淺談企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃模型的建立及應(yīng)用

張俊芳

摘 要：人力資源規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的重要組成部分。分析人力資源規(guī)劃內(nèi)涵以及企業(yè)人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀提出戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的模型與應(yīng)用。我國企業(yè)人力資源規(guī)劃正處于發(fā)展階段，存在執(zhí)行非規(guī)范性等問題。企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃模型應(yīng)關(guān)注企業(yè)人才需求規(guī)劃模型。

關(guān)鍵詞：企業(yè)戰(zhàn)略性;人力資源;規(guī)劃模型

一、企業(yè)人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀

當前，我國對企業(yè)人力資源管理的認識越來越清晰，管理部門正在由傳統(tǒng)的人事管理模式向以推動人才發(fā)展的管理模式轉(zhuǎn)型。人力資源規(guī)劃整體流程越來越規(guī)范，企業(yè)在員工引入計劃、培養(yǎng)、選拔等機制方面更加注重公平、公正，更加注重量化，企業(yè)把引入人才與自身的現(xiàn)實目標實現(xiàn)聯(lián)系起來，人才實用性得到強化，但企業(yè)對于將來戰(zhàn)略性發(fā)展所指定的人才暫時性引進方面重視不足，對長期性、過渡性以及培養(yǎng)性等多類型人才的把握不清晰。企業(yè)員工晉升機制相對不完善，雖然路徑相對清晰，但具體實施上仍面臨許多操作困難，許多員工雖然掌握晉升流程并付諸實際行動，但限于隱性的公司、制度缺陷，員工晉升利益得不到保障。員工培訓次數(shù)相對不足，培訓質(zhì)量不高，使得員工可持續(xù)發(fā)展能力得不到保障，培養(yǎng)現(xiàn)有人才與引入人才的成本把握和培養(yǎng)應(yīng)用性認識不清晰。員工績效激勵主要以工資為主，缺乏整體性的福利激發(fā)措施，員工在子女教育、自身醫(yī)療、住房等方面得不到保障，工作缺乏積極性。

二、企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃模型與應(yīng)用

（一）企業(yè)人才需求規(guī)劃模型

企業(yè)人才的戰(zhàn)略性管理是一個復雜的系統(tǒng)工程，它既涉及到現(xiàn)有的人才管理，同時又對人才需求需要制定發(fā)展規(guī)劃。而企業(yè)人才需求需要考量的因素是多方面的，既要把握企業(yè)戰(zhàn)略性發(fā)展目標、中短期目標等，又要結(jié)合企業(yè)自身發(fā)展條件及市場需求。對于企業(yè)人才需求規(guī)劃模型的建立需要建立對人才需求的預測。企業(yè)可以根據(jù)自身的發(fā)展需求來采用不同的預測模型。最常用到的是經(jīng)驗預測模型，企業(yè)在運行的過程中會總結(jié)出管理者與被管理者之間的一種比例關(guān)系，通過把握這種比例關(guān)系可以在今后人員調(diào)整方面形成經(jīng)驗性的比例，這種方法是一種經(jīng)驗積累，一般不會出現(xiàn)大的調(diào)整波動。

（二）企業(yè)人才序列劃分模型

企業(yè)人力資源需要整合與分類，這有利于形成高效的工作團隊。依據(jù)企業(yè)自身在目標規(guī)劃、生產(chǎn)要求、技術(shù)發(fā)展、管理儲備等方面的特點，企業(yè)可以將人力資源按職能管理和基礎(chǔ)生產(chǎn)兩部分進行劃分。其中這兩類的人員依據(jù)自身所處的公司角色地位可以進一步細化。企業(yè)人才序列劃分模型重點是企業(yè)人力資源要建立科學化、細致化的分類標準，以便企業(yè)有序運行。例如，對企業(yè)職能管理人員可以按人員性質(zhì)進一步細化為核心管理層、干部管理層和基層管理層。生產(chǎn)人員又可以按生產(chǎn)流程或生產(chǎn)角色來確定人員的細化，如可以分為水工、電工、維修工等等。

（三）企業(yè)人才供需平衡模型

企業(yè)推進戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的目的在于實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展需求與企業(yè)人員供給的平衡，那么建立企業(yè)人才供需平衡的模型十分有必要。從人才供需平衡的角度考量，企業(yè)人才供需平衡模型會出現(xiàn)三種狀況。第一，企業(yè)需求與人才供給較為合理。這種情況是一種理想的人才供需狀態(tài)，多數(shù)企業(yè)不會長期處于這類狀態(tài)，企業(yè)良性發(fā)展或劣勢萎縮都會打破人才供需平衡。第二，企業(yè)需求大，而人才供給少。這類狀態(tài)是企業(yè)處于高速的生長期，對人才的需求較大，而高素質(zhì)的人才供應(yīng)在一定時期內(nèi)又很難滿足企業(yè)的發(fā)展需求，這就造成了需求大供給少的人力資源狀態(tài)。出現(xiàn)這類情況時，企業(yè)要基于發(fā)展目標和人才需求規(guī)劃來推進人才招聘、培訓等一系列措施，也可以通過企業(yè)內(nèi)部員工在不同崗位間的調(diào)劑來實現(xiàn)人才的有效應(yīng)用供給。第三，企業(yè)需求少，人才過剩。當出現(xiàn)這一類情況時，企業(yè)就需要通過提高發(fā)展目標、增大生產(chǎn)規(guī)模、合并企業(yè)內(nèi)部機構(gòu)、建立裁員培訓等措施來調(diào)整供大于需的人力資源狀態(tài)。企業(yè)人力資源的供需平衡模型既要把握總體的企業(yè)需求與外界人才供給，同時也要關(guān)注企業(yè)內(nèi)部機構(gòu)間的人才平衡戰(zhàn)略。企業(yè)在人力資源規(guī)劃時要細化至每個部門、每個崗位，不能把企業(yè)總體的平衡當作是一種理想狀態(tài)，當細化至具體崗位時，部門間的人才不平衡才會發(fā)現(xiàn)，企業(yè)針對內(nèi)部人才的不平衡才會采取針對性的措施。

（四）有效利用人力資源外包模式

專業(yè)化的分工大大促進了社會的發(fā)展。企業(yè)從根本上說也是專業(yè)化分工的產(chǎn)物。在分工越來越細，效率不斷提高的今天，企業(yè)內(nèi)部許多行政事務(wù)都可以交由專業(yè)化的公司來運作，比如說員工的招聘、各種培訓、薪資設(shè)計等等。通過將日常的管理工作交給專業(yè)化程度更高的外包公司等專業(yè)機構(gòu)來運作，企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理者可以將更多的精力集中在對企業(yè)價值更大的管理實踐開發(fā)以及戰(zhàn)略經(jīng)營伙伴的形成等功能上。目前，國內(nèi)的人力資源外包機構(gòu)有很多，其中實力較強的有北京雙高志信人才派遣有限公司、上海朵奈特人力資源有限公司、福建雙維勞動保障事務(wù)有限公司等。

（五）全面提高人力資源從業(yè)人員的素質(zhì)

企業(yè)所面臨的外部環(huán)境競爭激烈，使得人力資源規(guī)劃的制定更為復雜，這就要求企業(yè)人力資源規(guī)劃的制定者應(yīng)具有高超而立體的戰(zhàn)略思維與豐富的實際操作經(jīng)驗。加強培養(yǎng)高層次、高素質(zhì)的人力資源管理隊伍，提升整體專業(yè)素質(zhì)，不斷增強企業(yè)智力資本競爭的優(yōu)勢，成為實施戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的關(guān)鍵因素。人力資源管理者應(yīng)當了解企業(yè)的經(jīng)營目標、各業(yè)務(wù)部門的需求，以及企業(yè)職能、產(chǎn)品、生產(chǎn)、銷售、企業(yè)使命、價值觀、企業(yè)文化等多個方面，并圍繞目標實現(xiàn)的高度來設(shè)計對員工基本技能和知識、態(tài)度的要求，深入企業(yè)的各個環(huán)節(jié)來調(diào)動和開發(fā)人的潛能，更好地為業(yè)務(wù)部門提供增值服務(wù)。

結(jié)束語：人力資源作為企業(yè)的首要資源，在企業(yè)中的地位越來越重要，關(guān)系到企業(yè)的未來發(fā)展、企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。但是，我國絕大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理能力很弱，人力資源競爭力整體偏低，為在愈演愈烈的全球人才爭奪戰(zhàn)中占領(lǐng)一席之地，它們迫切需要從戰(zhàn)略高度進行人力資源管理，要求其人力資源戰(zhàn)略必須與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展相一致。

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