簡(jiǎn)論持續(xù)深化油田內(nèi)部管理與改革

魯宏剛

【摘 要】石油資源作為國(guó)家經(jīng)濟(jì)命脈，石油產(chǎn)業(yè)陜西省的支柱產(chǎn)業(yè)，其改革管理成效不僅影響企業(yè)自身發(fā)展建設(shè)，也直接影響地方經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展建設(shè)，延長(zhǎng)油田在資源、人口和投資紅利消失的新階段，苦練內(nèi)功、深化改革、加強(qiáng)管理是必由之路。筆者著眼加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部改革與管理，提出一些個(gè)人見解。

【關(guān)鍵詞】延長(zhǎng)油田；改革管理；企業(yè)發(fā)展

黨的十八屆三中全會(huì)《關(guān)于全面深化改革若干重大問題的決定》，對(duì)國(guó)有企業(yè)改革提出了完善現(xiàn)代企業(yè)制度、增強(qiáng)活力和競(jìng)爭(zhēng)力、提高質(zhì)量效益的明確要求，并相繼出臺(tái)了系列改革措施。延長(zhǎng)石油集團(tuán)也加快推進(jìn)職能轉(zhuǎn)變，在調(diào)整體制機(jī)制、完善考核導(dǎo)向等方面，推出一系列新的改革舉措，下放權(quán)力、下沉責(zé)任、傳遞壓力，著力激發(fā)企業(yè)活力和創(chuàng)造力。面對(duì)新的形勢(shì)任務(wù)，延長(zhǎng)油田仍然存在著一些不適應(yīng)、不符合、不協(xié)調(diào)的矛盾和問題，需要找準(zhǔn)管理的空白點(diǎn)，理順管理的交叉點(diǎn)，分開管理的重疊點(diǎn)，致力管理創(chuàng)新，提升發(fā)展能力。

一、深化管理體制改革，完善現(xiàn)代企業(yè)制度

改革是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展、提升質(zhì)量效益的動(dòng)力源泉。延長(zhǎng)油田需要按照黨的十八大、十八屆三中全會(huì)精神、集團(tuán)總部整體管控方案和管理體制的要求，調(diào)整完善公司與基層職能，優(yōu)化機(jī)構(gòu)設(shè)置和職能配置，厘清權(quán)責(zé)邊界，強(qiáng)化公司對(duì)關(guān)鍵職能的管控，著重解決戰(zhàn)略管控和分級(jí)管理相結(jié)合的問題。重點(diǎn)是應(yīng)該進(jìn)一步修訂完善公司董事會(huì)、黨政聯(lián)席會(huì)、黨委會(huì)、總經(jīng)理辦公會(huì)及專項(xiàng)會(huì)議的議事內(nèi)容和規(guī)則，發(fā)揮各專業(yè)委員會(huì)的作用，完善法人治理結(jié)構(gòu)，建立與油田戰(zhàn)略相適應(yīng)、相匹配的管控模式，增強(qiáng)決策的民主性、科學(xué)性和針對(duì)性。

二、優(yōu)化內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制，結(jié)合實(shí)際“簡(jiǎn)政”放權(quán)

總體是對(duì)內(nèi)部各管理層級(jí)間，進(jìn)一步明確職能，理順關(guān)系，分級(jí)分類管理。公司對(duì)基層的管理，由運(yùn)用行政手段為主轉(zhuǎn)變?yōu)檫\(yùn)用經(jīng)濟(jì)手段、管理手段和必要的行政手段相結(jié)合；由微觀、直接管理轉(zhuǎn)為宏觀管理、監(jiān)督考評(píng)。即油田公司是決策控制、制度輸出、文化設(shè)計(jì)中心，負(fù)責(zé)確定管理模式，對(duì)基層定職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)、指標(biāo)，抓宏觀、監(jiān)督、考評(píng)；各單位是執(zhí)行控制、運(yùn)行管理、價(jià)值創(chuàng)造中心，負(fù)責(zé)開展管理活動(dòng)，定工作、辦法、措施，抓運(yùn)行、成本、效益。工作的重點(diǎn)是逐步理順兩級(jí)關(guān)系，細(xì)化各級(jí)權(quán)責(zé)，壓縮審批環(huán)節(jié)，優(yōu)化工作流程，構(gòu)建“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度”的責(zé)權(quán)利體系，確保流程統(tǒng)一、控制集中、界面清晰、簡(jiǎn)潔高效。

三、突出質(zhì)量效益導(dǎo)向，深化內(nèi)部管理改革

一是探索分類管理、差異控制、達(dá)標(biāo)晉級(jí)的路子。主要是把基本要素相近的采油廠分別劃為一類，增強(qiáng)管理的同類可比性；在統(tǒng)一管理框架下結(jié)合個(gè)體因素，區(qū)別對(duì)待，靈活控制，不搞一刀切；對(duì)各單位制訂不同管理等級(jí)，分階段有計(jì)劃地達(dá)標(biāo)升級(jí)。

二是深入實(shí)施全面預(yù)算管理，健全預(yù)算管理組織體系，整合共享經(jīng)營(yíng)信息，將一切組織、一切收支、一切投資納入預(yù)算的籠子，嚴(yán)格預(yù)算的編制、執(zhí)行與考核，切實(shí)提高全面預(yù)算管理水平。扎實(shí)開展內(nèi)外對(duì)標(biāo)活動(dòng)，推動(dòng)計(jì)劃、預(yù)算、對(duì)標(biāo)、考核的“四位一體”同步聯(lián)動(dòng)，確保預(yù)算費(fèi)用的剛性控制。

三是建立注重回報(bào)的投資管理機(jī)制，建立效益導(dǎo)向的考核分配機(jī)制，加強(qiáng)投資計(jì)劃管理和成本預(yù)算控制，牢固樹立過緊日子的思想，大力壓縮非生產(chǎn)性支出，把每一分錢花在“刀刃”上。

四是嚴(yán)控公司投資規(guī)模和負(fù)債規(guī)模，落實(shí)各單位投資責(zé)任，從源頭上治理盲目投資的亂象。嚴(yán)格投資決策程序，轉(zhuǎn)變前期工作重心，重點(diǎn)做好論證優(yōu)化、落實(shí)投資條件和風(fēng)險(xiǎn)控制等工作，強(qiáng)化投資責(zé)任追究，著力控制投資風(fēng)險(xiǎn)。

五是下移管理重心，重點(diǎn)是劃小考核單元，加大基層隊(duì)站、班組考核力度，嘗試工資獎(jiǎng)金費(fèi)用全部包干，增人不增資、減人不減資，調(diào)動(dòng)各層級(jí)積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。

六是改進(jìn)績(jī)效考核機(jī)制，完善干部考核評(píng)價(jià)制度，二級(jí)單位領(lǐng)導(dǎo)人員的薪酬不應(yīng)與“產(chǎn)量規(guī)?！庇矑煦^，要增加“效益”的權(quán)重，不能簡(jiǎn)單以產(chǎn)量規(guī)模和發(fā)展速度論英雄，形成以質(zhì)量和效益為導(dǎo)向的評(píng)價(jià)體系，強(qiáng)化價(jià)值創(chuàng)造激勵(lì)、考核結(jié)果應(yīng)用和管理效益責(zé)任追究。同時(shí)，健全薪酬分配機(jī)制，常設(shè)考核督查機(jī)構(gòu)，嚴(yán)格過程控制，層層傳遞壓力，強(qiáng)化管理預(yù)警，將考核工作常態(tài)化，改變過去已成事實(shí)，年終考核模式，真正形成重業(yè)績(jī)、重效益的政策導(dǎo)向。

四、深化人事制度改革，努力降低人工成本

人工成本是企業(yè)最大的成本。國(guó)際國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)和石油市場(chǎng)形勢(shì)的變化，以及企業(yè)的實(shí)際狀況，要求企業(yè)必須盤活存量、用好增量、降低成本、提高效益，否則就會(huì)路越走越窄，發(fā)展越來越難。重點(diǎn)是按照“控制機(jī)構(gòu)編制，控制用工總量，控制人工成本，規(guī)范薪酬分配秩序”的思路，加快機(jī)構(gòu)調(diào)整，完善用工機(jī)制，嚴(yán)把入口，暢通出口，優(yōu)化結(jié)構(gòu)，盤活存量，實(shí)現(xiàn)用工總量負(fù)增長(zhǎng)。暢通三支人才隊(duì)伍成長(zhǎng)通道，形成適合個(gè)人特質(zhì)、以能力和業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的人才職業(yè)發(fā)展機(jī)制。加大競(jìng)爭(zhēng)性選人用人力度，完善員工免職、降職、撤職、辭職制度，建立健全能上能下機(jī)制。進(jìn)一步改革工資體制，強(qiáng)化工資專戶管理，著力體現(xiàn)員工的崗位價(jià)值。改進(jìn)全員業(yè)績(jī)考核評(píng)價(jià)機(jī)制，搞活內(nèi)部分配，建立員工向一線和油井崗位流動(dòng)的激勵(lì)機(jī)制，探索員工收入與個(gè)人貢獻(xiàn)、企業(yè)利潤(rùn)掛鉤考核、同步增長(zhǎng)機(jī)制，促進(jìn)員工創(chuàng)業(yè)奉獻(xiàn)，實(shí)現(xiàn)依法規(guī)范、精簡(jiǎn)高效用工，積極構(gòu)建和諧穩(wěn)定的勞動(dòng)關(guān)系。

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