時預(yù)算信息。ERP形成的企業(yè)信息資源集成系統(tǒng)，為管理者進行事前計劃、事中控制和事后分析提供技術(shù)支持。ERP提供的更及時、全面、準確的預(yù)算信息，以及ERP中快速響應(yīng)的預(yù)算系統(tǒng)，使企業(yè)的應(yīng)變能力極大提高，使企業(yè)的預(yù)算分析和預(yù)算控制更科學(xué)、更有效，使企業(yè)的核心競爭力提升。

而目前已進入大數(shù)據(jù)時代，云計算和大數(shù)據(jù)使得企業(yè)ERP的數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)處理和分析、數(shù)據(jù)深度應(yīng)用和分析等功能大大增強。未來幾年內(nèi)，ERP將能夠進行實時商業(yè)分析和實時大數(shù)據(jù)處理，幫助企業(yè)實現(xiàn)從數(shù)據(jù)到信息、從信息到競爭力的轉(zhuǎn)化。這將提升企業(yè)的核心競爭力，也將增強企業(yè)預(yù)算管理系統(tǒng)的生命力。

四、結(jié)語

綜上所述，企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)核心競爭力，這兩者無一不與企業(yè)預(yù)算管理有著密切聯(lián)系，無一不對企業(yè)預(yù)算管理產(chǎn)生影響。而企業(yè)預(yù)算管理的完善與成熟，有利于企業(yè)戰(zhàn)略的貫徹和落實，有利于企業(yè)核心競爭力的增強。將前兩者有機揉合到企業(yè)全面預(yù)算管理系統(tǒng)與導(dǎo)向中，倡導(dǎo)戰(zhàn)略導(dǎo)向預(yù)算管理、核心競爭力導(dǎo)向預(yù)算管理，將極大程度增強企業(yè)全面預(yù)算管理的生命力，進而極大程度增強企業(yè)的競爭力和生命力。

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［責(zé)任編輯：紀姿含］

F275

A

1005-913X（2015）07-0215-02

2015-04-15

三江學(xué)院教育教學(xué)改革研究課題之“財務(wù)管理”優(yōu)秀課程建設(shè)項目

馬秀君(1981-)，女，江蘇張家港人，碩士研究生，研究方向：預(yù)算管理、財務(wù)管理。