巴山農(nóng)夫的品牌錯誤

馮衛(wèi)東

一個品牌不可能既代表“黑山豬肉”又代表“有機蔬菜”，董生輝不懂品牌。

我經(jīng)常提及品牌的常識。什么是品牌的常識呢？說白了，品牌要向顧客回答“你是什么”“有何不同”“何以見得”。可是，犯常識性錯誤的大有人在。

北大的董生輝創(chuàng)立了名為“巴山農(nóng)夫”的農(nóng)產(chǎn)品公司，因為他的北大身份被稱為豬肉哥二世。然而，即使獲得了3000萬的風(fēng)險投資，巴山農(nóng)夫仍然遭受了挫敗。為什么？

因為“巴山農(nóng)夫”這個品牌不可能既代表“黑山豬肉”又代表“有機蔬菜”。董生輝犯了一般人常犯的品牌錯誤：不懂品牌，起名字時貪大，以便為將來的擴張留下空間，但這恰恰削弱了品牌的力量。

品牌的“定位反應(yīng)”（即讓顧客一聽就知道你是什么）越清晰越好，就像天圖投資的“周黑鴨”（這是我們投資過的最強大品牌之一），一看就知道是什么，很容易形成專家型認知。

如果確定做有機蔬菜，“巴山農(nóng)夫”就不如“巴山菜農(nóng)”，如果確定做黑山豬肉，“巴山農(nóng)夫”就不如“巴山黑豬”（能否成功注冊則是另一件事）。當(dāng)然，“巴山農(nóng)夫”雖然有貪大之失，但也還算一個過得去的名字，真正的問題出在其戰(zhàn)略缺乏聚焦。

同時進入養(yǎng)豬和種菜兩個領(lǐng)域，是巴山農(nóng)夫最大的戰(zhàn)略失誤。除了前述品牌常識（進入不同品類需要采用不同品牌）不支持品牌跨領(lǐng)域，而且在運營上豬肉和蔬菜也是兩個完全不同的領(lǐng)域，需要的運營體系和核心能力完全不同，很難在一個企業(yè)中有效共生，更別提在一個創(chuàng)業(yè)企業(yè)中共生。

更重要的是，創(chuàng)業(yè)企業(yè)的資源能力不支持同時做兩件事，這違反了商戰(zhàn)中最基本的“兵力原則”。

另外，巴山農(nóng)夫在自己的2000畝地沒有產(chǎn)生效益之前又去流轉(zhuǎn)農(nóng)民的1000畝地，進一步拉長戰(zhàn)線分散兵力固化資源，使運營管理更加復(fù)雜化。案例中巴山農(nóng)夫為豬肉和蔬菜的養(yǎng)殖、種植、物流、營銷、研發(fā)分兵作戰(zhàn)，疲于奔命。

另一個重大失誤是，巴山農(nóng)夫沒有選擇就近的市場如武漢或重慶作為根據(jù)地市場，而是選擇了千里躍進北京市場。

增加物流成本還是小事（從案例中來看物流相關(guān)成本并不算小），最不利的是增加了管理距離。創(chuàng)業(yè)試錯期需要一把手親力親為、在一線觀察和決策，一把手的時間是最稀缺的，管理距離的擴大必然導(dǎo)致一把手的有效時間減少、管理效率下降，在創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)中一把手脫離一線常常是致命的。

創(chuàng)業(yè)企業(yè)除了要有試錯意識外，還要有“根據(jù)地意識”。初期聚焦在根據(jù)地，一方面可以降低管理難度和試錯成本，另一方面在根據(jù)地獲得成功后可以建立品牌聲望和勢能，有利于進入下一個區(qū)域。

最后但并非最不重要的失誤，是對合作伙伴的不正確認識。創(chuàng)業(yè)者一定要把在手的錢當(dāng)成“唯一的錢”來規(guī)劃使用，不要把預(yù)期的或承諾的錢當(dāng)成在手的錢來規(guī)劃使用。

預(yù)期和承諾無論在當(dāng)初看起來多么確定和真誠，都是基于當(dāng)時形勢和認識的，而創(chuàng)業(yè)試錯期的一敗再敗足以改變合作伙伴在初期給予的任何預(yù)期和承諾。既然在手的錢就是唯一的錢，試錯又是無法避免的，那么，不要一次投入所有兵力而要保留再試一次的資源，就成為試錯期的基本原則。

同時，創(chuàng)業(yè)者也需要為企業(yè)積極籌措新的發(fā)展資金，但永遠記住，只要錢還沒有到賬，就可能永遠到不了賬，一定要有靠自身積累滾動發(fā)展的兩手準備，千萬不要基于預(yù)期而大干快上，結(jié)果萬事俱備，只欠東風(fēng)，把自己置于尷尬被動地位，甚至一分錢憋死英雄漢。

試錯和滾雪球，是創(chuàng)業(yè)企業(yè)把握戰(zhàn)略推進節(jié)奏的兩個要點。endprint