別了，傳統(tǒng)茶企玩法

宗寧

在互聯(lián)網(wǎng)時代，傳統(tǒng)茶企反應滯后，節(jié)奏拖沓。對經(jīng)銷商的依賴，讓茶企在平衡線上和線下利益中存有顧慮，拖了線上渠道的后腿。進入移動互聯(lián)網(wǎng)時代之后，傳統(tǒng)茶企在渠道轉(zhuǎn)型是必要的。尤其對于中小茶企和新興茶葉品牌來說，這是一個難得的機會。在傳統(tǒng)渠道上的劣勢，反而讓中小茶企能夠輕裝上陣，在移動端社群有所發(fā)揮。

茶葉營銷在中國仍然是一個比較瑣碎而復雜的事情。很多人認為立頓可以在茶市場獨領風騷，是因為我們自己不夠努力，其實不然。立頓占領的是標準化的袋裝茶飲料市場，實際上屬于飲料行業(yè)。傳統(tǒng)中國茶則涉及到文化、產(chǎn)地、制茶工藝甚至喝茶的方法。中國茶的體系很復雜，往大方向上說分“綠紅青白黃黑”六大茶類，但這六大類下面又有細分品種。所以，中國茶一直都難以量化，缺少統(tǒng)一標準。

這種復雜的產(chǎn)品體系帶來的一個結(jié)果，就是消費者口味的多樣化。和可樂、果汁不同，不同的茶葉相互之間，口味的可替代性很低。茶葉的消費者是忠誠度極高的一個群體，喜歡喝碧螺春的人，很難再“移情別戀”大紅袍。所以要在這樣一個復雜、碎片化的市場里面做到一家獨大，實際上是很難的。消費的爆發(fā)點也很難捉摸，早先是普洱熱，后來又火了大紅袍。因此，中國茶很難像立頓這樣一袋碎茶葉走全球。中國茶的品牌一般只有產(chǎn)地和渠道，前者是一個地標，比如西湖龍井、武夷山大紅袍；后者則是一個賣茶比較有名的店鋪，比如天福茗茶，后者的意義更多還是保真。

實際上茶文化的特征倒是和移動互聯(lián)網(wǎng)有幾分相似：碎片化的品牌、產(chǎn)地和傳播，突如其來的爆發(fā)流行產(chǎn)品。從這個角度而言，茶文化符合移動互聯(lián)網(wǎng)的特點，傳統(tǒng)茶企不妨在社群化營銷上下功夫?；蛟S在移動互聯(lián)網(wǎng)上，會有新的發(fā)現(xiàn)和突破。

2012年，剛成立四年的茶葉品牌藝福堂，在淘寶上以“9.9元包郵”的絕招，將同行競爭者殺得片甲不留。也就是這一年，另一個更年輕的品牌鄉(xiāng)土鄉(xiāng)親，卻在天貓上鎩羽而歸。超過200元定價的茶葉，在50元以下最吃香的天貓茶葉市場，高冷得不受消費者待見。次年借著電影《一代宗師》的大熱，與其牽手推出“一代宗師功夫茶”，但鄉(xiāng)土鄉(xiāng)親沒能像《一代宗師》那樣，票房過億元，只是得了一個叫好不叫座的“天貓自創(chuàng)百強”。走電商平臺這條路有點難了，消費者對價格敏感，只對中低端商品抱有高度熱情。對品質(zhì)的高投入，讓鄉(xiāng)土鄉(xiāng)親的團隊放不下身價，即便放下了，在天貓數(shù)千種茶葉品牌的價格戰(zhàn)中，如何能活下來？

鄉(xiāng)土鄉(xiāng)親的創(chuàng)始人趙翼，從微信上賣鴨脖的店鋪得到了靈感，果斷決定放棄天貓，選擇了一條截然不同的路——社群。

第一步，在微信上找到最核心的1000個鐵桿粉絲。

社群里的業(yè)務被分成了兩類，零售業(yè)務和會員業(yè)務，后者是鄉(xiāng)土鄉(xiāng)親社群培養(yǎng)的重心。鄉(xiāng)土鄉(xiāng)親心思都放在了社群里，如何加強社群里的互動，如何讓用戶之間產(chǎn)生聯(lián)系，如何讓用戶玩得高興，什么好玩，怎樣才夠酷，用戶喜歡什么……鄉(xiāng)土鄉(xiāng)親在社群里，一路摸著石頭過河。

鄉(xiāng)土鄉(xiāng)親首先想到的是要抓住寄送茶葉的機會。對大多數(shù)品牌而言，消費者付款，寄出產(chǎn)品，一次交易就完成了，商家與用戶的關(guān)系也完結(jié)了。但對鄉(xiāng)土鄉(xiāng)親而言，寄出產(chǎn)品僅僅只是一個開始，變著花樣來跟會員互動，才是他們追求的目的。從收到茶葉開始，用戶就進入了鄉(xiāng)土鄉(xiāng)親制造的各種體驗中。比如隨茶葉一起，還有七龍珠和密碼頁，用戶不僅要揭開密碼，還需要找到其他的用戶，湊齊七顆龍珠，來完成這個游戲。會員與會員直接產(chǎn)生連接，社群才會更穩(wěn)，就不會淪為品牌信息發(fā)布的平臺。這一次，鄉(xiāng)土鄉(xiāng)親終于得到了叫好又叫座的回響，也找到了互聯(lián)網(wǎng)教父凱文·凱利所說的“最核心的1000個粉絲”。

第二步，互動如何才能頻繁產(chǎn)生？

在一年里，會員會收到八期茶葉。但是一年八次，已經(jīng)不能滿足社群的發(fā)展互動需求。會員們需要更頻繁的互動，更意想不到的驚喜，才能保證社群的活力。既不會騷擾用戶，又能吸引用戶參與，鄉(xiāng)土鄉(xiāng)親想到了將用戶吸引到上游和下游兩端。就像小米那樣，讓用戶參與到產(chǎn)品的迭代中。但是，茶葉要如何迭代？

“透明溯源”簡單概括就是“生產(chǎn)透明可溯源”，是鄉(xiāng)土鄉(xiāng)親創(chuàng)新提出的品控體系。產(chǎn)品從包裝到推廣的每一個環(huán)節(jié)，都將“透明溯源”放在重點。進入社群之后，鄉(xiāng)土鄉(xiāng)親意識到，這并不夠。要讓用戶親自參與，才是能真正取得認可。邀請會員到茶園進行監(jiān)督，參與生產(chǎn)。再進一步，鄉(xiāng)土鄉(xiāng)親與體量更大的社群羅輯思維謀求合作，推出了“處女團”，邀請?zhí)幣南M者到茶山，進行監(jiān)督，以吸引會員的關(guān)注和討論。在鏈條的另一頭，鄉(xiāng)土鄉(xiāng)親還推出了線下城市盲品會，讓會員通過盲品，以“消費者選票”的形式，決定新茶是否上市，引起了會員的強烈好奇和興趣，鄉(xiāng)土鄉(xiāng)親尋得了自己的迭代法則。

如果說，由鄉(xiāng)土鄉(xiāng)親發(fā)起、引導的互動的社群是 1.0版線上社群。那么之后，由會員來牽頭組織的線下活動的社群，就進入了2.0版。北京、成都、上海、甚至大洋彼岸紐約的會員，都自發(fā)地組織起線下的城市品茶會。線下活動基本都由城市會員一手包辦，鄉(xiāng)土鄉(xiāng)親只需要在微信里發(fā)出一個消息。多少大公司頭痛的O2O閉環(huán)，讓鄉(xiāng)土鄉(xiāng)親不經(jīng)意間就做到了。這樣也讓鄉(xiāng)土鄉(xiāng)親有底氣，在線下下沉得更徹底。和雕刻時光合開茶館，打造城市公共空間，從社群出發(fā)越走越遠。

鄉(xiāng)土鄉(xiāng)親的社群是品牌的會員聚合。鄉(xiāng)土鄉(xiāng)親有兩點需要注意：第一，會員運營是一個人力成本非常高的工作，隨著會員的增多，工作人員的數(shù)量也會增多，而帶來的不良后果則是服務質(zhì)量的稀釋。第二，就是能否持續(xù)不斷地提供會員價值，因為會員的需求也會逐步多元化和改變，能不能一直滿足這些不斷變化的會員需求讓會員愿意續(xù)費？這個模式如果可以再垂直一點，專精做某一品類的茶，把一種茶的多個區(qū)域、多個品級、多種工藝的特點吃透，真正做成一類茶的大師級，可能是另一條深耕化的道路。

買買茶成立之初，是希望建設全產(chǎn)業(yè)鏈，從生產(chǎn)到渠道一手包辦。當時買買茶還只是山東地區(qū)一個頗有名氣的茶葉品牌——御青茶葉。2002年成立，到2006年，買買茶的全年營收就已經(jīng)達到2.8億元。原本以為，御青茶葉會一路高歌猛進。誰曾想，“高歌猛進”的不是御青茶葉，而是店鋪租金、土地成本、人口成本。全產(chǎn)業(yè)鏈模式開始變得不堪重負，出現(xiàn)危機，買買茶開始思考轉(zhuǎn)型線上。

2010年，第一個垂直B2C電商平臺——買買茶正式上線。買買茶為上游茶企，提供產(chǎn)能優(yōu)化設計、包裝設計服務，同時購買了幾十家媒體的獨家經(jīng)營權(quán)。次年，買買茶獲得了9600萬元的A輪融資。

2013年買買茶平臺上，年銷售額超過3.5億元。栽過跟頭的買買茶清楚，過億的銷售額并不是未來的保證，要發(fā)展，必須要尋找到平臺的增量。買買茶將目光放到了年輕消費者身上，這是傳統(tǒng)茶企尚未挖掘的一個市場。為了吸引年輕消費者，買買茶想到從年輕人最喜歡玩的游戲入手，以游戲帶動茶葉銷售。

效仿《開心農(nóng)莊》，買買茶在騰訊、新浪、7K等幾個平臺上同時推出了《開心茶園》游戲。游戲以種茶、制茶為主。游戲中植入了《茶百科》，培養(yǎng)游戲玩家對茶的認識。到2014年3月，《開心茶園》已經(jīng)擁有活躍用戶400多萬。嘗到甜頭的買買茶，繼續(xù)開發(fā)了《勇闖茶溪谷》、《小鳥飛飛》、《愛心茶園》、《茶農(nóng)愛消除》等手游產(chǎn)品。

粉絲在《開心茶園》中玩游戲，完成任務，可以獲得兌換金幣，在買買茶平臺上購買茶葉。相較于上一年同期，買買茶平臺的B2C出貨同比增加約385%，遠遠高于社群未形成之前的增長率。

用價值社群拉動出貨，僅僅是第一步。通過產(chǎn)業(yè)垂直游戲，買買茶可以分析游戲中用戶的喜好，劃分出精準的粉絲偏好，進行準確營銷。進一步，買買茶在完成后臺數(shù)據(jù)搜集之后，可以搭建大數(shù)據(jù)庫。電商平臺上的商家，可以通過在游戲中對茶葉品類進行冠名，經(jīng)營自己的粉絲社群，培養(yǎng)消費者。

買買茶打造了一個跨界的社群，通過文化灌輸，來形成社群進行營銷。這種對粉絲教育形成銷售倒是和立頓差不多，走的還是快消品的路線，而不是文化消費品的路線。好處是用戶都是新用戶或者淺度用戶，建立了消費習慣之后，可能會成為深度用戶和專業(yè)用戶。壞處則是，用戶成為專業(yè)或者深度用戶后，可能會尋求更加專業(yè)的渠道進行產(chǎn)品消費。

正如鄉(xiāng)土鄉(xiāng)親創(chuàng)始人趙翼所說，鄉(xiāng)土鄉(xiāng)親的社群做法最終目的是為了鼓勵用戶和用戶自我連接。一個社群之所以能建立，先決條件是，參與者有著天然的價值觀認同。對于茶企來說，茶葉有著天然的社群屬性，通過互聯(lián)網(wǎng)和線下活動能把用戶的參與感和認同感粘合起來。相反的例子是，做生鮮品牌就沒有這么容易。不過，天然優(yōu)勢依然要遵循普遍真理，茶企的社群玩法超脫不了最基礎的社群基因特征。

吸引力法則中說，思想集中在某一領域的時候，跟這個領域相關(guān)的人、事、物就會被吸引而來。羅永浩賦予錘子手機“工匠精神”， “只為發(fā)燒而生”的小米手機滿足了較真的用戶，即使是屢遭詬病的《小時代》系列電影也坦然戴上了“拜金主義”的桂冠。這些產(chǎn)品通過自我定義，賦予自己個性，這種個性會帶來認同感，在茫茫人海中找到“知音”。讓這些“知音”聚集在一起就是社群。

茶葉也需要聚焦。要么向用戶輸出價值，比如養(yǎng)身保健，綠色無污染；要么向用戶輸出價值觀，比如慢生活。讓產(chǎn)品的個性去自動過濾消費者，沉淀下來的就是有價值的社群用戶。

移動互聯(lián)網(wǎng)時代，市場即是對話。

一個趨勢是，品牌要放下過去煽情的口號，學“說人話”。用社群經(jīng)營用戶，換句話說，品牌要學會與用戶社交。從以前“顧客是上帝”到淘寶客服的“親”，品牌與用戶的關(guān)系正在發(fā)生變化。

另外一個趨勢是，一個消費者對產(chǎn)品不滿，就會“投訴”。社群里的用戶對產(chǎn)品不滿，他會“吐槽”。后者大有一種“自家孩子舍不得罵”的心態(tài)。沒有一款產(chǎn)品可以百分百滿足用戶，所以產(chǎn)品需要不斷迭代。產(chǎn)品開發(fā)就像是盲人摸象，企業(yè)不可能掌握用戶的一切需求。企業(yè)只能“揣測”用戶的需求?；ヂ?lián)網(wǎng)改變了這個格局情況。小米的制勝法寶之一，是讓米粉參與到產(chǎn)品的迭代中。米粉提出自己的意見和需求，這些都是用戶的痛點，這比坐等市場反饋來得更超前、直接和快捷。

社群門檻并不高，一個引爆點很容易迅速吸引到一批用戶聚集在一起。但是僅憑一時的興趣，難以為繼。理性的運營，才能讓社群持續(xù)發(fā)展。無論品牌與用戶如何在社群里愉快地玩耍，用戶始終是品牌的消費者。社群的運營，需要完善的客服體系做支持，進行合理有序地運作。

茶葉行業(yè)發(fā)展至今，守舊、傳統(tǒng)的經(jīng)營思路讓自己固步自封。用互聯(lián)網(wǎng)思維進行革新，開辟社群渠道，是品牌崛起的一次機會。誰能先完成轉(zhuǎn)身，誰就能搶占先機。