激活人才打造企業(yè)核心競爭力

吳勝濤

如今零售行業(yè)說得最多的是轉(zhuǎn)型模式，實際上轉(zhuǎn)型模式最根本的、最關(guān)鍵的還是人員的轉(zhuǎn)型，人員的動力機制，不管是要整合，做電子商務(wù)，還是線上線下一體化等等，人從哪里來？這些是非常根本性的問題。

德勤最近幾年對所有的A股和零售業(yè)的上市公司做了一個調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)一個有趣的現(xiàn)象，就是連續(xù)幾年很多高管的平均收入是在呈上升趨勢的。還有一個現(xiàn)象就是零售行業(yè)高管的最高水平比上市公司平均收入水平差不多高10-15%。

據(jù)統(tǒng)計2012年的平均收入是74萬，A股平均是62.8萬，這里面反映出什么問題呢？這說明零售行業(yè)目前是充分競爭的。在我看來，一般來講，越充分競爭的行業(yè)，高管的市場競爭力就會比較高，因為人才不斷流動，使得水漲船高。

另外，根據(jù)德勤的調(diào)研也可以發(fā)現(xiàn)，越來越多的零售行業(yè)給高管和員工制定了長期激勵機制，目前我們看到一些代表性的企業(yè)，最近的三四年時間里都有不同程度的股權(quán)激勵機制。比如沃爾瑪有多種激勵計劃，例如其利潤分享計劃，把公司的一部分的收益可以分離出來給員工分享。而且，對于員工還有個股計劃，員工可以出錢按照折扣比例購買公司股票。另外還有耗損獎勵計劃以及福利計劃。其實這已經(jīng)是非常完整的組合計劃了。

在長期激勵機制方面走在前面的還有星巴克，在1992的時候星巴克就實行了兩個計劃，股票投資計劃和股票期權(quán)計劃。

股票投資計劃是給一些業(yè)績比較好的員工可以低于市場15%的折扣價格購買公司股票，他們稱之為八五折概念。股票期權(quán)計劃他們也叫咖啡豆計劃，他們是面向全體員工的，如果工作滿500小時，你就有資格去獲得公司一部分的期權(quán)。而星巴克在2008、2009年以后又增加了新的激勵計劃，比如說遞延股票期權(quán)計劃，比如要捆住你五年，或者每年不能解鎖20%，把時間拉長了。在2009年以后星巴克又加了一個計劃，除了時間的捆綁以外，還有一個業(yè)績的捆綁，如果你這個時間到了，可是業(yè)績沒有到，那也不能行權(quán)。這其實是非常行之有效的手段。因此，隨著公司不斷的發(fā)展，也需要不斷豐富企業(yè)的激勵機制。

眾所周知，服裝連鎖行業(yè)是競爭非常激烈的行業(yè)，但是這個行業(yè)有一個最大的特點就是店長的作用是非常大的，我們做了一個分析，成熟的店長跟新的店長比業(yè)績可能是兩到三倍，所以說為了鼓勵店長長期保留在公司，專門設(shè)計了加盟店長的計劃，我們叫內(nèi)部創(chuàng)業(yè)計劃，這是非常創(chuàng)新的計劃。大概的機制就是如果在這個店業(yè)績非常好，三五年就鼓勵你回到老家創(chuàng)業(yè)，這也是這些店長的夢想。公司怎么鼓勵呢？可以幫助你租店面或者進貨，你自己出小部分，你擁有這個店的經(jīng)營權(quán)，還有剩余價值的所有權(quán)，逐漸他就會成為這個店的小股東，然后變成中等型的股東，就變成擁有者了，客戶非常希望用五年的時間給一百個打工妹回去自己家里創(chuàng)業(yè)，所以他覺得這是非常有趣的計劃，而且受到非常多的一線店長的歡迎。

如今我們談的更多的是行業(yè)整合，不管電商整合還是零售企業(yè)整合，但怎么對被并購企業(yè)的高管做人才保留，這其實是非常困難的事情。

因為畢竟人家在那里是一家之主，他會不會自己獨立門戶，所以這就有兩個要點：第一、對于被并購企業(yè)的高管，怎么讓他重新納入新的團隊里面去，讓他跟你這個新的公司利益捆綁，尤其作為上市公司而言，可以給他一部分股權(quán)和政治權(quán)，和你現(xiàn)有高管的利益捆綁在一起。

第二、比較重要的骨干員工長期獎金計劃，其實這個計劃在國外非常流行，比如說店長，供應(yīng)鏈的主管等等，為了使這些人不跑調(diào)，給他們講多干兩個月獎勵你工資，這就需要我們的企業(yè)把你馬上要去并購的企業(yè)的骨干員工考慮一下，有一個保留計劃過來。所以這也是在并購的時候，經(jīng)常講的金色降落傘或是銀色降落傘，其實在國外這是非常通行的做法，所以在國內(nèi)也應(yīng)該制定類似的措施來促進企業(yè)的長效發(fā)展。

另外，值得關(guān)注的是，如今一些企業(yè)的中高級管理人員都是80后，對他們的成長我們應(yīng)該關(guān)注起來，對于他們來說，這就需要一些非物質(zhì)的激勵，比如發(fā)展機會，還有安全感是非常重要的?？梢园l(fā)現(xiàn)，比如阿里巴巴或者騰訊，他們都對年輕員工在當(dāng)?shù)匕布腋懔朔浅：玫母＠媱潱⒗锇桶陀幸粋€35億的計劃，騰訊也有貸款計劃，這些對于年輕員工的特殊計劃也是需要關(guān)注的，否則他們會焦慮。

舉一個非常典型的事例，叫結(jié)構(gòu)化的員工培養(yǎng)計劃，所謂結(jié)構(gòu)化的員工培養(yǎng)計劃，也是來源于我們德勤實際客戶的案例。前半年內(nèi)部輪崗，讓他在前臺后臺中臺都做一些工作，后邊是經(jīng)驗培訓(xùn)，積累經(jīng)驗之后他到后臺了解財務(wù)、了解市場、了解策劃的工作。第三個環(huán)節(jié)給他一些提升，給他一些領(lǐng)導(dǎo)力的提升。通過三階段有目的的培養(yǎng)計劃，出來之后開一個新店馬上就可以過去做一個店長，這就是結(jié)構(gòu)化的培養(yǎng)計劃。不是說把一個人扔到店里讓他自己發(fā)展，這是盲目的培養(yǎng)計劃。

無疑，不同企業(yè)對于骨干員工和高管最基層的店長店員的不同層次的激勵計劃，特別提到對于年輕的員工要特別關(guān)注他們的成長性，有不同的成長的方式。比如說怎么吸引他在本地安家，尤其是北上廣深的企業(yè)，還有他個人的發(fā)展，需要公司的協(xié)助更加快捷一點，這些是從激勵機制來講是很有幫助的。

來源：《商界》