淺析石油企業(yè)信息化建設(shè)項目的規(guī)范化管理

【摘要】21世紀(jì)時是一個信息化時代，石油企業(yè)要發(fā)展，需要全面信息化進(jìn)行支撐。規(guī)范化管理是信息化項目建設(shè)成功的基本前提，是信息化建設(shè)提高經(jīng)濟效益的有力保障。隨著大數(shù)據(jù)分析、云計算、移動應(yīng)用等普及應(yīng)用，急需實現(xiàn)信息化項目的規(guī)劃化管理。本文首先簡單分析了石油企業(yè)信息化管理現(xiàn)狀，然后針對項目管理中存在的問題，提出了一些具體的規(guī)范化管理建議。

【關(guān)鍵詞】信息化項目；規(guī)范化；流程；管理

一、引言

21世紀(jì)時是一個信息化時代，石油企業(yè)要發(fā)展，需要全面信息化進(jìn)行支撐。從上世紀(jì)50年代末信息技術(shù)進(jìn)入勘探開發(fā)應(yīng)用領(lǐng)域開始，國內(nèi)外石油企業(yè)信息化得到了飛速發(fā)展，成為勘探開發(fā)不可或缺的技術(shù)保障手段。信息化項目的建設(shè)和管理已經(jīng)成為了許多石油企業(yè)的核心競爭力所在，上升到戰(zhàn)略層面。規(guī)范化管理是信息化項目建設(shè)成功的基本前提，是信息化建設(shè)提高經(jīng)濟效益的有力保障。目前隨著大數(shù)據(jù)分析、云計算、移動應(yīng)用等普及應(yīng)用，信息化項目的規(guī)劃化管理迫在眉睫。

事實上，如果信息化項目管理缺乏規(guī)范性，沒有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，也或者項目的管理機構(gòu)責(zé)權(quán)不清，管理流程不通暢，缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)等都會嚴(yán)重阻礙著企業(yè)信息化發(fā)展。從歷年信息化建設(shè)經(jīng)驗和教訓(xùn)可以看出，企業(yè)的信息化之路充滿了風(fēng)險，信息化項目要想以高質(zhì)、高效的面貌出現(xiàn)在世人眼前，就必須要注重規(guī)范化管理。由此可見，規(guī)范化管理的重要性已成為決定信息化發(fā)展的關(guān)鍵。

二、信息化項目規(guī)范化管理概念

規(guī)范化可以簡單定義為“五化”：流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、表單化、數(shù)據(jù)化、制度化。信息化項目的規(guī)范化管理是依據(jù)石油企業(yè)統(tǒng)一信息戰(zhàn)略規(guī)劃下，基于統(tǒng)一的管理機構(gòu)，統(tǒng)一信息化建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一建設(shè)管理流程進(jìn)行信息化項目的實施與維護(hù)，以期達(dá)到管理動作井然有序和協(xié)調(diào)高效，提高信息化建設(shè)質(zhì)量和效率，確保達(dá)到預(yù)期收益目標(biāo)。

信息化項目規(guī)范化管理的范圍涵蓋整個項目建設(shè)、運行維護(hù)全過程，是信息化工程推進(jìn)過程的重要環(huán)節(jié)，包括貫穿建設(shè)過程中的各個環(huán)節(jié)的評價考核以及建成后運行維護(hù)及后評估。涉及到多個方面，包括戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)范化、組織機構(gòu)規(guī)范化、管理流程規(guī)范化、管控考核規(guī)范化、管理制度規(guī)范化等。

三、石油信息化項目管理現(xiàn)狀分析

石油企業(yè)信息化建設(shè)發(fā)展歷程是一個伴隨著油田勘探開發(fā)、經(jīng)營管理的不斷深化而逐步發(fā)展的過程，大致經(jīng)歷了三個階段：“九五”以前的單點應(yīng)用階段，從“九五”到“十五”前期的全面應(yīng)用階段，從“十五”中期以來的整合提升用階段。

石油企業(yè)隨著精細(xì)化、規(guī)范化管理的不斷加強及IT技術(shù)的不斷發(fā)展，企業(yè)的應(yīng)用系統(tǒng)也在不斷地細(xì)分和多樣化，各專業(yè)部門為滿足自己身業(yè)務(wù)需要，各自自行組織建設(shè)的勘探、開發(fā)、經(jīng)營管理、綜合研究等信息系統(tǒng)層出不窮。出現(xiàn)了每年信息系統(tǒng)建設(shè)雖多，但是信息數(shù)出多門，功能重復(fù)，信息共享難、集成難、運維難，難以支持領(lǐng)導(dǎo)決策分析等現(xiàn)象。歸納起來，主要存在以下問題：

1、缺乏明晰的戰(zhàn)略定位和發(fā)展規(guī)劃

有些信息化項目在建設(shè)管理時沒有戰(zhàn)略規(guī)劃，對企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展缺乏全面、深刻的認(rèn)識規(guī)律，管理決策者總是憑借歷史經(jīng)驗或直覺，沒經(jīng)過與實際業(yè)務(wù)發(fā)展緊密聯(lián)系，依葫蘆畫瓢制定一個所謂的戰(zhàn)略，沒有明確的方向，不能發(fā)揮對信息化建設(shè)的指導(dǎo)和評估作用，導(dǎo)致在建設(shè)實施執(zhí)行過程中變更頻繁；一些管理者在制定信息化項目的戰(zhàn)略時，往往只注重短期的行為規(guī)劃，沒有長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略整合計劃，管理者通常會發(fā)現(xiàn)，某項業(yè)務(wù)出現(xiàn)問題，希望通過信息化實現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注，立即投資建設(shè)，希望快速建成效果，但這樣的信息化項目管理缺乏戰(zhàn)略定位，也沒有相關(guān)的目標(biāo)和業(yè)務(wù)計劃、標(biāo)準(zhǔn)，往往會導(dǎo)致重復(fù)建設(shè)多，各系統(tǒng)信息標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，無關(guān)聯(lián)，數(shù)出多門，成果轉(zhuǎn)化率過低，達(dá)不到預(yù)期效果，集成共享難。而且很多管理者只注重項目的建設(shè)開發(fā)，但是忽略研發(fā)平臺的構(gòu)建。各系統(tǒng)建設(shè)與應(yīng)用現(xiàn)狀不一、技術(shù)環(huán)境不一，維護(hù)復(fù)雜，成本高，管理難。

2、缺乏有效合理的管理機制

目前，在信息化項目的管理機制中，整個建設(shè)過程缺乏全過程負(fù)責(zé)人，或負(fù)責(zé)人不能協(xié)調(diào)項目所需的人、財、物的現(xiàn)象非常常見。有些管理機制在采用矩陣式項目組織模式時，對管理機構(gòu)、建設(shè)機構(gòu)、參與機構(gòu)負(fù)責(zé)人的職責(zé)劃分不清，導(dǎo)致二者的權(quán)責(zé)不明，工作缺乏協(xié)調(diào)性。建設(shè)過程中都參與決策，而又都不決策，遇到問題，互相推諉，嚴(yán)重影響項目建設(shè)的實施進(jìn)度與效果。

3、管理者缺乏先進(jìn)的管理理念

信息化項目的管理者通常是從一些優(yōu)秀的技術(shù)人員、業(yè)務(wù)人員提拔上來的，所以他們?nèi)狈I(yè)的項目管理知識和技能，管理意識差。就目前的信息化項目管理來看，很多管理者采用的還是傳統(tǒng)的經(jīng)驗型管理模式，不僅不重視項目計劃，對項目的立項評估、審定、對計劃制定時也不夠謹(jǐn)慎，頻繁變更，不能發(fā)揮指導(dǎo)、評價作用；缺乏對項目控制的系統(tǒng)思考，不能確定建設(shè)各階段關(guān)鍵決策點，及時把控關(guān)鍵環(huán)節(jié)；缺乏對業(yè)務(wù)流程的清晰定義，容易造成業(yè)務(wù)和管理混亂，導(dǎo)致效率低下，過程失控。沒有進(jìn)行項目階段劃分，沒有明確各階段產(chǎn)出、考核標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)容，無法評價實際實現(xiàn)效果。各部門各自為政，標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，導(dǎo)致管理失控。

四、如何規(guī)范化信息化項目的管理

1、戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)范化

古往今來優(yōu)秀的戰(zhàn)略家，運籌帷幄之中，決勝于千里之外，石油企業(yè)必須擁有高超的信息化項目管理技術(shù)，能夠運用戰(zhàn)略性的管理技術(shù)，在這場沒有硝煙的商戰(zhàn)中取勝。俗話說“人無遠(yuǎn)慮，必有近憂”，信息化項目管理如果缺乏長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃，往往只能看見眼前的利益。而缺乏相對穩(wěn)定的長期策略，則會制約著信息化發(fā)展。因此，信息化項目管理必須更新管理理念，規(guī)范、創(chuàng)新管理。目前在項目管理的發(fā)展過程中，由于管理不善而跟不上石油業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，是一個非常普遍的現(xiàn)象。跨入“十二五”后，石油企業(yè)管理與業(yè)務(wù)已經(jīng)發(fā)生了很大的變化，信息化項目的建設(shè)一定要制定出適合企業(yè)自身發(fā)展的戰(zhàn)略計劃，明確自己的領(lǐng)域，識別業(yè)務(wù)的差異和優(yōu)化改進(jìn)點，著力填補業(yè)務(wù)管理空白點，注重綜合效益最大化的項目建設(shè)，是實現(xiàn)信息全面支撐業(yè)務(wù)，解決信息化建設(shè)與發(fā)展壯大的根本途徑。

2、組織機構(gòu)規(guī)范化

采用“歸口管理、分級負(fù)責(zé)”的管理模式。信息化項目建設(shè)的組織機構(gòu)分為管理部門、建設(shè)部門、參與部門三部分。

管理部門：負(fù)責(zé)項目建設(shè)的組織、管理工作，貫徹落實圍家及行業(yè)信息化工作的政策法規(guī)；制定規(guī)劃并組織實施；指導(dǎo)和審批各單位的信息化項目建設(shè)工作安排；協(xié)調(diào)和處理建設(shè)中的重大問題。信息化工作歸口管理部門是各信息化工作部門，負(fù)責(zé)信息化工程項目建設(shè)的組織、管理工作。建設(shè)部門：負(fù)責(zé)具體項目建設(shè)工作。依據(jù)信息總體規(guī)劃和技術(shù)要求，負(fù)責(zé)提出需求和目標(biāo)，確定業(yè)務(wù)流程和應(yīng)用數(shù)據(jù)，負(fù)責(zé)審核計劃、設(shè)計、組織實施等工作，統(tǒng)一管理及組織下研發(fā)隊伍、監(jiān)理隊伍、參與機構(gòu)的協(xié)同推進(jìn)工作。協(xié)調(diào)各參與部門。項目建設(shè)管理機構(gòu)可以采用直接管理、委托管理等多種組織管理形式。參與部門：負(fù)責(zé)參與項目建設(shè)的咨詢、環(huán)境準(zhǔn)備、測試把關(guān)、運行、應(yīng)用等工作。

3、管理流程規(guī)范化

信息化項目規(guī)范化管理流程起始于項目建設(shè)的啟動，終止于項目的投運驗收。評價考核貫穿建設(shè)過程的各個環(huán)節(jié)，建設(shè)后評估是項目完成后一段時間內(nèi)對項目建設(shè)各方面（時間、成本、效果）的總體考量。針對不同類型的項目建設(shè)，結(jié)合實際情況可進(jìn)行適當(dāng)刪減或擴充。

4、管控考核規(guī)范化

建立合理的考核評價制度，由項目建設(shè)管理部門定期對項目建設(shè)部門承擔(dān)項目建設(shè)各環(huán)節(jié)進(jìn)行評價考核；評價結(jié)論作為項目建設(shè)方考核指標(biāo)之一。作為后續(xù)安排和調(diào)整主要依據(jù)；對未嚴(yán)格執(zhí)行進(jìn)度要求和項目建設(shè)質(zhì)量差的項目承擔(dān)建設(shè)方及項目進(jìn)行通報。

5、管理隊伍管理規(guī)范化

管理者需保證盡可能做出科學(xué)決策、合理分工、有效控制，在管理實踐中形成的較為突出的獨特性優(yōu)勢。

（1）人才管理

①根據(jù)承建方歷史承建項目建設(shè)情況、技術(shù)實力、人員保障能力，選擇確定項目承擔(dān)建設(shè)方；②對項目建設(shè)方的管理可以采用直接管理、委托管理（牽頭單位管理）等。③建立項目負(fù)責(zé)人聯(lián)絡(luò)制度，對接建設(shè)管理機構(gòu)、用戶等內(nèi)部隊伍進(jìn)行管理；④建立建設(shè)人才評價激勵機制、評級制度；⑤建立培訓(xùn)制度和技術(shù)交流制度。

（2）專家管理

①引入專家咨詢機制，有選擇性地組織進(jìn)行專家咨詢。②咨詢專家的組成應(yīng)具有代表性、互補性和合理性。項目建設(shè)管理機構(gòu)根據(jù)信息化項目分類特點由系統(tǒng)內(nèi)、外相關(guān)人員推薦產(chǎn)生；③項目建設(shè)管理機構(gòu)應(yīng)向咨詢專家提供與咨詢工作相關(guān)的資料、數(shù)據(jù)和必要的費用。對咨詢專家的具體意見負(fù)有保密責(zé)任；④建立咨詢專家動態(tài)數(shù)據(jù)庫，對專家咨詢活動做好記錄存檔。

信息化項目管理還必須要有健全的規(guī)章制度，支撐信息化項目建設(shè)有序開展。規(guī)范化管理是從戰(zhàn)略規(guī)劃、組織機構(gòu)、管理流程、管控考核、管理制度等方面改進(jìn)信息化管理工作，只有嚴(yán)格信息化項目的規(guī)范化管理，按照規(guī)定控制項目建設(shè)過程，才能確保整個信息化項目建設(shè)的管理和技術(shù)創(chuàng)新等。

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