航天信息企業(yè)文化診斷研究

唐艷+徐艷梅+傅建軍

航天信息是一家具有國企背景的上市公司。公司成立于2000年，并于2003年發(fā)行上市。公司擁有遍布全國31個省、市、自治區(qū)和5個計劃單列市、深入到區(qū)縣的龐大且成熟的營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，擁有各級各類控（參）股子公司133家，從業(yè)員工達1.6萬余人。

航天信息始終將企業(yè)文化建設(shè)作為公司的一項重要工作內(nèi)容，在經(jīng)濟規(guī)?？焖僭鲩L的同時，已逐步提煉形成了獨具特色的企業(yè)文化，積淀了較為深厚的文化底蘊，企業(yè)標識和經(jīng)營理念得到社會的廣泛認同。2013年年底，公司提出了“轉(zhuǎn)型升級、二次創(chuàng)業(yè)”的戰(zhàn)略要求，并指定專人對公司的企業(yè)文化進行更加全面、系統(tǒng)的研究，以建立與之相適應(yīng)的企業(yè)文化。

我們選用了奎恩教授和卡梅隆教授構(gòu)建的成熟量表——企業(yè)文化評估量表，即領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)文化傾向評估（L-PCAI）模型，通過問卷調(diào)查的方式，對航天信息的企業(yè)文化狀況進行了診斷評估。共發(fā)放問卷635份，回收有效問卷475份，問卷回收比例為74.8%。調(diào)查對象根據(jù)自己對公司實際情況的真實感受為每個選項進行測量，測量的結(jié)果用雷達圖進行展示，根據(jù)圖形直觀地判斷出了主導(dǎo)公司企業(yè)文化的文化類型，找出了公司企業(yè)文化的現(xiàn)狀和期望之間的差距。

總體文化類型分析

統(tǒng)計結(jié)果見表1和圖1。

認真研究圖1的診斷結(jié)果我們能夠看出，各圖形的走向基本相同，各層級員工對公司企業(yè)文化現(xiàn)狀的認知和未來發(fā)展的期望基本是一致的，大家對企業(yè)文化建設(shè)沒有過于尖銳的意見和分歧，總體態(tài)勢和格局呈現(xiàn)趨同性。一方面，說明公司已形成特征性較強的文化氛圍，文化影響力較大。雖然公司的分子公司較多，營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)已遍布全國31個省、市、自治區(qū)和5個計劃單列市，但基于公司的行業(yè)特征具有特殊性，公司在全國各地的服務(wù)規(guī)范是統(tǒng)一的，管理理念相同，這也是企業(yè)文化具有趨同性的重要原因。另一方面，根據(jù)該診斷結(jié)果我們也能夠發(fā)現(xiàn)各層級員工對企業(yè)文化現(xiàn)狀和預(yù)期的觀點略有區(qū)別，反映出企業(yè)文化在高層和基層員工之間，在總公司和分公司之間的普及和滲透程度有所不同。

企業(yè)文化現(xiàn)狀評估

根據(jù)表2和圖2可以看出，高層領(lǐng)導(dǎo)認為，目前公司的主導(dǎo)文化是目標導(dǎo)向的市場績效型文化，次主導(dǎo)文化類型是規(guī)則導(dǎo)向型的層級規(guī)范型。

總部中層領(lǐng)導(dǎo)認為公司的主導(dǎo)文化類型是層級規(guī)范型，次主導(dǎo)文化類型是市場績效型，與高層領(lǐng)導(dǎo)的主導(dǎo)文化類型和次主導(dǎo)文化類型相反，這說明中層干部認為工作中嚴格遵守規(guī)章制度和流程更為重要。中層干部與高層領(lǐng)導(dǎo)都同樣認為這兩種文化類型是公司目前最主要的文化類型，由此可以看出，中層領(lǐng)導(dǎo)干部與公司高層領(lǐng)導(dǎo)的觀點基本是一致的，公司的戰(zhàn)略在中層干部中得到了很好的傳達，中層干部對公司戰(zhàn)略的認可度比較高。

總部員工和園區(qū)內(nèi)的分子公司均認為公司的主導(dǎo)文化類型是層級規(guī)范型，與中層領(lǐng)導(dǎo)的觀點一致，說明公司的規(guī)章制度建設(shè)比較規(guī)范，已形成體系，干部員工的執(zhí)行力也較強，具有自覺遵守規(guī)章制度的意識。而次主導(dǎo)文化類型，他們認為是人際導(dǎo)向的團隊支持型，印證了公司“以人為本、協(xié)同創(chuàng)新”的理念在總部員工和園區(qū)分子公司中已根深蒂固，并被大家所認可。

京外分子公司對企業(yè)文化的評估又有所不同，他們認為公司的主導(dǎo)文化類型是市場績效型，與公司高層領(lǐng)導(dǎo)的觀點一致，說明京外分子公司的市場競爭意識更為強烈，總公司的目標導(dǎo)向在京外分子公司體現(xiàn)得也更為明顯。這與京外分子公司常年戰(zhàn)斗在市場一線、直接面對競爭對手和客戶是有關(guān)系的，他們更能感受到市場競爭的沖擊，要想在激烈的競爭中發(fā)展壯大就必須關(guān)注市場導(dǎo)向，有明確的目標，將客戶需求放在首位，不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平。也再次印證了此次問卷調(diào)查的結(jié)果與公司的實際情況是相符的。

企業(yè)文化期望評估

根據(jù)表3和圖3可以看出，從企業(yè)文化未來幾年的期望上看，高層領(lǐng)導(dǎo)期望建立靈活變革型的企業(yè)文化，希望公司的工作環(huán)境能夠充滿活力和創(chuàng)造性;員工要勇于爭先和冒險;公司要改革創(chuàng)新，并且認為創(chuàng)新性的氛圍更能凝聚員工;鼓勵個人的主動性和創(chuàng)新性;公司成功的標志是開發(fā)出獨具特色的產(chǎn)品、提供更有特色的服務(wù)。這與公司“轉(zhuǎn)型升級、二次創(chuàng)業(yè)”的發(fā)展思路恰好吻合，充分體現(xiàn)了公司高層領(lǐng)導(dǎo)改革創(chuàng)新的決心，并希望貫穿于企業(yè)文化建設(shè)之中，構(gòu)建新的企業(yè)文化已勢在必行。高層領(lǐng)導(dǎo)期望建立的次主導(dǎo)文化類型是團隊支持型文化，“以人為本，協(xié)同創(chuàng)新”依然是公司的核心精神，也是公司發(fā)展的原動力。

高層領(lǐng)導(dǎo)在整體上期望弱化市場績效型和層級規(guī)范型文化。弱化市場績效型文化從側(cè)面反映了公司領(lǐng)導(dǎo)對應(yīng)對市場競爭充滿了信心，認為技術(shù)創(chuàng)新是公司的核心競爭力，優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)才是贏得勝利的撒手锏;同時，希望強化“以人為本，協(xié)同創(chuàng)新”的理念影響，聚力凝心，營造更加良好的工作環(huán)境和氛圍，鼓勵團隊作戰(zhàn)，關(guān)注員工個人發(fā)展。弱化層級規(guī)范型文化，一方面說明領(lǐng)導(dǎo)對公司目前的規(guī)章制度和流程建設(shè)已比較滿意，認為目前的規(guī)章制度已能滿足公司規(guī)范化管理的要求;另一方面，反映出高層領(lǐng)導(dǎo)改革經(jīng)營機制的決心，希望通過優(yōu)化流程提高工作效率，并適度放權(quán)、分權(quán)，鼓勵大家開拓創(chuàng)新，放手去做，共同打造新企業(yè)、新輝煌。很巧合的是，不光公司高層領(lǐng)導(dǎo)希望弱化層級規(guī)范型文化，總部中層、總部員工、園區(qū)分子公司和京外分子公司最希望弱化的文化類型也都是層級規(guī)范型，說明各層級干部員工都希望降低固化的規(guī)則在公司經(jīng)營發(fā)展、市場競爭中帶來的制約和弊端，充分發(fā)揮主觀能動性，大家與高層領(lǐng)導(dǎo)的想法不謀而合。

總部中層、總部員工、園區(qū)分子公司在對公司未來幾年的企業(yè)文化期望上保持了高度的一致性，均期望公司建立團隊支持型文化和靈活變革型文化，與高層領(lǐng)導(dǎo)最期望的兩種文化類型又一次形成了統(tǒng)一，但順序不同。說明公司“轉(zhuǎn)型升級、二次創(chuàng)業(yè)”的思路和精神已傳達到各層級員工，且大家已深刻理解和認可公司高層領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略規(guī)劃，形成了上下一致的組織使命和共同愿景。

總部中層、總部員工、園區(qū)分子公司對未來期望的主導(dǎo)企業(yè)文化類型和次主導(dǎo)企業(yè)文化類型與高管順序不同，反映了各層級員工對“轉(zhuǎn)型升級、二次創(chuàng)業(yè)”的重視和執(zhí)行程度還未達到高層領(lǐng)導(dǎo)的要求。endprint

京外分子公司期望建立的文化類型仍然是團隊支持型和市場績效型，但與現(xiàn)狀不同的是，他們希望主導(dǎo)的文化類型是團隊支持型，次主導(dǎo)文化類型是市場績效型，從中可以看出他們?nèi)匀徽J為團隊協(xié)作和以目標為導(dǎo)向是最重要的，但同時他們也感受到了以目標為導(dǎo)向帶來的壓力，期望總公司能給予更多的支持和關(guān)懷分子公司員工的成長。

診斷結(jié)論

管理理論的發(fā)展，總是要從經(jīng)驗管理發(fā)展為科學(xué)管理，再進入文化管理的過程。在當今“文化制勝”的時代，良好的文化氛圍是一個企業(yè)做大做強、并能在激烈的市場競爭中立于不敗之地的重要保障。

通過對航天信息公司企業(yè)文化的診斷和評估，得出以下結(jié)論：

（一）公司的企業(yè)文化建設(shè)總體來說是好的。一是文化氛圍強、影響力大，各層級員工對公司企業(yè)文化的認知較一致，沒有特別大的意見分歧。二是企業(yè)文化在高層和基層員工之間，在總公司和分公司之間的普及和滲透程度有所不同。

（二）需持續(xù)加強人際導(dǎo)向的團隊支持型文化。從總體上來看，公司目前的主導(dǎo)文化類型及未來期望的文化類型均是人際導(dǎo)向的團隊支持型文化，可見，“以人為本，協(xié)同創(chuàng)新”依然是公司的核心精神。所以，公司在未來的幾年中仍要持續(xù)加強團隊建設(shè)，重視人力資源的開發(fā)，更加充分地挖掘每個員工的潛能，發(fā)揮廣大員工的主觀能動性，并讓員工共惠企業(yè)的發(fā)展與成長。

（三）規(guī)則導(dǎo)向的層級規(guī)范型向靈活變革型文化轉(zhuǎn)變。無論是哪個層級的員工，都強烈地希望公司在未來幾年中能弱化層級規(guī)范型文化，加強靈活變革型文化。目前，公司的管理監(jiān)控比較到位，制度規(guī)范、流程清晰，這是公司能夠取得巨大發(fā)展的前提，規(guī)范化的管理也將是公司能夠長足發(fā)展的重要保障。但太過固化的規(guī)則將會制約公司的經(jīng)營發(fā)展，與“轉(zhuǎn)型升級、二次創(chuàng)業(yè)”?的發(fā)展思路也不匹配;而等級差別也會帶來基層員工與領(lǐng)導(dǎo)層之間的隔閡;另外，公司未來要大力發(fā)展國際業(yè)務(wù)，目前的運營機制也不利于國際市場的拓展。所以，要優(yōu)化流程、提高工作效率，加快運營機制的理論研究，適度放權(quán)、分權(quán)，并鼓勵開拓創(chuàng)新。

雖然公司“轉(zhuǎn)型升級、二次創(chuàng)業(yè)”的發(fā)展思路已傳達到各層級員工并得到認可，但各層級員工對“轉(zhuǎn)型升級、二次創(chuàng)業(yè)”的重視和執(zhí)行程度還未達到高層領(lǐng)導(dǎo)的要求，還需要進一步宣貫、落實。

（四）需弱化目標導(dǎo)向的市場績效型文化。對于公司高管和京外分子公司來說，公司目前的主導(dǎo)文化是市場績效型文化。這種文化對于處在成長初期的企業(yè)來說是很重要的，但公司發(fā)展壯大以后，不管是哪個層面的員工都會覺得這種文化導(dǎo)向給大家?guī)淼膲毫μ貏e大，希望公司能營造更加良好的工作環(huán)境和氛圍，鼓勵團隊作戰(zhàn)，同時關(guān)注員工發(fā)展。

（五）本次的企業(yè)文化問卷調(diào)查和診斷分析對航天信息來說非常有意義，也將對公司企業(yè)文化發(fā)展戰(zhàn)略制訂起到很大的借鑒作用。

（作者唐艷，系航天信息股份有限公司審計法律部、中國科學(xué)院大學(xué)管理學(xué)院碩士研究生

徐艷梅，系中國科學(xué)院大學(xué)管理學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師

傅建軍，系航天信息股份有限公司黨委副書記）

（責任編輯：羅志榮）endprint