能源企業(yè)跨國經(jīng)營與“走出去”戰(zhàn)略的實施—以石油企業(yè)為例

張偉群

（作者為中國產(chǎn)業(yè)安全研究中心博士后）

隨著經(jīng)濟的快速增長，我國社會的需求結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生了很大的轉(zhuǎn)變。居民的消費既要提高生活水平，又要提高生活質(zhì)量，人們逐漸從基本需要向全面需求轉(zhuǎn)變。同時汽車、住房、通信、旅游逐漸成為消費熱點，這些行業(yè)幾乎都屬于資源消耗行業(yè)，使得重工業(yè)以及其他資源依賴型企業(yè)發(fā)展異常。根據(jù)有關(guān)統(tǒng)計，2003年我國的GDP總量約為1.4萬億美元，約占世界的4%，但我國消耗的各種國內(nèi)資源和進口資源在世界消耗量中占的比重遠遠大于4%，其中原油消耗占世界的7.4%，原煤占31%，更嚴重的是為了基本實現(xiàn)工業(yè)化和全面建設(shè)小康社會的發(fā)展目標，資源消耗將會一直處于較高的水平，并會持續(xù)增長，在不斷增長的能源需求下，我國的能源卻不能提供相應(yīng)的保障。為了解決這一嚴重的供需矛盾，需要做到以下幾點：第一，要加強國內(nèi)的資源勘探工作，提高能源的利用率；第二，我國企業(yè)必須實施“走出去”戰(zhàn)略，通過對外直接投資或者國際貿(mào)易的方式對國際資源進行開發(fā)和利用。①我國能源企業(yè)要跨國經(jīng)營開發(fā)利用國際能源，主要是通過跨國并購實現(xiàn)。②文章將以以石油企業(yè)為例對跨國并購進行研究。

跨國并購的重要作用

緩解我國因石油資源儲量不足帶來的壓力。我國國內(nèi)資源嚴重缺乏，石油生產(chǎn)一直處于過度開采狀態(tài)。有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，從1998到2008年我國原油消費量的平均增長率是7.14%，但原油供應(yīng)的增長率僅1.95%。石油的供應(yīng)遠不能滿足我國經(jīng)濟和社會的發(fā)展需求。到目前為止，我國石油需求將近50%依靠國外進口，預(yù)計2013 年石油對國外的依存度將接近60%。

有利于降低石油的開采成本。我國石油資源的開采環(huán)境十分復(fù)雜和艱難，導(dǎo)致我國國內(nèi)的石油開采成本一直很高。拿我國的大慶油田來說，這是國內(nèi)開采條件比較好的油田，一桶油的開采成本是17～19美元，而非洲和中東是3.73美元，加拿大是7.17美元，歐洲是8.29美元，美國是13.3美元，和其他國家相比，可以看出我國的石油開采成本非常高，這將嚴重限制我國石油企業(yè)國際競爭力的提高。

很大程度上促進了我國石油安全保障水平。幾乎所有跨國石油公司的共同戰(zhàn)略是將海外油氣的開采比例提高。BP、?？松梨诘仁澜缰镜暮Ｍ馐烷_采比例都是大于55%。美國每年使用石油8～9億噸，可是它在本國開采石油只占使用總量的10%。和美國相比，我國石油在海外開采比例很小。如果發(fā)生能源危機，將對我國的能源安全產(chǎn)生嚴重影響。所以，我國的石油企業(yè)要走出去，通過跨國并購提高海外石油的開采比例，確保我國的能源戰(zhàn)略安全。③

跨國并購的現(xiàn)狀和特點

我國石油資源海外收購的現(xiàn)狀。我國國內(nèi)的石油供應(yīng)嚴重不足，石油企業(yè)競相對海外石油資源進行并購。有關(guān)資料顯示，近幾年我國石油資源經(jīng)常進行跨國收購。收購的金額有幾億美元的，也有幾十億美元的。中國石油的跨國并購現(xiàn)在哈薩克斯坦已經(jīng)具備優(yōu)勢；在中東地區(qū)中國石油已經(jīng)和印度石油天然氣公司一起收購了加拿大石油公司在敘利亞一處的油氣田的收益；在南美地區(qū)，中國石油和中國石化一起收購了加拿大公司在厄瓜多爾的石油資產(chǎn)；在非洲地區(qū)，我國的三大石油公司在那都有了項目。目前我國在世界的四大產(chǎn)油地區(qū)進行的收購項目中，對發(fā)展中國家的石油企業(yè)的收購大都獲得成功，但對發(fā)達國家或者發(fā)達地區(qū)的石油資源的收購進展困難。

我國石油資源跨國并購的特點。第一，收購的金額比較小。我國剛剛開始油氣收購，缺乏大規(guī)模收購的經(jīng)驗，成功收購的項目和國外的大石油公司相比收購金額比較小。到目前為止，我國石油企業(yè)最大規(guī)模的收購就是中國石油收購PK公司項目，收購金額是41.8億美元，和康菲公司收購的柏靈頓資源公司的356億美元相比，相差甚遠。

第二，收購的方式大多是現(xiàn)金收購。國外的大石油公司在進行收購時一般是將現(xiàn)金和股票相結(jié)合進行收購，例如康菲公司在收購柏靈頓資源公司時，就采用的是現(xiàn)金和股票相結(jié)合的方式。我國石油企業(yè)大多使用現(xiàn)金進行海外收購，這樣會增加企業(yè)的財務(wù)負擔，同時存在資產(chǎn)貶值的潛在風險。

第三，收購的項目大都處于高風險地區(qū)。我國收購的海外資源大都處于政治高風險區(qū)，這些地區(qū)政治局勢相對緊張，存在很多不確定因素。只有俄羅斯和中亞地區(qū)的石油資源比較安全。國外的石油公司收購的石油資源大都處于低風險地區(qū)。

跨國并購中存在的風險

政治和法律方面的風險。采購石油資源所在國家的政治和法律的限制和變化，會使并購企業(yè)面臨很大的風險，④例如，資源所在國政府的政策、稅收、反壟斷、戰(zhàn)爭等的變化。尤其是西方的發(fā)達國家，在我國石油企業(yè)進行海外并購時常常以“國家安全”、“經(jīng)濟威脅”等理由反對并購?，F(xiàn)在，已經(jīng)有60%的國家制定了反托拉斯法，同時成立了管理機構(gòu)，但每個國家的管理重點、標準和程序都不相同，導(dǎo)致并購的成本大大增加。

經(jīng)營和管理的風險。即使我國的石油企業(yè)并購成功，也存在著很大的管理風險。

第一，我國石油企業(yè)在對歐美企業(yè)進行并購時，勞動力成本是很大的一個問題。歐美企業(yè)的勞動力成本很高，裁員還可能違反相關(guān)國家的法律，解雇員工，也要補償大量的遣送費。所以中國的石油企業(yè)在跨國并購時，要對當?shù)氐膭趧诱哌M行充分的了解，避免人力糾紛和人力陷阱。

第二，我國的石油企業(yè)缺乏具有國際管理經(jīng)驗的人才。國際化管理人才既要具有復(fù)式的知識，還要具有復(fù)式的技能結(jié)構(gòu)。不僅要掌握一般產(chǎn)品、技術(shù)、管理知識和技能，還要能對國外的政治、經(jīng)濟、法律、文化知識有所了解，以世界性的視角分析國際局勢和國外的市場，同時還要具有跨文化交流和談判的文化底蘊，同時也要掌握跨文化的管理經(jīng)驗。

整合的風險。企業(yè)完成海外并購以后，進行整合時，其中最困難的就是文化整合。文化沖突在跨國并購中體現(xiàn)明顯。在完成跨國并購以后，并購雙方存在著文化差異，同時并購雙方所在的國家也有文化差異。國內(nèi)企業(yè)是有較強的企業(yè)文化，但這種文化非常的封閉，所并購的海外企業(yè)因為存在文化優(yōu)越感，很難認同我國的企業(yè)文化。所以我國企業(yè)在并購?fù)瓿珊蠛茈y進行文化整合。

資金鏈的風險。進行石油企業(yè)并購需要很多的資金。比如，1998年8月英國BP公司在對美國阿莫科公司進行并購時就花費了326億英鎊；2003年3月，中海油和中國石化在對英國天然氣在哈薩克斯坦里北部項目進行收購時也花費了6.15億美元。企業(yè)在支付高額的并購資金以后，自身的流動資金大大減少，其資金鏈的風險就會加大，如果沒有及時從并購中獲得收益，就容易使資金鏈斷裂，導(dǎo)致企業(yè)無法正常運營。

完善跨國并購的對策

制定的石油并購戰(zhàn)略要切實可行。第一，明確并購的目的。確定好企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略以后，綜合外部環(huán)境、內(nèi)部環(huán)境、企業(yè)優(yōu)勢、企業(yè)劣勢等因素，然后進行分析，找到并購的動機，可以通過并購增加企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

第二，分析投資的環(huán)境。在確定并購以后，我國的石油企業(yè)要對目標企業(yè)所在的國家的整體經(jīng)濟形勢和政治形勢進行預(yù)測。如果經(jīng)濟發(fā)生變化就會對政治產(chǎn)生影響，進而影響外資企業(yè)的優(yōu)惠政策。

第三，建立符合國際規(guī)范的各種制度和標準。為了在完成海外并購以后對并購企業(yè)進行科學合理的管理，中國石油企業(yè)要主動向國際靠攏，增加企業(yè)的國家競爭力，建立符合國家規(guī)范的制度和標準。

選擇合適的目標企業(yè)。第一，明確選擇目標企業(yè)的原則。選擇目標企業(yè)時要以自身的戰(zhàn)略發(fā)展目標為前提，不能被候選企業(yè)不相關(guān)的優(yōu)勢誤導(dǎo)。戰(zhàn)略性收購的目的就是發(fā)展或者增強企業(yè)自身的核心競爭力，所以需要選擇那些企業(yè)自身核心競爭力不強但能夠利用并購企業(yè)的優(yōu)勢彌補自身不足的企業(yè)。

第二，確定選擇目標的方法。在選擇目標企業(yè)時首先要確定目標企業(yè)的戰(zhàn)略目標是否和并構(gòu)企業(yè)的戰(zhàn)略目標一致，然后確認并購企業(yè)的優(yōu)勢是否能彌補目標企業(yè)的不足，是否能夠相互協(xié)調(diào)，最后評估目標企業(yè)在被并購以后能否和企業(yè)共同發(fā)展。在選擇海外資產(chǎn)時，首先要確認收購成本較低，然后確認經(jīng)過整合以后效益是否良好，如果海外資產(chǎn)沒有發(fā)展前景，就不能并購。同時也要考慮目標企業(yè)所處的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境。

規(guī)避政治和法律風險。第一，有效評估政治風險和法律風險。對政治和法律風險進行評估就是在對政治和法律可能發(fā)生的變動進行分析，同時對可能的變動造成的影響進行預(yù)測和評估。政治風險和法律風險會對投資造成嚴重的損害，所以，企業(yè)要經(jīng)常對風險進行分析，同時制定避險的方案。

第二，對政治風險和法律風險進行正確的處理。一是對風險進行規(guī)避和轉(zhuǎn)移。一方面，企業(yè)在遇到政治風險和法律風險時，在進行全面的分析以后，要及時對并購措施進行調(diào)整和完善，如果還是不能解決問題，企業(yè)要馬上停止并購，例如將經(jīng)營停止，將投資撤回，這樣就能使企業(yè)的損失降低。其次，企業(yè)也可以將風險轉(zhuǎn)移到企業(yè)的外部，讓本土的企業(yè)也加入到開發(fā)項目中來。

二是第三方合作?？梢赃x擇與并購資產(chǎn)以外的國家進行合作。因為進行并購的企業(yè)是來自多個國家的合作企業(yè)，并購資源所在的國家一般不會為此去得罪多國的政府?？梢詫ξ覈氖推髽I(yè)進行股份制改造，增加合作并購的吸引力，吸引其他的投資企業(yè)加入并購，促進國有企業(yè)股權(quán)發(fā)展更加多元化。

三是購買保險。在購買保險以后，被保險人在政治方面、法律方面的風險就會轉(zhuǎn)移給保險人，降低被保險人的損失。

四是增加公關(guān)。公關(guān)有政府公關(guān)，也有媒體公關(guān)。政府公關(guān)主要是為了得到并購資產(chǎn)國政府的理解和支持，這樣就可以獲得很大的便利，例如，將批準手續(xù)簡化、得到準入的資格等。媒體公關(guān)不僅能促進營銷的發(fā)展，還可以有效的防范政治風險，通過對政治和民意的影響，得到并購資產(chǎn)國民眾的認同。

五是員工的本土化。每一個國家和地區(qū)都有獨特文化風俗，聘用當?shù)氐娜藛T并將他們提升為管理人員，這樣企業(yè)的管理人員就能更好的尊重當?shù)氐奈幕L俗，良好的融入當?shù)氐慕?jīng)濟和社會生活。如果企業(yè)受到政治風險的威脅，企業(yè)中當?shù)氐膯T工就會面臨失業(yè)的情況，當?shù)氐恼蜁栴}重新處理。在并購以后，企業(yè)可以繼續(xù)使用普通員工，來維持企業(yè)的穩(wěn)定，對于高管就則需要靈活處理開始時可以使用原來的高層，隨著企業(yè)在當?shù)氐牟粩喟l(fā)展，再逐漸進行調(diào)整。

聘請國際一流的咨詢公司。政治環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、法律環(huán)境的不同等都會對企業(yè)的并購產(chǎn)生影響，這些因素的不確定導(dǎo)致企業(yè)并購存在著潛在的危險，所以在并購前要對目標企業(yè)進行全面的調(diào)查，同時對并購過程中的潛在風險進行全面的評估，并制定好緊急應(yīng)對方案。我國企業(yè)本身在這方面缺乏相應(yīng)的經(jīng)驗，需要聘請國外一流的咨詢公司，對目標公司的財務(wù)狀況、發(fā)展前景等進行嚴謹?shù)脑u估，然后再作出并購的決策。

并購時選擇合適的支付方式。為了使并購后的財務(wù)風險降低，使企業(yè)在并購后也能夠維持正常流動資金和良好的財務(wù)狀況，需要采取多渠道融資。⑤

第一，現(xiàn)金支付方式需要大量的現(xiàn)金進行并購，這會給進行并購的企業(yè)帶來很大的財務(wù)負擔，故限于那些資金流動充足或者貸款信譽好的企業(yè)。

第二，證券支付方式就是收購企業(yè)通過發(fā)行新的股票或者證券以后進行并購目標企業(yè)的過程。這種支付方式的優(yōu)點就是沒有規(guī)模的限制，對于那些資金不足的企業(yè)進行大規(guī)模并購時，可以充分利用各種資源進行并購。

第三，利用無形資產(chǎn)注資指的是我國的石油企業(yè)在實施并購時可以應(yīng)用核心技術(shù)、品牌等實施注資，使企業(yè)資金方面的壓力得到降低。⑥

重視并購后的整合。并購的成功與否主要取決于并購后的整合。在對那些并購成功的案例進行研究以后，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)在進行并購之前就要對并購后的整合進行充分考慮，同時設(shè)計出整合計劃；在并購以后就要按照計劃有條不紊的進行整合，同時要重視人文資源整合和文化整合等。

結(jié)語

石油企業(yè)在進行跨國并購以后就可以大幅度增加規(guī)模、儲量、產(chǎn)量和效益，如果跨國并購成功就能增加我國石油的安全性。通過對石油跨國經(jīng)營的跨國并購進行探究體現(xiàn)出我國能源企業(yè)跨國經(jīng)營的必然發(fā)展趨勢，同時對能源企業(yè)的跨國經(jīng)營有一定的借鑒意義。

【注釋】

①邱欣欣，姚琳：“對我國企業(yè)走出去參與跨國并購的探討”，《經(jīng)濟問題探索》，2004年第2期。

②曾林陽：“中國企業(yè)跨國并購的策略與風險研究”，廣州：暨南大學，2005年。

③吉姆·海默林，戴維·邁克，胡格·麥卡利斯：“評論：如何獲得海外收購能力”，《財經(jīng)》，2006年第11期。

④梅新育：“中國企業(yè)跨國經(jīng)營政治性風險的發(fā)展趨勢”，《經(jīng)濟管理文摘》，2005年第5期。

⑤施嘉岳譯：《哈佛商業(yè)評論》（兼并與收購），北京：中國人民大學出版社，2003年第473頁。

⑥趙靜：“中國企業(yè)跨國經(jīng)營中的文化整合—基于區(qū)位因素的分析”，《企業(yè)經(jīng)濟》，2012年第2期。