Z 公司的營運(yùn)資金管理研究——與沃爾瑪公司比較研究

張 丹，楊懷宏

(湖南人文科技學(xué)院 經(jīng)濟(jì)與管理系，湖南 婁底417000)

營運(yùn)資金，用會計(jì)的視角來看，是指流動資產(chǎn)與流動負(fù)債的凈額。而在財(cái)務(wù)管理知識體系中，主要是對流動資產(chǎn)中的庫存現(xiàn)金、應(yīng)收賬款、存貨以及短期融資方式進(jìn)行進(jìn)一步的研究。營運(yùn)資金管理的內(nèi)容總的來說就是對企業(yè)流動資產(chǎn)中的庫存現(xiàn)金、應(yīng)收賬款、存貨以及短期融資方式進(jìn)行管理。具體而言就是加速庫存現(xiàn)金、應(yīng)收賬款、存貨的周轉(zhuǎn)，保證資金鏈的持續(xù);盡可能的降低持有資產(chǎn)的機(jī)會成本，提高資金報(bào)酬率;擴(kuò)大短期融資渠道，降低融資成本。最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化的目標(biāo)。

管理營運(yùn)資金意義重大，加大儲備適量的營運(yùn)資金，可以形成企業(yè)資金的良性循環(huán)，避免資金鏈的斷流;保持一定量的營運(yùn)資金能夠提高企業(yè)的短期償債能力，降低企業(yè)風(fēng)險;整個營運(yùn)資金的傳遞為企業(yè)的高效運(yùn)轉(zhuǎn)也提供了動力。管理營運(yùn)資金目標(biāo)總的來說在于通過對單項(xiàng)營運(yùn)資金進(jìn)行管理，系統(tǒng)整合對象從而達(dá)到資金流的順暢及高效，為企業(yè)各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)提供資金。

一 Z 公司的概況

(一) Z 公司簡介

Z 公司于1999 年7 月在衡陽市開啟了第一家分店，是一家私營連鎖超市集團(tuán)。隨后便憑借自身實(shí)力與資本積累在衡陽市各大區(qū)域建立起了系統(tǒng)化連鎖超市網(wǎng)，截止2013 年已有49 家分店。目前正積極擴(kuò)張，依靠衡陽市超市壟斷地位向省會城市以及周邊二三線城市進(jìn)軍。

(二)Z 公司與沃爾瑪整體營運(yùn)資金管理效率對比

表1 Z 公司整體營運(yùn)資金管理效率

表2 沃爾瑪整體營運(yùn)資金管理效率

圖1 沃爾瑪融資方式比例

圖2 Z 公司融資方式比例

二 Z 公司營運(yùn)資金管理現(xiàn)狀分析

(一)Z 公司現(xiàn)金管理現(xiàn)狀分析

Z 公司采取分店經(jīng)銷模式，在全市范圍內(nèi)形成了網(wǎng)狀式店面點(diǎn)。其管理方式主要采取獨(dú)立作業(yè)，各家遍布全市的分店之間并沒有過多交涉，其現(xiàn)金管理分屬于各大分店財(cái)務(wù)管理體系。而作為世界性零售業(yè)龍頭老大的沃爾瑪超市卻建立起多樣態(tài)的連鎖模式，并于大中華區(qū)設(shè)立百家分店。以其全面預(yù)算機(jī)制為基礎(chǔ)，并輔以高效科學(xué)的財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)，加大總部與分部之間，分部與分部之間交流溝通，最終實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)的細(xì)分。以圖3表明兩者在宏觀上財(cái)務(wù)現(xiàn)金管理的差距。

圖3 Z 公司與沃爾瑪現(xiàn)金管理比較

另一方面，依仗于經(jīng)營規(guī)模方式，Z 公司的財(cái)務(wù)管理簡約單一，現(xiàn)金流主要存在于每日結(jié)存收銀臺，日終了匯總現(xiàn)金量交予分店財(cái)務(wù)部核算核對，再送往銀行結(jié)存。年末，由各大分店財(cái)務(wù)部經(jīng)理將各自財(cái)務(wù)現(xiàn)金流狀況送往總部進(jìn)行匯報(bào)總結(jié)，每年資本積累穩(wěn)步略有波動，近年無任何投資擴(kuò)張趨勢，仍保持16 家衡陽分店模式。而世界性連鎖霸主沃爾瑪卻能利用其充足的資金流，積極瞄準(zhǔn)市場并參與并購，實(shí)現(xiàn)資金的增值。2008 年以260 億美元獲取智利D＆S 超市控股權(quán)，進(jìn)入富有吸引力的智利市場。截止目前為止，沃爾瑪已在15 個國家進(jìn)行了拓展。表3 和表4 數(shù)據(jù)能清晰表明Z 公司和沃爾瑪現(xiàn)金流的變動。

表3 Z 公司近三年財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù) 單位:萬元

表4 沃爾瑪近5 年財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù) 單位:百萬美元

(二)Z 公司應(yīng)收賬款管理現(xiàn)狀分析

由于Z 公司壟斷了衡陽市市場份額，購貨商和散客較多，每日商品成交量較大，而Z 公司屬于典型的家族式私人企業(yè)，依靠私交情分所促成的交涉量大，并缺乏對應(yīng)收賬款進(jìn)行確認(rèn)和跟蹤，往往導(dǎo)致年末累計(jì)應(yīng)收增加，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率低下，資本變現(xiàn)能力較差，嚴(yán)重影響資金的短期償債能力和流動性。以圖4 的數(shù)據(jù)能充分反映其應(yīng)收賬款管理現(xiàn)狀的窘境。Z 公司目前應(yīng)收賬款是以每年遞增的趨勢發(fā)展，且數(shù)額較大;相比較沃爾瑪而言，其周轉(zhuǎn)率低下，不及其一半，變現(xiàn)能力較差。

圖4 Z 公司與沃爾瑪應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率比較

由于Z 公司是家族式私營企業(yè)，靠人情私交達(dá)成的大宗貿(mào)易較多，年報(bào)報(bào)表中應(yīng)收賬款明細(xì)賬中多家購貨商賬戶逐年遞增且占據(jù)較大比例(如圖4);同時，隨著應(yīng)收賬款數(shù)額的增加和監(jiān)管不力，年末壞賬損壞也呈遞增趨勢(如表5)，雖然沒有超出計(jì)提千分之五的準(zhǔn)備，但是目前趨勢表明有超過壞賬準(zhǔn)備計(jì)提的可能性，應(yīng)提前做好預(yù)警機(jī)制。而Z 公司管理層并未對此給予重視，各家分店財(cái)務(wù)部門也未設(shè)置應(yīng)收賬款會計(jì)崗位。

表5 Z 公司應(yīng)收賬款情況

(三)Z 公司存貨管理現(xiàn)狀分析

Z 公司對于存貨管理有自己的一套理念，其中最為著名的是按月進(jìn)行貨架重組，旨在為顧客打造購物的新鮮感和商品繁多的錯覺感。但沒有指示牌或者個別分店指示牌不明顯導(dǎo)致并沒有達(dá)到預(yù)期效果。這種方式常常會使得顧客因?yàn)闊o法按習(xí)慣快速找到商品而產(chǎn)生反感，甚至丟失客源。而其他具有代表性的連鎖超市并沒有這種另類的“習(xí)慣”，顧客能輕松找到所需，客源相對較平穩(wěn)。

另一方面，雖在衡陽市占據(jù)零售業(yè)龍頭老大的Z 公司已開具16 家分店，但每家分店規(guī)模層次不齊，商品種類相差不等，并且多為國內(nèi)貨源，缺乏與國際接軌的勢頭。而去沃爾瑪購物，不難發(fā)現(xiàn)，里面的商品一應(yīng)俱全，種類繁多，無論是國內(nèi)產(chǎn)品還是進(jìn)口貨物都能在偌大的沃爾瑪賣場中找到。并且，沃爾瑪極力打造為顧客省心的理念，在各大分店都有明顯的路標(biāo)，不怕迷路。所有的商場中都會有“天天廉價”的標(biāo)示，告訴顧客在這能買到物美價廉的各色產(chǎn)品。

(四)Z 公司融資方式現(xiàn)狀分析

Z 公司屬于典型家族式私企，家族式自有資本占據(jù)最大份額，并分于家庭成員中各占比例;有部分銀行貸款，但資本成本較高;Z 公司還有少量的內(nèi)部員工資本份額(如表6)。

表6 Z 公司資金構(gòu)成 (單位:萬元)

三 Z 公司營運(yùn)資金管理存在的問題及原因分析

(一)Z 公司現(xiàn)金管理存在的問題及原因分析

1.缺乏全面預(yù)算機(jī)制，現(xiàn)金供需紊亂

Z 公司作為一個中型集團(tuán)公司，建立全面預(yù)算機(jī)制具有至關(guān)重要的必然性。首先因?yàn)榧瘓F(tuán)公司由于總部與分部之間、分部內(nèi)各職能部門之間存在諸多利益關(guān)系，如果處理不好這些關(guān)系就會出現(xiàn)較多財(cái)務(wù)問題，繼而發(fā)生財(cái)務(wù)危機(jī)最終威脅其生存。實(shí)踐表明，建立全面預(yù)算機(jī)制控制管理現(xiàn)金已成為時代的潮流和標(biāo)志，并起到良好效果。

2.缺乏科學(xué)的最佳現(xiàn)金持有量估計(jì)模型

現(xiàn)金把握量不準(zhǔn)，企業(yè)持有現(xiàn)金的好處在于增加流動能力，滿足各種需求，但現(xiàn)金的非(低)收益性，又使持有現(xiàn)金會喪失投資獲利的收益，即存在著機(jī)會成本。最佳的現(xiàn)金持有量是持有的收益和成本達(dá)到均衡的數(shù)額。在金融市場高度發(fā)展的今天，由于有價證券的變現(xiàn)性很強(qiáng)，可以作為現(xiàn)金的等價物，因此考慮現(xiàn)金持有量最佳余額時一般與有價證券一并考慮。

(二)Z 公司應(yīng)收賬款管理存在的問題及原因分析

1.缺乏事前全面的客戶信息管理機(jī)制，應(yīng)收賬款逐年呈遞增趨勢

當(dāng)今時代的商場，利用商業(yè)信用進(jìn)行銷售的企業(yè)日益增多。而通過商業(yè)信用，企業(yè)能夠擴(kuò)大銷售量，加速存貨周轉(zhuǎn)，從而實(shí)現(xiàn)當(dāng)期利潤。商業(yè)信用往往涉及到商業(yè)折扣、現(xiàn)金折扣以及商業(yè)折讓等問題。這就不免要求企業(yè)對此進(jìn)行一系列評估選擇，建立準(zhǔn)確的客戶信息管理機(jī)制，選擇那些信用評級較高的購貨方。而當(dāng)前的現(xiàn)實(shí)情況卻是，多數(shù)企業(yè)為了快速擴(kuò)大銷售額，盲目選擇對象，甚至于忽略資格審查的流程直接靠人情交易。這樣做不僅無法收回前賬，反而會使得應(yīng)收賬款逐年呈遞增趨勢，壞賬呆賬風(fēng)險較大。所有的這些對于企業(yè)的發(fā)展是十分不利的，嚴(yán)重的情況下企業(yè)很可能被應(yīng)收賬款給拖垮。

2.缺乏事中健全的內(nèi)部控制制度，應(yīng)收賬款催收不力

與客戶已達(dá)成賒銷形式的企業(yè)，必須建立強(qiáng)有力的內(nèi)部控制制度，加強(qiáng)事中的催收力度。如果企業(yè)只是為了擴(kuò)大銷售額，增大銷售渠道而加大利用商業(yè)信用并且事中缺乏內(nèi)控，常常會導(dǎo)致應(yīng)收的壞賬增多，期末收回的現(xiàn)金流降低，甚至有資金鏈斷流的可能，這對于企業(yè)擴(kuò)張發(fā)展起到了較大的制約作用。而這些情況使得企業(yè)的營業(yè)周期延長，導(dǎo)致企業(yè)現(xiàn)金短缺，影響了企業(yè)的資金循環(huán)，嚴(yán)重影響了企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營。

3.缺乏事后監(jiān)督機(jī)制和強(qiáng)有力的維權(quán)意識，壞賬呆賬較多

正確的與客戶建立賒銷合同協(xié)約并按照合同要求做到維權(quán)的目的。而存在于現(xiàn)實(shí)世界中的商貿(mào)企業(yè)常常以口頭協(xié)約的方式達(dá)成交易，并沒有在合同協(xié)議中得到充實(shí)地反應(yīng)，這一舉措容易造成應(yīng)收賬款的逾期發(fā)生。另外，對于應(yīng)收賬款的處理，企業(yè)也可以將其銷售給金融機(jī)構(gòu)，盡快收回資金減少財(cái)務(wù)壓力。但在進(jìn)行這一系列的舉措之前，企業(yè)應(yīng)該要以企業(yè)價值最大化為標(biāo)準(zhǔn)，權(quán)衡利弊，以降低成本的方式實(shí)現(xiàn)收益的最大化，不應(yīng)該盲目的進(jìn)行應(yīng)收的貼現(xiàn)。

(三) Z 公司存貨管理存在的問題及原因分析

1.缺乏網(wǎng)上銷售平臺，銷售額始終無法突破

利用傳統(tǒng)賣場，企業(yè)競爭手段較為單一、成本代價較高、經(jīng)營風(fēng)險較大并且無法實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新從而突破利潤額，這也為企業(yè)未來的擴(kuò)張壯大設(shè)置了障礙。要想在競爭激烈的市場中獲取一席之地，必須高度關(guān)注并利用現(xiàn)代科技手段，充分利用互聯(lián)網(wǎng)所帶來的額外利益。至此，消費(fèi)者可以不用花費(fèi)較大力量出門前往大賣場進(jìn)行商品的選購，直接輕輕點(diǎn)擊鼠標(biāo)即可完成交易。在當(dāng)今這個科技高速發(fā)達(dá)的今天，僅靠實(shí)體店起家的Z 公司年利潤始終不溫不火，一定程度上也是因?yàn)槠浜鲆暰W(wǎng)上市場的開發(fā)利用。

2.官僚主義嚴(yán)重，強(qiáng)制執(zhí)行貨架重組決策，導(dǎo)致客源有所損失

典型的家族式私營企業(yè)管理層基本由家族人員構(gòu)成，官僚主義強(qiáng)烈。決策主要以其自身的管理模式為行動指南，具有一套屬于自己的所謂管理理念。它強(qiáng)調(diào)每月按時進(jìn)行大賣場貨架重組計(jì)劃，將原來的擺放模式進(jìn)行打亂重組，旨在營造一種新鮮感和“購物天堂”的錯覺。而對于這種另類的存貨管理方式，散客和購貨商似乎并不買賬，經(jīng)調(diào)查表示，大眾普遍反映這種貨架重組的策略常常使得他們無法快速找到所需商品，這樣既耗時又耗力，最終反而使其在購物的過程中產(chǎn)生心煩意亂的情緒，甚至起了不再去往此處購物的想法。

3.缺乏與國際接軌的視角和擴(kuò)張實(shí)力的野心，存貨種類僅限于國內(nèi)產(chǎn)品

由于Z 公司目前僅定位于打造湖南省一流連鎖超市，商品種類有限且局限于國內(nèi)產(chǎn)品，并沒有單獨(dú)的進(jìn)口柜臺出售洋貨。而我們所知道的大型連鎖超市立志于打造國際性大連鎖，商品來源多樣，進(jìn)口產(chǎn)品的比例逐漸呈上升趨勢且有屬于自己的柜臺中心。同時，大型連鎖超市在進(jìn)口產(chǎn)品的選擇上近年來也呈多樣性，不再僅僅局限于食品，涉及范圍擴(kuò)張到日常用品、旅游必備等多樣性單品或者組合。這對于Z 公司向更大更強(qiáng)發(fā)展起到了不利影響。

(四) Z 公司融資存在的問題及原因分析

有限的融資渠道，融資選擇權(quán)較小，融資成本較高，風(fēng)險較大。目前的公司融資方式僅限于幾種。留存收益占了較大部分，而我們清楚地知道，留存收益等內(nèi)部融資方式成本較高，機(jī)會成本較大，往往處于不穩(wěn)定的狀況，主要以這種方式籌集的公司風(fēng)險性較大;另外，銀行借款成為了Z 公司融資的另一主要方式，但是，目前的金融借貸市場提高借貸標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格審核制度，利率處于穩(wěn)定狀況且偏高，這使得以這種方式融資的公司財(cái)務(wù)風(fēng)險極大，且時刻面臨資金鏈斷流的情況，地位較被動;最后，值得一提的是內(nèi)部員工的融資模式，這種新式的融資方式已悄然成為了當(dāng)代企業(yè)的選擇，這種直接的方式所籌集到的資金量是極低的，無法滿足企業(yè)擴(kuò)張所需，甚至無法滿足企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營，只能成為企業(yè)融資的輔助手段。

四 加強(qiáng)Z 公司營運(yùn)資金管理的對策

(一) 加強(qiáng)Z 公司現(xiàn)金管理的對策

表7 近三年Z 公司現(xiàn)金流量變動情況表 (單位:萬元)

1.建立全面預(yù)算機(jī)制，高效控制現(xiàn)金流

全面預(yù)算機(jī)制，即在集團(tuán)控制下的分公司中，各大分公司中的內(nèi)部部門中設(shè)立與財(cái)務(wù)資源或者非財(cái)務(wù)資源相關(guān)的資金控制目標(biāo)，以其指導(dǎo)完成生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)。這一過程，是全員參與、全方位規(guī)劃的戰(zhàn)略方針，通過一系列科學(xué)有效地分配人力、財(cái)務(wù)以及實(shí)務(wù)資源，控制收支程序，加強(qiáng)監(jiān)管力度，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的既定目標(biāo)。針對Z 公司的具體情況，Z 公司應(yīng)該建立全面預(yù)算管理機(jī)制，有計(jì)劃的控制現(xiàn)金流問題。根據(jù)近年來現(xiàn)金流的變動范圍訂立一般現(xiàn)金控制量，從而為進(jìn)行正常經(jīng)營和預(yù)防經(jīng)營風(fēng)險作出準(zhǔn)備。據(jù)表7 數(shù)據(jù)分析得出，Z 公司可以將年度現(xiàn)金流量控制在2 000 萬至9 000 萬之間。

2.充分利用最佳現(xiàn)金持有量估計(jì)模型——米勒-歐爾現(xiàn)金模型

該模型又稱隨機(jī)模型，它是由美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家默頓·米勒和丹尼爾·歐爾首先提出的。這一模型假定企業(yè)每日的現(xiàn)金流動是隨機(jī)的，它近似地服從正態(tài)分布，這和實(shí)際更為接近(如圖5)。它的基本原理是制定一個現(xiàn)金控制區(qū)間，定出現(xiàn)金持有的上限(H)和下限(L)，Z 為目標(biāo)控制線。當(dāng)企業(yè)現(xiàn)金余額介于H 和L 之間時，企業(yè)可以不進(jìn)行任何交易，一旦現(xiàn)金余額達(dá)到H 時，則應(yīng)買入(H-Z)數(shù)額的有價證券;如果現(xiàn)金余額達(dá)到L 點(diǎn)，則應(yīng)賣出(Z-L)數(shù)額的有價證券。

圖5 米勒—?dú)W爾現(xiàn)金模型

按該模型，上限和目標(biāo)現(xiàn)金余額的計(jì)算公式為:

上限:H=L+3［(3AB)/4C］1/3

目標(biāo)余額:Z=L+(H-L)/3

其中A 為轉(zhuǎn)換有價證券的成本，B 為現(xiàn)金余額的日方差，C 為一定時期有價證券的利率(一般以日利率為準(zhǔn))，通過該模型計(jì)算出最佳現(xiàn)金持有量.但在實(shí)際工作中利用該模型時，為了減少交易成本，不必嚴(yán)格按上述模型操作，而是按照現(xiàn)金余額的變化趨勢來進(jìn)行。比如，當(dāng)現(xiàn)金余額達(dá)到上限時，應(yīng)預(yù)測現(xiàn)金收入和支出的變化，如果預(yù)測現(xiàn)金余額會自動下降，則可以不必采取轉(zhuǎn)換有價證券的行動;但如果預(yù)期會持續(xù)超過上限，則應(yīng)購入有價證券，使余額回到目標(biāo)持有量。針對Z 公司的具體情況，目前對于利用最佳現(xiàn)金持有量模型應(yīng)該是有意識地確定最佳現(xiàn)金持有量范圍，并付諸實(shí)踐。

(二)加強(qiáng)Z 公司應(yīng)收賬款管理的對策

1.合理確定賒銷政策，控制應(yīng)收賬款的資本占用

對于Z 公司松散的應(yīng)收賬款管理方式，有必要對其進(jìn)行全面政策確定。首先進(jìn)行的信用政策的確定是應(yīng)收賬款管理的關(guān)鍵。合理的信用政策包括三大部分，即信用條件、信用標(biāo)準(zhǔn)以及信用決策。Z 公司為了更有效地管理應(yīng)收賬款，加快回收資金，應(yīng)該有意識地提供帶有折扣的信用條件，這樣不僅可以吸引更多的客戶，擴(kuò)大銷售額，而且也可以加速貨款的回收。同時，Z 公司不應(yīng)該憑借私人交情進(jìn)行商場交易，在衡量客戶是否有資格享受信用條件時必須加強(qiáng)監(jiān)督，采用“5C”評價法，即資本(capital)、特點(diǎn)(character)、抵押品(collateral)、能力(capacity)和條件(condition)，從這五個方面的分析評價來判斷企業(yè)的信用風(fēng)險水平，在此基礎(chǔ)上還應(yīng)結(jié)合從銀行獲取的證明材料和客戶的報(bào)表進(jìn)行綜合分析。

2.制定合理的收賬政策，加速應(yīng)收款的周轉(zhuǎn)

客戶的拖欠不僅會加大Z 公司的資本占用，而且會增加壞賬風(fēng)險。所以對于Z 公司來說，對應(yīng)收賬款還應(yīng)該實(shí)現(xiàn)催賬程序，即:(1)發(fā)出拖欠通知，提請客戶支付;(2)電話聯(lián)系通知付款;(3)聘請代理收賬機(jī)構(gòu)催收;(4)采取法律手段。想要有效地收取款項(xiàng)必須建立合理的收賬政策，但同時也要考慮成本和效益的均衡，做出最合理的方針。在這個過程中安排專人專項(xiàng)進(jìn)行后續(xù)跟蹤。

(三) 加強(qiáng)Z 公司存貨管理的對策

1.充分利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，開拓網(wǎng)上交易平臺，多渠道拓展市場

網(wǎng)上超市(On-line supermarket)，又稱網(wǎng)絡(luò)超市，它是20 世紀(jì)出現(xiàn)的一種新興商貿(mào)平臺，借助于互聯(lián)網(wǎng)等高科技手段拓展銷售網(wǎng)點(diǎn)，為顧客提供豐富多樣的各品種商品，包括批發(fā)零售。在如今這個互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)時代，要想在激烈的商戰(zhàn)中謀得一席之地，商家就必須充分利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，開拓網(wǎng)上交易平臺，多渠道拓展市場從而突破利潤瓶頸，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。

2.重組管理層結(jié)構(gòu)，摒棄過時的官僚思想，融入新興管理理念

Z 公司屬于家族式私營企業(yè)模式，管理層主要以家族成員構(gòu)成，缺乏相應(yīng)的管理專業(yè)知識和開闊的長遠(yuǎn)視野，往往決策出自于個別高層。而這種管理方式不適合如今的時代，比如堅(jiān)持進(jìn)行貨架重組，打亂存貨月度擺放模式，結(jié)果卻適得其反?；诓涣嫉默F(xiàn)實(shí)反映，有必要采取大型連鎖超市的成功模式，不按所謂的月季進(jìn)行存貨擺放重組，以此穩(wěn)定已有的顧客和利用多樣性商品吸引更多潛在顧客。另外，家族式連鎖超市并無擴(kuò)張的野心，只是規(guī)劃于占領(lǐng)衡陽市場，依靠本地資源，所以在整個湖南省聲譽(yù)并不景氣?；诖?，Z公司應(yīng)該重新確立企業(yè)戰(zhàn)略愿景和目標(biāo)，努力擴(kuò)大資本實(shí)力，積極擴(kuò)建相應(yīng)分店，致力于打造湖南省名牌連鎖形象，并最終實(shí)現(xiàn)上市的目的從而擴(kuò)張融資渠道，為企業(yè)未來的發(fā)展提供堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

(四) 加強(qiáng)Z 公司短期融資問題的對策

目前Z 公司限于銀行借款這一方式還是僅限于某一單一銀行，可以加大各種銀行的借款嘗試，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)杠桿作用。同時，考慮努力發(fā)展壯大躋身創(chuàng)業(yè)板上市，獲取股票融資這一范圍廣，融資快的形式。另外，作為已經(jīng)成為衡陽市市場份額最大的連鎖超市，應(yīng)該要充分發(fā)揮商業(yè)信用這一模式，為自己爭取更多的主動權(quán)，享受貨幣這一過程中的時間價值性?？傊唐谫Y金的融通對于企業(yè)營運(yùn)資金的周轉(zhuǎn)和流通發(fā)揮著不可磨滅的作用，維系著資金鏈的穩(wěn)定和運(yùn)轉(zhuǎn)，尤其對以存貨為主的商貿(mào)企業(yè)的影響分外重要。

五 結(jié)束語

不斷改進(jìn)和完善營運(yùn)資金管理，不斷提高資金的使用效率和盈利能力，從而可以不斷增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。本文采用了地區(qū)性特征明顯的連鎖超市Z公司為研究對象，采用相對比較法將地區(qū)性霸主和世界性霸主進(jìn)行比較，并對其現(xiàn)金、應(yīng)收賬款、存貨以及融資方面各存在的問題進(jìn)行了相應(yīng)的現(xiàn)狀分析和原因探究，并提出具體可行的對策方案，旨在改善目前Z 公司存在的營運(yùn)資金管理難題，也為類似企業(yè)提供一定程度上的借鑒作用。

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