論必勝客中國餐廳現(xiàn)場服務管理

江俐蓉

（浙江經(jīng)貿(mào)職業(yè)技術(shù)學院人文旅游系，浙江 杭州310018）

必勝客作為全球比薩專賣連鎖企業(yè)，目前已遍布世界各地80 多個國家，每天接待超過400 萬位的顧客。 必勝客從1990 年在北京開出中國第一家餐廳以來，到目前為止， 必勝客已經(jīng)在中國100 多個城市開出500 多家連鎖餐廳。 據(jù)業(yè)內(nèi)人士測算，必勝客中國市場的營業(yè)額超過50 億元。

必勝客餐廳的食品質(zhì)量和服務質(zhì)量一直同時受到用餐顧客的關(guān)注。 用餐顧客在追求食品品質(zhì)的同時，也非常關(guān)注現(xiàn)場的服務質(zhì)量。 針對用餐的必勝客中國(杭州)餐廳十家以上，從2002 年——2013 年，用餐頻次約為100 次左右，據(jù)筆者不完全調(diào)查，現(xiàn)場服務質(zhì)量在11 年之間未能提升，反而有所下降：

一、服務標準流程的改變，引起服務員工點餐送餐時出錯率增加。

1.以比薩的上餐速度為例。 必勝客餐廳在若干年前要求服務員在顧客點餐時，要報上比薩的送餐時長為17分鐘。 現(xiàn)在顧客在餐廳點餐時，服務員工不再有明確的向顧客報告送餐時長的規(guī)定，所以容易造成送餐時間不明確， 一份比薩的送餐時長是17 分鐘還是27 分鐘沒有限定，延誤因此顯得平常。

2.以服務員工提供的點餐流程為例。以前顧客點單，員工書面記錄，記錄結(jié)束跟顧客核對點單內(nèi)容，然后根據(jù)書面記錄入單。 現(xiàn)在，必勝客餐廳要求員工在顧客點餐時僅憑記憶，記住顧客的點餐內(nèi)容。 顧客點餐，服務員工僅憑記憶，口頭跟顧客確認一遍，不再有書面記錄。 這對員工的記憶力是個挑戰(zhàn)，顧客數(shù)量多，點餐內(nèi)容復雜時，員工僅憑腦子的記憶力會顯得力不從心，服務流程標準變成一種智力游戲，挑戰(zhàn)員工的記憶力，員工在繁忙時段壓力大時容易增加出錯率。 比如某新員工，在某次點單時，顧客點單的4 個食品內(nèi)容，他就在15 分鐘內(nèi)來回跟顧客確認核對了三遍， 嚴重降低了服務效率，也降低了顧客對必勝客餐廳現(xiàn)場服務的滿意度。所以，服務標準流程的設計是從餐廳的便利角度出發(fā)， 還是為顧客的便利出發(fā)，會造成不同的結(jié)果。

二、環(huán)境尤其是洗手間的整潔度下降。

以餐廳洗手間為例，為節(jié)省人力成本，餐廳的洗手間一般不設立專職保潔員， 而要求員工在用完洗手間后必須進行打掃清潔。這樣的管理漏洞顯而易見，以員工的生理現(xiàn)象代替固定的清潔時段， 必然會造成清潔管理上的混亂和無序。 如果顧客用餐人數(shù)多，用餐高峰時段，洗手間的清潔工作就會無人管理，造成臟亂差的結(jié)果。從中國國民收入和支出比可以看出，在11 年以來，必勝客餐廳用餐人數(shù)的大幅增長導致勢必要求餐廳洗手間的打掃頻率增加。餐廳洗手間的清潔管理是餐廳服務的重要環(huán)節(jié)，忽視這一環(huán)節(jié)，必然會影響顧客對必勝客餐廳的好評。

三、 特殊地段繁忙時段或者節(jié)假日顧客等候用餐時間過長造成沖突。

由于有些必勝客餐廳地點在繁華商場內(nèi)， 繁忙時段服務員工數(shù)量明顯不足。在中國大陸的節(jié)假日同樣如此，一個員工有時要服務顧客達二十人以上， 導致顧客等候用餐時間明顯延長， 甚至現(xiàn)場有顧客因為等候點餐或者等候送餐超過半個小時以上。 個別員工服務顧客時達不到基本服務規(guī)范標準員工在送餐時出現(xiàn)遺忘， 顧客等候時長二十分鐘以后詢問該員工， 員工一臉不耐煩地冷漠走開，沒有循例道歉；繁忙時段顧客多次招呼服務員工點餐， 沒有任何一位員工回應； 顧客要求服務員工送溫水時，要確認三次以上，等等。

上述問題的出現(xiàn)， 和必勝客在中國大陸的經(jīng)營策略有關(guān)。由于必勝客餐廳目標消費群體定位趨向平民化，必勝客餐廳的快速擴張， 管理相對滯后， 導致出現(xiàn)上述問題。必勝客餐廳現(xiàn)場服務要維持較高水準，還需要管理層及時跟進，提出相應對策。

一、必勝客需要根據(jù)目標消費群的定位提供“讓顧客用餐愉悅”的產(chǎn)品和服務流程。

必勝客剛進入中國大陸市場時， 其定位還是高收入人群，普通家庭大概一個月進一次必勝客，作為奢侈消費；時至今日，必勝客目標消費人群定位為普通收入人群，其良好的食物品質(zhì)和優(yōu)惠的價格，吸引了大量工薪階層消費者。 例如必勝客餐廳周一到周五的工作午餐，最低價有29 元，顧客可選擇一主食、一沙拉和一杯飲料。這樣的優(yōu)惠套餐，性價比方面都很適合工薪收入的消費者。

必勝客餐廳的經(jīng)營理念強調(diào)給顧客帶來愉悅的用餐體驗。 根據(jù)消費者感知過程：

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顧客進入必勝客餐廳的感知過程：

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可見讓顧客在必勝客餐廳的用餐達到愉悅的效果，需要多方面因素的綜合作用，最終達成顧客的滿意度。

服務水準可視作分子值，商品價格視作分母值。如果服務水準增加一分的同時，商品價格能減少一分，這樣消費者的用餐愉悅程度就可以有很大的提升。所以在必勝客餐廳不斷推出食品優(yōu)惠促銷的同時，服務必然需要維持在一定的水準，否則，必勝客這一讓顧客愉悅用餐的理念將難以實現(xiàn)。

二、門店的快速擴張需要相關(guān)配套服務跟上。

據(jù)資料顯示， 至2013 年， 必勝客入華時間已達23年，早在1990 年，必勝客在北京東直門開設第一家中國分店。 但是在此后的20 年時間里，必勝客的擴張速度并不快，年平均新增門店僅25 家左右，其中前100 家餐廳的開設用了近13 年時間。 2011 年必勝客在中國開設新餐廳115 家，入駐城市139 個，餐廳總量達到625 家。 必勝客所屬的百勝公司還計劃在中國新開600 家必勝客門店，令店鋪總數(shù)達到約5100 家。如此迅速的規(guī)模擴張，給必勝客的管理帶來了一定的難度。 必勝客要實現(xiàn)食品品質(zhì)規(guī)范管理，同時也必須追求餐廳現(xiàn)場服務的規(guī)范管理，保證其食物品質(zhì)和服務品質(zhì)都保持水準。 但門店的迅速擴張直接帶來各項成本上升，人力成本隨之上升，公司管理層的各項制度有待與最新的市場狀況即時契合。 諸多因素集中一起， 最直接受影響的就是必勝客餐廳的現(xiàn)場服務管理面臨風險。

必勝客餐廳門店目前的快速擴張也導致問題迭出，其典型表現(xiàn)是員工的培訓跟不上，培訓時間，培訓人員都嚴重缺乏。 業(yè)內(nèi)已有相關(guān)的前車之鑒， 麥當勞公司即為一例。 2002 年，麥當勞在全球開出2000 家新店，以每四小時誕生一家的頻率刷新了歷史紀錄， 結(jié)果在當年第四季度卻出現(xiàn)了上市以后的首次虧損。 當今速食行業(yè)競爭激烈，顧客對餐廳現(xiàn)場服務期待值較高，所以良好的服務培訓是必勝客留住顧客的關(guān)鍵手段之一。

三、用薪酬激勵提高服務員工的工作積極性。

員工薪酬待遇低，表現(xiàn)在兩個方面（截止2012 年底）：

1.兼職員工時薪低。 由于必勝客50%的餐廳服務生為兼職員工，很長時間以來必勝客給予的時薪為10 元一小時。 這個收入待遇在目前杭州快餐速食服務業(yè)的平均薪酬中沒有優(yōu)勢， 導致公司招聘服務員工的時候在數(shù)量和質(zhì)量上都難以得到充足保證。

2.假期加班薪酬不合理。 例如2012 年國慶大假，國務院規(guī)定放假時間為10 月1 日-10 月8 日，但必勝客公司只給予員工10 月1 日-10 月3 日共計3 天的加班薪酬，10 月4 日-10 月8 日同樣的工作強度，必勝客公司只發(fā)放平常工作日薪酬。同理還有公歷2 月14 日和農(nóng)歷七夕的“情人節(jié)”，是約定俗成的節(jié)假日消費，在餐廳等候用餐的顧客大排長隊， 一個服務員工要服務的顧客數(shù)達到20 人以上，但如此高強度的工作中服務員工卻沒有加班費，只能得到普通工作日酬薪。

員工薪酬低，導致員工的積極性低，給顧客服務的主動性自覺性就會降低。 在態(tài)度方面熱情度不高， 在專業(yè)方面服務水準容易出差錯。 而管理人員在進行績效考核時，因為沒有公司的薪酬待遇政策支持，難有說服力。

必勝客的管理理念中提到，“每一位必勝客的員工都要給顧客帶來在用餐的愉悅經(jīng)歷； 并努力奉獻所能提供的最好比薩；任何時間任何地點人們需要點餐時，必勝客的員工都將及時準確的提供美味比薩”（以上信息來自必勝客中國官網(wǎng)http://www.pizzahut.com.cn/#! handler/home.ashx?&tagid=&proid=”）。 必勝客要求員工要為顧客奉獻，要及時準確地服務。 但是必勝客必須明白， 一位員工如果沒有良好的工作情緒， 是不能充分完成上述任務的。如果必勝客公司不能為員工提供良好的工作環(huán)境，那么員工將很難有積極工作的心態(tài)。 作為大品牌， 必勝客需要明白，愛護員工，也就是愛護自身品牌。