淺談大數(shù)據(jù)時代企業(yè)知識共享的必要性

○洪姝 曹銘

（1、中國電力工程顧問集團西南電力設(shè)計院有限公司 四川 成都 610021 2、中國電力工程顧問集團有限公司 北京 100120）

在人類漫長歷史中，即使是在現(xiàn)代“信息化”的社會中，人們還是主要依靠著對抽樣數(shù)據(jù)、局部數(shù)據(jù)和片面數(shù)據(jù)的分析理解，甚至在無法獲得實證數(shù)據(jù)的時候，依靠個人或者集體的經(jīng)驗、理論、假設(shè)乃至價值觀去探索發(fā)現(xiàn)未知領(lǐng)域的規(guī)則。因此，人類對世界的認識往往是表面的、片面的、簡單的或者無知的。

大數(shù)據(jù)技術(shù)的產(chǎn)生與發(fā)展，讓人類第一次有機會和條件，在各種領(lǐng)域深層次地獲取與使用全面、完整的數(shù)據(jù)，深入研究現(xiàn)實世界的規(guī)律，獲取過去不可能獲取的知識。

在大數(shù)據(jù)時代，知識扮演著越來越重要的角色，知識是企業(yè)競爭優(yōu)勢的根源。尤其對于知識密集型企業(yè)來說，知識更是企業(yè)的核心競爭力，對知識進行管理已經(jīng)成為企業(yè)管理的主要內(nèi)容。通過開展知識管理，改善企業(yè)的知識結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)知識交流、共享，提高企業(yè)員工的認知能力和知識水平。

一、企業(yè)知識共享

企業(yè)知識共享結(jié)構(gòu)主要分為三個層次：個人知識轉(zhuǎn)化、團隊內(nèi)部知識共享和企業(yè)整體知識共享。個人隱性知識通過知識轉(zhuǎn)化成為容易被共享的個人顯性知識，個人顯性知識通過共享最終成為團隊知識，團隊知識經(jīng)過團隊間知識共享最終成為組織共有的知識。

1、個人知識轉(zhuǎn)化

隱性知識可以細分為技能層面的和認知層面的。按照知識的穩(wěn)定性、可觀察性和可測得性，分成四個層次：上面兩層（專業(yè)技能知識和中間技能知識）叫技能層面的隱性知識，底層兩層（個性、品質(zhì)、認知和價值觀）叫認知層面的隱性知識。我們最關(guān)注的是上面兩個層次的技能層面的隱性知識，這部分知識在處理工作中的問題時發(fā)揮著很大的也可能是關(guān)鍵性的作用。通過安排和組織隱形知識顯性化共享活動，最終成為組織的知識。

2、團隊內(nèi)部知識共享

團隊內(nèi)部在員工與員工之間進行的知識共享是微觀層面的知識共享；員工和團隊間的知識共享是宏觀層面的知識共享。因此，團隊內(nèi)部知識共享可以歸納為“個體—個體”、“個體—團隊”、“團隊—個體”三個模式。知識在團隊內(nèi)部的個體、團隊、團隊間雙向的循環(huán)的轉(zhuǎn)換和傳遞過程一直在進行，知識得到了共享和擴散，不管是個體還是團隊，其知識的擁有量都在增長，知識的含金量在提高，知識庫都在不斷擴大和充實，知識體系不斷完善，個體的知識和能力素質(zhì)以及團隊的知識積累都得到進一步的完善和提升。

3、企業(yè)整體知識共享

個人知識轉(zhuǎn)化到組織知識的過程，是一個將個人擁有的即個體的隱性知識轉(zhuǎn)化成組織的顯性知識的過程。它需經(jīng)過個人隱性知識→個人顯性知識→團隊隱性知識→團隊顯性知識→組織隱性知識→組織顯性知識這一過程，在這個過程中，員工個人的知識通過各種手段共享給團隊。在共享過程中，使原來的知識面更大、適應(yīng)范圍更廣，更具科學合理性、先進實用性，也更貼切社會實際，到最后形成為組織所擁有的知識資源。

二、知識共享障礙分析

1、知識自身的原因

技能性知識和人際性知識是隱性知識，難以用語言描述，難以直觀地傳播，難以得到人們認知，難以引起共鳴，也就造成共享很難。但隱性知識是構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的知識基礎(chǔ)，絕不可忽視，這是因為：隱性知識的數(shù)量大；包涵的內(nèi)容十分豐富；提升、模仿它都很困難，是差異化競爭的金剛鉆。可通過不斷地顯化和推陳出新，保持長期的競爭力。

2、知識擁有者的原因

對個人而言，要保護好自己，有穩(wěn)定的工作和收入，追求個人價值的體現(xiàn)，謀求更大的職業(yè)發(fā)展空間，多數(shù)都不愿主動貢獻自己的知識，這樣才能保證和增加他們的不可或缺性。所以擁有知識的個人的這個想法也影響著知識共享。

3、知識接受者的原因

有時人的虛榮心在作怪，不愿意暴露自己對知識的缺乏，這種虛榮心危害極大，沒有求知欲，很少交流知識、請教學習，拒絕接受知識共享，熱衷于自我創(chuàng)造、研究和理解，這樣的做法使獲得知識的效率低下，造成各種資源的浪費，增加了獲得知識的成本和知識創(chuàng)新的成本。

4、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化的影響

組織機構(gòu)龐大、管理層級多、平行部門多、相互交流少，都造成知識共享時間長、成本高、變異大。良好的企業(yè)知識共享文化氛圍是知識共享的基礎(chǔ)，然而在企業(yè)內(nèi)部，人人樂于知識共享的氛圍還沒有建立起來，這增加了實現(xiàn)知識共享的難度。

三、知識共享障礙的后果及影響

1、員工交流不暢

員工間的交流溝通有障礙，導(dǎo)致師傅、有經(jīng)驗的管理人員、有一技之長的工程技術(shù)人員不愿教，不想帶徒弟；而年輕的徒弟、新來的學生、剛?cè)肼毜膯T工一是無處學，二是不愿學（主觀上不接受老的知識、傳統(tǒng)的方法）。

2、員工流失嚴重

員工擁有的知識和能力沒有得到領(lǐng)導(dǎo)的賞識、同事的認可，共享知識沒有得到相應(yīng)的物質(zhì)上的報酬，通過分享知識，沒有獲得實惠，對企業(yè)失去信心，辭職的事時常發(fā)生，人員流失嚴重，給企業(yè)造成損失。

3、工作效率低下

員工間、企業(yè)與員工間的知識共享不充分，員工掌握的知識量不夠，知識水平不高，吸收的新知識少，也使得員工的綜合辦事能力差，大事做不了，小事也做不好，遇事推諉，處理問題拖沓，工作效率低下。

4、決策不果斷

往往一大堆人“嚴肅認真地”開會討論，結(jié)果只有二、三個“內(nèi)行”說得清、道得明，能對問題進行判斷，其他人不是非懂似懂，就是因部門職責必須參會，無法判斷問題，這樣一個會議久議不敢決，誤人誤事。

5、企業(yè)缺乏活力

員工間不相往來，部門間各做各事，上下級間只有指令和匯報，看似每個人、每個部門工作井井有條，但實際上整個企業(yè)死氣沉沉，沒有活力，沒有合理化建議，更沒有企業(yè)的文化創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新，企業(yè)發(fā)展慢，跟不上快速發(fā)展的社會。

6、市場競爭力差

構(gòu)成企業(yè)競爭力的人才優(yōu)勢、知識優(yōu)勢、核心技術(shù)優(yōu)勢、組合社會資源能力優(yōu)勢等都欠缺，使得產(chǎn)品滯銷，投標中標率低，新項目越接越少，思路打不開，尋找不到新的商機，路越走越窄，企業(yè)步履艱難。

四、學習型企業(yè)與知識共享

筆者認為，建設(shè)學習型企業(yè)，在企業(yè)實現(xiàn)廣泛的知識共享，是提升企業(yè)綜合實力和核心競爭力的實用方法和有效途徑。

什么樣的企業(yè)是學習型企業(yè)呢？首先，有團結(jié)、合作、協(xié)調(diào)、和諧的環(huán)境和氛圍，這是建構(gòu)學習型企業(yè)的基礎(chǔ)和前提。其次，在企業(yè)內(nèi)部要建立和形成“自學機制”，企業(yè)員工在工作中主動、自覺、無止境地進行學習和提升，通過學習能夠更好地完成工作，這是建立學習型組織的核心。第三，企業(yè)員工要勤于學習、善于思考，系統(tǒng)地看待問題、解決問題。最后，勇于創(chuàng)新，這種創(chuàng)新是文化、觀念、管理、制度、技術(shù)、方法等全方面的創(chuàng)新。通過創(chuàng)新，將推動企業(yè)發(fā)展到一個更高的高度。建設(shè)學習型企業(yè)要從五項基本要素的培養(yǎng)和樹立抓起，具體如下。

1、自我超越

這是一種主動的行為，它是創(chuàng)造性的學習、更深層次的學習，是突破極限的自我實現(xiàn)，是學習型企業(yè)的精神基礎(chǔ)。通過鼓勵個人愿景與自我超越，個人會因為現(xiàn)狀與愿景之間的差距而產(chǎn)生極強的動力，這股動力就來自于差距所帶來的創(chuàng)造性張力。這股張力推動著個人自主提升個人能力，主動進行知識的轉(zhuǎn)化。在這種情況下，個人不再認為學習是浪費時間精力的事情，反而認為這樣做會使自己整體能力提升、得到大量的收益。由此個人愿意進行的知識轉(zhuǎn)化量也就大幅度地提高了。

2、心智模式

它在人們的心中根深蒂固，影響我們認知和了解外界。工作中的許多決策，常常也是管理者的心智模式在起作用。為什么有許多好的構(gòu)想往往停留在紙面上？一些滿意的成果始終無法全面推廣？是決策者的決策魄力不夠抑或是參與人員的意志力不夠堅強？都不是，是它與人們的心智模式相抵觸，自覺不自覺地就投了反對票，完全是心智模式在左右他們的看法和行為。因此，學習如何坦誠攤開我們的心智模式，并對其進行檢視、辨別和改善，將對我們改變心中對外界事物的固有認識有著極大的好處。通過對團隊心智模型進行剖析，我們將團隊隱性的心智模型放到臺面上進行分析，組織團隊間共同的心智模型分析活動，利用統(tǒng)一、符合現(xiàn)實世界的心智模型建設(shè)來推動整個組織的協(xié)調(diào)發(fā)展，推動知識在組織中完整的流動。

3、共同愿景

共同愿景是人們發(fā)自內(nèi)心深處、令人深受感召的巨大力量，是企業(yè)全體成員共同的愿景，讓人們感覺到大家是渾然一體的，它讓企業(yè)全面的活動都融匯到一起來，由此而獲得強大的能量。這個能量推動著個人及團體朝著想要的目標前進，推動著整個組織及所有成員持續(xù)進步。大家主動學習、追求超越，大家有共同的目標、一樣的價值觀和相同的使命，就會變“要我這樣做”為“我要這樣做”，這樣的組織一定會成大器，長久不衰。

4、團隊學習

若團隊中的成員能夠整體搭配、取向一致，就會匯聚出共同的方向，很好地發(fā)揮整體運作的功能，發(fā)出一種共鳴，整個團隊向著同一個方向努力，最終實現(xiàn)共同的目標。

5、系統(tǒng)思考

系統(tǒng)思考是以一種新的方式重新認識自己、認識世界，它不把問題看成是由外界某人某事所引起，而是看到由自己的行動如何造成問題以及如何才能夠加以改變。唯有對整體加以審視和思考，才能夠了解系統(tǒng)，有效地掌控其變化，開創(chuàng)新的局面。

建設(shè)學習型企業(yè)也會遇到一些障礙，對于客觀障礙因素，我們提出以下措施：充分利用國際互聯(lián)網(wǎng)，構(gòu)建企業(yè)內(nèi)網(wǎng)（局域網(wǎng)），搭建企業(yè)內(nèi)部知識共享的硬件平臺；集中保管（儲存）企業(yè)在商業(yè)決策中重要的、有價值的知識；建立知識庫，使知識顯性化；建立知識地圖等。對于主觀障礙因素，則可以通過鼓勵個人愿景、進行團隊學習、深度會談和技巧型商討以及組織團隊間共同的心智模型分析活動等方式消除障礙。

學習型企業(yè)的建設(shè)對企業(yè)知識共享有強烈的推動作用。學習型企業(yè)的建設(shè)與知識共享是相互依存、相互促進的。學習型企業(yè)的建設(shè)，可以很好地為知識共享障礙提供解決方法，同時知識共享本身也是學習型企業(yè)的一個重要部分。通過建設(shè)學習型企業(yè)，建立知識共享的機制和平臺，使知識來源多樣化，實用性提高，擺脫了僅僅依靠單獨的自我學習成才、一對一或大課堂的教和學、師帶徒的的培養(yǎng)模式，知識共享的過程與員工培訓(xùn)有機的融合，讓員工培訓(xùn)學習在自然而然的環(huán)境和狀態(tài)下進行，潤物無聲，自然天成。

[1]姜道奎：團隊知識共享機制研究[D].山東大學，2012.