內(nèi)部控制在流轉(zhuǎn)性資產(chǎn)上的應(yīng)用實(shí)踐

文/任齊能

內(nèi)部控制在流轉(zhuǎn)性資產(chǎn)上的應(yīng)用實(shí)踐

文/任齊能

在物流業(yè)高度發(fā)達(dá)的今天，企業(yè)資產(chǎn)與客戶之間的距離日趨緊密，資產(chǎn)的運(yùn)動(dòng)方式與管理趨于復(fù)雜化，應(yīng)脫離照本宣科的思維定式，切合實(shí)際，講求實(shí)效，不斷創(chuàng)新出高效靈活的內(nèi)控手段。

流轉(zhuǎn)性資產(chǎn)內(nèi)部控制；深入化；個(gè)性化

本文所稱“流轉(zhuǎn)性”資產(chǎn)不同于流動(dòng)資產(chǎn)，特指企業(yè)資產(chǎn)因經(jīng)營需要，在企業(yè)—物流—客戶之間流動(dòng)，最后又回到企業(yè)的資產(chǎn)，表現(xiàn)形式為商品、包裝物、容器、出租出借設(shè)備等。具有一定回收價(jià)值、可偱環(huán)利用、企業(yè)難以控制的特點(diǎn)，雖然單個(gè)資產(chǎn)價(jià)值不高，但由于其數(shù)量多、總值大、使用超過一個(gè)會(huì)計(jì)年度，屬于企業(yè)主要經(jīng)營資產(chǎn)之一， 同時(shí)符合新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的資產(chǎn)確認(rèn)條件。

不少企業(yè)把此類資產(chǎn)歸類到固定資產(chǎn)核算，設(shè)計(jì)流動(dòng)性資產(chǎn)內(nèi)部控制關(guān)鍵點(diǎn)的實(shí)踐對內(nèi)部控制的推進(jìn)和深化具有重要意義。

一、以風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估為依據(jù)

大型國企甲公司(以下簡稱公司)在對下屬液化氣分公司乙(以下簡稱乙分公司)內(nèi)控檢查中發(fā)現(xiàn)，投入乙分公司周轉(zhuǎn)網(wǎng)絡(luò)的新液化氣鋼瓶在回收時(shí)往往變成舊瓶，成色驟然下降。內(nèi)控人員決定從公司鋼瓶投用宏觀層面來分析，同時(shí)也對下屬鋼檢分公司丙(以下簡稱丙分公司)的舊鋼瓶檢驗(yàn)情況進(jìn)行檢查。(鋼瓶檢驗(yàn)是對使用超過四年的鋼瓶進(jìn)行抽取殘液、表面除銹上漆的工藝。)

檢查發(fā)現(xiàn)，乙分公司賬面合計(jì)投用的鋼瓶共二十萬只，乙分公司實(shí)際委托丙分公司代檢量加上乙分公司到期換新的鋼瓶卻達(dá)二十三萬只，而舊鋼瓶無論進(jìn)行檢驗(yàn)和到期換新都不改變鋼瓶投用總量。

通過對網(wǎng)點(diǎn)、站區(qū)的深入走訪和檢查，這三萬只多出來的鋼瓶是網(wǎng)外廢舊鋼瓶被人通過刻錄假鋼瓶，仿制鋼瓶標(biāo)識(shí)等手段滲透進(jìn)入乙分公司的鋼瓶周轉(zhuǎn)網(wǎng)絡(luò)，通過鋼檢或換新，搖身一變?yōu)橐曳止井a(chǎn)權(quán)瓶，享有終身免費(fèi)檢驗(yàn)和永久換新權(quán)，這些鋼瓶仍然被一些非法充裝的氣站進(jìn)行充裝、銷售，成為乙分公司的永久負(fù)擔(dān)。長此以往，乙分公司的經(jīng)營成本將越來越大，經(jīng)營難以為繼。

內(nèi)部控制的重要性原則，要求企業(yè)關(guān)注重要業(yè)務(wù)事項(xiàng)和高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域，乙分公司的主要經(jīng)營資產(chǎn)—液化氣鋼瓶產(chǎn)權(quán)和使用權(quán)的分離，并具有流轉(zhuǎn)性資產(chǎn)難以管理的特點(diǎn)，符合重要性原則的要求。內(nèi)控組通過會(huì)計(jì)系統(tǒng)和運(yùn)營分析結(jié)合，識(shí)別出鋼瓶流轉(zhuǎn)過程中的重大漏洞，正是內(nèi)部控制五要素之一風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估中的目標(biāo)設(shè)定和風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別。

經(jīng)歷了更換瓶體顏色、使用條形碼標(biāo)識(shí)、智能角閥充裝等手段，但都被一一仿制或破解的失敗后， 公司根據(jù)內(nèi)部控制的各項(xiàng)原則，創(chuàng)新內(nèi)部控制手段，建立了貫穿鋼瓶流轉(zhuǎn)過程企業(yè)內(nèi)控制度，有效遏止了國有資產(chǎn)流失。

二、以改善內(nèi)部環(huán)境為基礎(chǔ)

在對鋼瓶的流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)一一排摸和分析后， 發(fā)現(xiàn)很多班組長、網(wǎng)點(diǎn)人員、門衛(wèi)等處于鋼瓶管理的關(guān)鍵位置，公司開展了針對這些關(guān)鍵人員的系列內(nèi)控講座，由各級(jí)高中層管理人員主講，講發(fā)生在《紅樓夢》里的內(nèi)部控制、震動(dòng)全國的三聚氰胺事件、大洋彼岸的薩班斯法案等等，使相關(guān)各層次公司員工都參與討論，潛以默化、形象生動(dòng)，讓人們理解了內(nèi)部控制就在他們身邊，使內(nèi)控意識(shí)在企業(yè)逐步生根發(fā)芽。

流轉(zhuǎn)性資產(chǎn)往往在用戶環(huán)節(jié)停留時(shí)間較長，針對這一特點(diǎn)，公司借為社區(qū)用戶服務(wù)的同時(shí)積極宣傳，同時(shí)在電視、網(wǎng)絡(luò)上進(jìn)行廣泛宣傳，提高用戶對產(chǎn)權(quán)鋼瓶權(quán)益保護(hù)的認(rèn)識(shí)，使用戶理解產(chǎn)權(quán)鋼瓶隨意、非法充裝的危害，把公司內(nèi)部控制環(huán)節(jié)擴(kuò)展到終端市場。

倡導(dǎo)守信、愛崗的價(jià)值觀，對利用鋼瓶來牟利的員工嚴(yán)懲不貸， 篩選出道德修養(yǎng)上佳、勝任仿制鋼瓶鑒定的人員，擔(dān)任鋼瓶流轉(zhuǎn)關(guān)鍵崗位。這些員工和客戶的提升，給內(nèi)部控制提供了有效支撐。

三、以控制活動(dòng)為手段

(一)建立鋼瓶的進(jìn)、出、存的聯(lián)合控制制度

公司制作了系統(tǒng)又簡明的鋼瓶出入庫流程圖，描繪了流動(dòng)性資產(chǎn)—鋼瓶及附單的運(yùn)行軌跡。利用各部門、站點(diǎn)、網(wǎng)點(diǎn)等各流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，鋼瓶數(shù)量的平衡關(guān)系和鋼瓶質(zhì)量的制約關(guān)系，將管理責(zé)任按責(zé)權(quán)分配到各部門，鋼瓶數(shù)量和質(zhì)量一旦變化，馬上就能根據(jù)出入庫單進(jìn)行站與站、報(bào)表與報(bào)表之間的核對，通過清晰化的流轉(zhuǎn)渠道，使廢舊瓶無所遁形，以庫單簽名區(qū)分責(zé)任，有效地提高了各部門的責(zé)任心和準(zhǔn)確率，聯(lián)控制度通過對流轉(zhuǎn)性資產(chǎn)的進(jìn)出存節(jié)點(diǎn)進(jìn)行控制，成本低、效果好。

(二)不相容職務(wù)分離控制

公司改變原來鋼瓶充裝、檢驗(yàn)不分崗位的狀況，將乙分公司檢瓶崗位從車間工作崗位中分離出來，主要對進(jìn)站鋼瓶進(jìn)行產(chǎn)權(quán)鑒別和安全檢查，發(fā)現(xiàn)冒充瓶及時(shí)報(bào)告以查清來源，同樣在丙分公司的鋼瓶檢驗(yàn)站也設(shè)置檢瓶崗位，對乙分公司轉(zhuǎn)來的待檢瓶，進(jìn)行第二次鑒別，防止非公司產(chǎn)權(quán)瓶經(jīng)過噴漆等工序變身為公司產(chǎn)權(quán)瓶，即對乙分公司的檢驗(yàn)崗位的工作進(jìn)行復(fù)核，并賦予站區(qū)門衛(wèi)核對進(jìn)出鋼瓶和庫單是否一致的職責(zé)，把好出廠關(guān)，對以上的檢瓶、出廠崗位，以及管理站區(qū)的站長都定位為流動(dòng)性資產(chǎn)管理鏈上的關(guān)鍵崗位，每年實(shí)施崗位輪換。使流轉(zhuǎn)性資產(chǎn)管理鏈上的不相容崗位和職務(wù)能夠相互制約，形成有效的制衡機(jī)制。

(三)財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制

建立雙線核對機(jī)制，一條線是鋼瓶出廠的財(cái)務(wù)聯(lián)經(jīng)票房開具后匯總到財(cái)務(wù)部門，另一條線是液化氣的出廠聯(lián)跟隨實(shí)物經(jīng)站區(qū)—門衛(wèi)收回出廠聯(lián)，匯總到營業(yè)部門，月底雙線合攏——財(cái)務(wù)、營業(yè)部門進(jìn)行核對，并與每月底的實(shí)物盤點(diǎn)相結(jié)合，利用制衡性原則保證了鋼瓶數(shù)量的準(zhǔn)確性，避免了推諉扯皮、以舊瓶抵?jǐn)?shù)現(xiàn)象。站區(qū)、網(wǎng)點(diǎn)每日營業(yè)結(jié)束進(jìn)行鋼瓶盤點(diǎn)，分公司每月盤點(diǎn)一次，并建立鋼瓶臺(tái)賬，記錄鋼瓶的投用、收回、檢驗(yàn)、報(bào)廢等情況。公司則每半年盤點(diǎn)一次，并對鋼瓶數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行分析比對，出具鋼瓶盤點(diǎn)報(bào)告，及時(shí)報(bào)告給管理層。

公司的盤點(diǎn)除固定時(shí)間外，還經(jīng)常性地對鋼瓶周轉(zhuǎn)、庫存情況進(jìn)行檢查。對運(yùn)輸途中鋼瓶這個(gè)管理鏈上的動(dòng)態(tài)“盲點(diǎn)”,將內(nèi)部控制的鏈條延伸到公司之外，對公司運(yùn)輸途中的車載鋼瓶進(jìn)行突擊性路查，核對單據(jù)與實(shí)物的一致性，產(chǎn)生了顯著的效果。

(四)績效考評(píng)控制

公司與各分公司簽訂績效合同，往往以各分公司的效益為目標(biāo)，并未將其在鋼瓶流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)中的作用相聯(lián)系，乙分公司管理層因鋼瓶流失對任期內(nèi)業(yè)績影響不明顯， 加上對鋼瓶流失辦法不多，進(jìn)而積極性不高。 而丙分公司原績效合同更是以鋼檢量多少為任務(wù)，自然是不管什么瓶一律進(jìn)行噴漆等一系列工序。分公司個(gè)體利益與公司整體利益產(chǎn)生了矛盾，對此公司重新制訂了科學(xué)的績效合同，突出鋼瓶的投用效率、非公司產(chǎn)權(quán)瓶檢出率、年度實(shí)檢鋼瓶量是否大于四年前投用量等指標(biāo)，并對乙分公司轉(zhuǎn)入丙分公司的待檢瓶，以丙分公司檢出非公司產(chǎn)權(quán)瓶的數(shù)量，對丙、乙分公司進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)與處罰，從而提高了二分公司的積極性，各網(wǎng)點(diǎn)和站區(qū)的績效合同也以此類推，環(huán)環(huán)相扣，形成制衡。

公司在員工績效考核手冊中，規(guī)定按員工在鋼瓶管理關(guān)鍵崗位的表現(xiàn)，作為薪酬、晉升和獎(jiǎng)懲的依據(jù)，激勵(lì)員工在鋼瓶流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)中發(fā)揮重要作用。

四、以內(nèi)部監(jiān)督為保證

公司將日常內(nèi)部控制檢查融合在內(nèi)部審計(jì)工作中，建立了鋼瓶流轉(zhuǎn)關(guān)鍵崗位與管理層之間的報(bào)告渠道，在公司的定期內(nèi)控報(bào)告中對鋼瓶流轉(zhuǎn)管理的有效性進(jìn)行總體評(píng)估，權(quán)衡流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)與收益，提示關(guān)注重點(diǎn)，提出應(yīng)對措施，并對后續(xù)整改情況進(jìn)行追蹤。

公司董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)全力保持內(nèi)部控制部門工作的獨(dú)立性，以制度保證內(nèi)部控制部門職權(quán)清晰、運(yùn)作協(xié)調(diào)，充分尊重公司內(nèi)部控制報(bào)告的權(quán)威性，管理層將公司內(nèi)部控制貫徹執(zhí)行作為全年工作報(bào)告的重點(diǎn)內(nèi)容向職工代表大會(huì)發(fā)布，使內(nèi)部控制貫穿決策、執(zhí)行、監(jiān)督的過程清晰可見，避免內(nèi)部控制成為一紙空文。

甲公司根據(jù)所經(jīng)營資產(chǎn)的流動(dòng)性特性，運(yùn)用內(nèi)部控制各項(xiàng)原則與要素，沒有追求大而全的內(nèi)部控制制度，而是建立了具有自身特色、真正能聯(lián)系企業(yè)實(shí)際情況的內(nèi)部控制之橋，橋接— —這也正是我國企業(yè)內(nèi)部控制從表面化、形式化走向深入化、個(gè)性化的必由之路。

(作者單位：舟山市藍(lán)焰燃?xì)庥邢薰?