平衡計(jì)分卡在煤炭物流企業(yè)績(jī)效管理中的應(yīng)用

孫 峰（河南能源化工集團(tuán)國(guó)龍物流公司，河南 鄭州 450052）

煤炭物流企業(yè)的績(jī)效管理是煤炭企業(yè)管理水平提升的有效手段。自從卡普蘭和諾頓教授發(fā)明平衡計(jì)分卡（Balance Score Card,BSC）以后，平衡計(jì)分卡在國(guó)際范圍內(nèi)得到了普遍的推廣和應(yīng)用。對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，尤其是對(duì)于煤炭物流企業(yè)，運(yùn)用平衡計(jì)分卡除了引進(jìn)先進(jìn)的企業(yè)管理理念，還需要進(jìn)行更為復(fù)雜的管理理念的中國(guó)化過(guò)程。但是，作為提升煤炭物流企業(yè)管理水平的有效工具，平衡計(jì)分卡已經(jīng)被證明是一個(gè)有效方法。

1 平衡計(jì)分卡的思想及在我國(guó)企業(yè)的應(yīng)用現(xiàn)狀

平衡計(jì)分卡管理思想的引進(jìn)到實(shí)施已經(jīng)經(jīng)歷了十多年的發(fā)展過(guò)程。國(guó)內(nèi)企業(yè)在實(shí)施和應(yīng)用平衡計(jì)分卡的過(guò)程中已經(jīng)從單純的引進(jìn)發(fā)展到了結(jié)合中國(guó)國(guó)情的實(shí)際改進(jìn)。

1.1 平衡計(jì)分卡理論的提出

平衡計(jì)分卡的基本原理是：在企業(yè)管理過(guò)程中將過(guò)去單純?cè)u(píng)價(jià)部門內(nèi)部和員工的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)改變?yōu)閷⒒陬櫩偷?、?nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)創(chuàng)新和財(cái)務(wù)控制統(tǒng)一結(jié)合起來(lái)的績(jī)效管理評(píng)價(jià)體系。由于過(guò)去評(píng)價(jià)企業(yè)內(nèi)部門或員工個(gè)人的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的財(cái)務(wù)性指標(biāo)，如銷售額、利潤(rùn)率、銷售回款率等的明顯不足，尤其是考核指標(biāo)滯后帶來(lái)的結(jié)果性指標(biāo)不利于反映績(jī)效評(píng)價(jià)對(duì)過(guò)程的控制，容易造成唯工作結(jié)果指標(biāo)是從，不利于企業(yè)內(nèi)經(jīng)驗(yàn)知識(shí)的積累和運(yùn)營(yíng)流程的改善，最終導(dǎo)致員工或部門關(guān)注的是當(dāng)期或近期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，容易造成企業(yè)短視行為的增多，而忽視長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，不利于長(zhǎng)期戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。要解決這些弊端必須打破以往只依靠單一財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)衡量企業(yè)、部門、員工個(gè)人績(jī)效的局面。平衡計(jì)分卡的提出與實(shí)施有效地解決了這個(gè)難題。

1.2 平衡計(jì)分卡的實(shí)施與推廣

1.2.1 BSC可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)績(jī)效管理的對(duì)接

戰(zhàn)略是企業(yè)的方向，企業(yè)的行動(dòng)指南。它往往是以非常概括性的，宏觀的形式提出，要使其成為企業(yè)內(nèi)各個(gè)層級(jí)的具體行為指南則絕非易事。而B(niǎo)SC則將企業(yè)戰(zhàn)略在財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新四個(gè)維度上進(jìn)行分解，在每個(gè)維度上設(shè)定不同的目標(biāo)。

1.2.2 BSC的導(dǎo)入，可以使企業(yè)在設(shè)置績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行考核時(shí)變得有依有據(jù)

企業(yè)不論在設(shè)置哪一層次的績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)都可以按照BSC所關(guān)注的四個(gè)方面進(jìn)行分解、具體。因?yàn)檫@四個(gè)方面完全可以涵蓋企業(yè)所有行為重點(diǎn)。也就是說(shuō)，企業(yè)中的每種行為都可以用直接生產(chǎn)財(cái)務(wù)的行為、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)行為、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新行為、使顧客滿意的行為來(lái)界定。

1.2.3 時(shí)刻提醒管理者：企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，不是哪一方面就能促成的事情

只有做到了企業(yè)內(nèi)各種資源各種行為之間的平衡，并將這些平衡很好地體現(xiàn)在財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新四方面中，才不致使企業(yè)在某些方面能力缺失，才能使企業(yè)成為有血有肉生機(jī)勃勃的有機(jī)體，以奔向企業(yè)的目標(biāo)。

總之，成功實(shí)施了BSC的企業(yè)，其戰(zhàn)略在日常的績(jī)效行為中得到了很好的體現(xiàn)，且使管理框架變得清晰，整個(gè)組織像一個(gè)有堅(jiān)定航向的艦船，有條不紊、快速地駛向成功的彼岸。

2 平衡計(jì)分卡在煤炭物流企業(yè)應(yīng)用的案例分析

Q公司是一家生產(chǎn)塑料機(jī)械的大型國(guó)有企業(yè)，2010年初開(kāi)始實(shí)施平衡計(jì)分卡，企業(yè)雖然建立了基于BSC的考核指標(biāo)，但由于指標(biāo)分解制定得不科學(xué)，因而也就無(wú)法建立行之有效的監(jiān)控體系。最終，Q公司的平衡計(jì)分卡業(yè)績(jī)管理體系不了了之，不到一年便宣告流產(chǎn)。

Q公司所出現(xiàn)的問(wèn)題，有很多都是國(guó)內(nèi)企業(yè)在實(shí)施BSC時(shí)所遇到的共性問(wèn)題，如照搬照抄其他企業(yè)的模式，指標(biāo)分解的不科學(xué)，出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)沒(méi)有有序的解決機(jī)制。鑒于這些問(wèn)題可以采取以下措施消除：

（1）在實(shí)施BSC之前，企業(yè)應(yīng)先對(duì)所處的環(huán)境、自身?xiàng)l件及戰(zhàn)略規(guī)劃作一個(gè)全面的分析考察，以制定出真正適合本企業(yè)的BSC模式。

（2）在將戰(zhàn)略分解為具體的考核指標(biāo)時(shí)，要?jiǎng)?chuàng)新性地采用定性與定量相結(jié)合的方法。在制定部門考核指標(biāo)時(shí)，不能太細(xì)，明確考核的目的是持續(xù)改善組織的績(jī)效，而不是僅靠考核來(lái)約束員工。

（3）事先建立良好的協(xié)調(diào)機(jī)制。企業(yè)應(yīng)當(dāng)預(yù)先自上而下制定各個(gè)層級(jí)的問(wèn)題協(xié)調(diào)與解決程序。在問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)，快速而清晰地界定出各級(jí)責(zé)任人和處理人。

（4）將充分的溝通貫穿于推行BSC的始終。不論是在設(shè)定考核程序和考核方式上，還是在設(shè)定具體目標(biāo)及指標(biāo)體系時(shí)，抑或是在賞罰標(biāo)準(zhǔn)上都應(yīng)做到與部門負(fù)責(zé)人或員工個(gè)人進(jìn)行充分的溝通。

3 煤炭物流企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的路徑選擇

3.1 在導(dǎo)入BSC之前，企業(yè)應(yīng)對(duì)所有的崗位進(jìn)行徹底的再分析

分析的目的不是孤立地明確各個(gè)崗位的職責(zé)和任務(wù)，而是找出崗位間以及崗位內(nèi)各任務(wù)之間的因果支持關(guān)系。作為一個(gè)崗位所必須完成的目標(biāo)任務(wù)，必須得到哪些支持才能圓滿完成；本身是否完成或完成的程度又會(huì)影響到哪些任務(wù)的完成。只有清晰的描繪出所有崗位和績(jī)效行為之間的因果聯(lián)系，才能真正做到人財(cái)物等資源在整個(gè)組織內(nèi)部的有機(jī)平衡，盤(pán)活一切資源共同支持戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

3.2 全面提升企業(yè)的信息管理能力

國(guó)內(nèi)企業(yè)信息管理系統(tǒng)的缺失和不完善是成功實(shí)施BSC的一大障礙。在使用BSC進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，需要收集各個(gè)層次的信息，有數(shù)據(jù)性的也有描述性的，不僅量多而且繁雜。如果這些信息收集得不及時(shí)、全面、準(zhǔn)確，勢(shì)必會(huì)影響績(jī)效評(píng)價(jià)工作的進(jìn)行。因而企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身?xiàng)l件打造自己科學(xué)有效的信息管理系統(tǒng)?？梢栽谄髽I(yè)內(nèi)部進(jìn)行局域網(wǎng)建設(shè)，建立自己的數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)和基于網(wǎng)絡(luò)的信息溝通渠道。在收集信息時(shí)可以依據(jù)BSC的四個(gè)維度，分門別類的收集。在進(jìn)行信息分析時(shí)，區(qū)分清楚哪些是驅(qū)動(dòng)性的哪些是結(jié)果性的，并用系統(tǒng)的眼光將零散的信息依據(jù)因果關(guān)系“串”起來(lái)，這樣容易通過(guò)比較發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。

3.3 制定BSC手冊(cè)，明確企業(yè)內(nèi)每個(gè)成員的角色

在手冊(cè)中應(yīng)涵蓋企業(yè)、部門、崗位三個(gè)層面并明確其在實(shí)施BSC過(guò)程中所扮演的角色，擔(dān)任的責(zé)任，在什么情況下具體應(yīng)完成什么任務(wù)。如在制定指標(biāo)體系的過(guò)程中，BSC手冊(cè)將有說(shuō)明，某個(gè)崗位的員工在學(xué)習(xí)和創(chuàng)新維度上，提供本崗位應(yīng)通過(guò)自學(xué)完成的課程及效果方面的指標(biāo)等。這樣便于員工時(shí)時(shí)對(duì)照自己的行為績(jī)效是否與BSC上要求相一致，并時(shí)時(shí)加深對(duì)BSC的認(rèn)識(shí)。

3.4 設(shè)立一個(gè)平衡委員會(huì)

這樣做的目的是以局外人的眼光，審核在推行BSC的過(guò)程中是否真正做到了長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)、外部與內(nèi)部、工作結(jié)果與驅(qū)動(dòng)因素、財(cái)務(wù)性與非財(cái)務(wù)性等方面的平衡；是否真正進(jìn)行了原因和結(jié)果、進(jìn)程優(yōu)化、部分與整體之間聯(lián)系的思考。使企業(yè)在平衡中穩(wěn)定地向目標(biāo)靠近。委員會(huì)的成員最好一部分來(lái)自外部管理專家，一部分是從各部門主管選出來(lái)的具有宏觀眼光的主管。將審核的結(jié)果直接呈交給戰(zhàn)略制定部門，經(jīng)過(guò)糾偏后重新分配企業(yè)內(nèi)的各種資源，規(guī)劃各部門和員工的工作重點(diǎn)。

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