論中國(guó)體育用品企業(yè)多元化與專業(yè)化戰(zhàn)略選擇①

趙艷 陳沁怡

(武漢體育學(xué)院研究生院 湖北武漢 430079)

全球一體化的沖擊無疑給我國(guó)本土企業(yè)提出了新要求。在這股國(guó)際化浪潮推動(dòng)下,國(guó)外強(qiáng)勢(shì)品牌紛紛挺進(jìn)中國(guó)市場(chǎng)。中國(guó)體育用品企業(yè)如何選擇適合自己的發(fā)展戰(zhàn)略,在多元化與專業(yè)化戰(zhàn)略之間如何選擇才能使自己立于不敗之地,是中國(guó)體育用品生產(chǎn)企業(yè)迫切關(guān)注的大事。因此,本文擬結(jié)合相關(guān)案例,理性分析體育用品企業(yè)多元化與專業(yè)化戰(zhàn)略選擇的利弊,以期為體育用品企業(yè)給出可參考建議,更好地促進(jìn)我國(guó)體育產(chǎn)業(yè)的良性發(fā)展。該文所涉及的體育用品企業(yè)僅指國(guó)內(nèi)自主運(yùn)動(dòng)品牌企業(yè),國(guó)外運(yùn)動(dòng)品牌在國(guó)內(nèi)生產(chǎn)加工企業(yè)不在其列。

1 體育用品企業(yè)戰(zhàn)略選擇的現(xiàn)狀

因創(chuàng)建模式的不同,在初始階段采取多元化或?qū)I(yè)化戰(zhàn)略的企業(yè)兼而有之,但大部分均采取了專業(yè)化戰(zhàn)略。在發(fā)展階段,部分企業(yè)由專業(yè)化向多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變,這種轉(zhuǎn)變既有體育用品企業(yè)涉足其他產(chǎn)業(yè)的多元化,如李寧體育用品有限公司進(jìn)軍房地產(chǎn)業(yè)和金融業(yè),而專業(yè)生產(chǎn)運(yùn)動(dòng)鞋的雙星集團(tuán)在20世紀(jì)90年代就提出“以鞋為主,多元化發(fā)展”的戰(zhàn)略,不僅將產(chǎn)品延伸至運(yùn)動(dòng)服裝、運(yùn)動(dòng)飲料、運(yùn)動(dòng)器材等體育產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域,更涉足餐飲、家具、房地產(chǎn)、裝潢、廣告等多種非體育相關(guān)產(chǎn)業(yè)。更有非體育用品企業(yè)進(jìn)軍體育產(chǎn)業(yè)的多元化,隨著體育用品市場(chǎng)需求的日益擴(kuò)大,各種產(chǎn)業(yè)資本和投資者紛紛涌入體育用品行業(yè),欲從這一高速發(fā)展的黃金產(chǎn)業(yè)中分得一杯羹:七匹狼集團(tuán)于2005年創(chuàng)建七匹狼體育運(yùn)動(dòng)用品有限公司;高盛等國(guó)際投行對(duì)運(yùn)動(dòng)鞋服企業(yè)的投資;清科集團(tuán)對(duì)三夫戶外連鎖的巨額投入;國(guó)美從家電向體育用品零售的進(jìn)軍,使得體育用品企業(yè)的戰(zhàn)略選擇呈現(xiàn)多樣化、復(fù)雜化的特點(diǎn)。

2 體育用品企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略的利弊

因多元化戰(zhàn)略能在短期內(nèi)快速實(shí)現(xiàn)企業(yè)的擴(kuò)張,所以很多企業(yè)在專業(yè)化經(jīng)營(yíng)達(dá)到一定規(guī)模或遭遇瓶頸時(shí)很容易轉(zhuǎn)向多元化戰(zhàn)略。體育用品企業(yè)也是如此,成立于1990年的李寧體育用品有限公司,在20世紀(jì)90年代就有過一段多元化經(jīng)營(yíng)的經(jīng)歷,李寧品牌涉及健身器械、西服、襯衫、皮衣、文具、化妝品等產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng),因產(chǎn)品線過長(zhǎng),反而影響了李寧企業(yè)核心產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)。后期經(jīng)過戰(zhàn)略調(diào)整和品牌重塑,又重新確立了專業(yè)化戰(zhàn)略,轉(zhuǎn)為集中研發(fā)生產(chǎn)運(yùn)動(dòng)鞋、運(yùn)動(dòng)服裝等體育用品。經(jīng)過20多年的專業(yè)化發(fā)展,李寧公司成為國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的運(yùn)動(dòng)品牌公司,2004年6月在香港上市以來連續(xù)6年保持業(yè)績(jī)高幅增長(zhǎng),2009年更是達(dá)到頂峰。2010年,李寧再次向多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變,進(jìn)軍房地產(chǎn)業(yè)和金融業(yè)。

李寧宣布將其所持有的全部約31%的李寧公司股份注入非凡中國(guó),同時(shí)又收購(gòu)沈陽工業(yè)園及生態(tài)城項(xiàng)目,將體育和房地產(chǎn)將結(jié)合。此后港交所將非凡中國(guó)收購(gòu)李寧一事裁定為“反收購(gòu)”,當(dāng)日李寧股票市值一天縮水30多億,收購(gòu)一事最終不了了之,李寧進(jìn)軍地產(chǎn)之夢(mèng)破碎,多元化戰(zhàn)略宣告失敗,加劇了李寧公司業(yè)績(jī)下滑、品牌頹勢(shì)的速度。2011年年報(bào)顯示,李寧公司全年?duì)I業(yè)收入89.31億元人民幣,同比下降5.84%,凈利潤(rùn)從11.08億元降至不足3.86億元,同比下降達(dá)65.19%,而銷售成本高達(dá)48.14億元?？v向比較看,2011年成為李寧業(yè)績(jī)的轉(zhuǎn)折之年,多年來連續(xù)攀升的業(yè)績(jī)開始下滑。同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手安踏、特步、361度和匹克等比較看,李寧公司是2011年唯一一家營(yíng)業(yè)收入、毛利、凈利潤(rùn)同比下滑的公司。2011年以營(yíng)業(yè)收入規(guī)模計(jì)算,李寧公司排名第一,但從凈利潤(rùn)來看,李寧尚不及匹克體育一半,安踏體育則是李寧公司的4.48倍,達(dá)17.3億元。

由此可見,多元化戰(zhàn)略并不一定能使企業(yè)增加收益,減少風(fēng)險(xiǎn)。相反,盲目的多元化可能使企業(yè)喪失規(guī)模經(jīng)濟(jì),增大企業(yè)管理成本和企業(yè)風(fēng)險(xiǎn),使企業(yè)陷入財(cái)務(wù)危機(jī)。鑒于此,體育用品企業(yè)在實(shí)行多元化戰(zhàn)略之前必須對(duì)多元化作進(jìn)一步的認(rèn)識(shí),不能盲目采取多元化戰(zhàn)略。

3 體育用品企業(yè)實(shí)施專業(yè)化戰(zhàn)略的利弊

實(shí)施專業(yè)化戰(zhàn)略的企業(yè)集中優(yōu)勢(shì)資源和能力,專注于單一業(yè)務(wù),使主業(yè)迅速擴(kuò)大,特長(zhǎng)突出,有利于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì),形成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。有利于企業(yè)產(chǎn)品品牌的建立和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理,同時(shí)有利于實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化,對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)和高效率。國(guó)內(nèi)大部分體育用品企業(yè)都采取專業(yè)化的戰(zhàn)略,專注于體育用品的研發(fā)和生產(chǎn)。這種專業(yè)化的戰(zhàn)略使國(guó)內(nèi)自主體育用品企業(yè)迅速發(fā)展壯大,在體育產(chǎn)業(yè)乃至國(guó)民經(jīng)濟(jì)其他產(chǎn)業(yè)中成為異軍突起的一股力量。截止2010年第三季度,門店總數(shù)超6000家,年銷售額過30億的國(guó)產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌已經(jīng)擴(kuò)大到5家。截止到目前為止,國(guó)內(nèi)共有19家體育用品企業(yè)上市,其中在香港上市的有10家,多數(shù)是國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)鞋業(yè)的龍頭企業(yè)。

匹克體育用品有限公司即為專業(yè)化戰(zhàn)略的執(zhí)行者和受益者。眾所周知,匹克立足于籃球?qū)I(yè)領(lǐng)域,一直致力于打造“中國(guó)籃球裝備第一品牌”,并在2005年確立國(guó)際化、專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略之后,通過贊助美國(guó)NBA休斯敦火箭隊(duì)主場(chǎng)正式邁向國(guó)際,成為第一個(gè)進(jìn)入NBA賽場(chǎng)的中國(guó)運(yùn)動(dòng)品牌。2006年匹克成為澳大利亞國(guó)家男、女籃裝備供應(yīng)商,同年澳大利亞女籃獲得第15屆女籃世錦賽冠軍。匹克當(dāng)年為澳洲女籃運(yùn)動(dòng)員們首創(chuàng)的面料光滑且有助于運(yùn)動(dòng)的“緊身連體籃球服”風(fēng)靡全球。匹克品牌從此在籃球最為發(fā)達(dá)的美國(guó)和澳洲占有了一席之地,品牌知名度及產(chǎn)品銷量激增。匹克CEO許志華曾說:“籃球是匹克專業(yè)化的第一個(gè)、也是主要的載體,當(dāng)然未來還會(huì)有很多新的領(lǐng)域,比如網(wǎng)球等其他項(xiàng)目的開拓”。匹克正是在專業(yè)化戰(zhàn)略的引領(lǐng)下,以籃球?yàn)橹饕I(lǐng)域,通過與專業(yè)賽事機(jī)構(gòu)、專業(yè)運(yùn)動(dòng)員合作,最終來實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者、專業(yè)銷售商、零售商的信任?；@球?qū)I(yè)領(lǐng)域的服務(wù)使得匹克在國(guó)際市場(chǎng)逐漸站穩(wěn)腳跟,也取得了更多專業(yè)機(jī)構(gòu)的信任。匹克的品牌國(guó)際化、產(chǎn)品專業(yè)化戰(zhàn)略不僅實(shí)現(xiàn)了接軌國(guó)際,亦助其在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)成功突圍,一躍跨入國(guó)內(nèi)一線運(yùn)動(dòng)品牌行列。

雖然國(guó)內(nèi)自主體育用品企業(yè)的專業(yè)化戰(zhàn)略使得企業(yè)快速發(fā)展,形成了規(guī)模經(jīng)濟(jì)。但是同時(shí)也受到專業(yè)化弊端的影響,企業(yè)的發(fā)展容易受到行業(yè)和市場(chǎng)容量的限制,抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力較弱,企業(yè)的一些資源和能力不能得到充分的利用。同時(shí),中國(guó)體育用品企業(yè)還存在專業(yè)化不專的問題、重生產(chǎn)輕研發(fā)、產(chǎn)品檔次低、科技研發(fā)力量薄弱、缺乏把傳統(tǒng)產(chǎn)品不斷升級(jí)換代的前瞻意識(shí)和品牌意識(shí),導(dǎo)致企業(yè)品牌價(jià)值低,國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力弱。喪失了低廉人力資本優(yōu)勢(shì)之后,企業(yè)將不具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),2012年國(guó)內(nèi)體育用品企業(yè)銷售收入都呈下降趨勢(shì),主要就是產(chǎn)品缺乏技術(shù)含量及核心競(jìng)爭(zhēng)力導(dǎo)致存貨和成本居高不下。在體育用品產(chǎn)業(yè)上,中國(guó)體育用品在低端市場(chǎng)的占有份額很大。但高端市場(chǎng)則被國(guó)際知名品牌牢牢占據(jù),中國(guó)一直扮演著典型的加工者而非創(chuàng)造者這樣一個(gè)角色。面對(duì)世界著名品牌每年幾十億美元的銷售量和價(jià)值幾十億美元的品牌價(jià)值我們所有的體育用品企業(yè)幾乎還是和巨人作戰(zhàn)的兒童。我國(guó)體育用品市場(chǎng)超過35%的部分被國(guó)際知名品牌占據(jù)便是佐證。因?yàn)閷I(yè)化戰(zhàn)略的核心是創(chuàng)新,這就需要以創(chuàng)新形成企業(yè)產(chǎn)品的核心競(jìng)爭(zhēng)力,否則,企業(yè)將無法在瞬息萬變的市場(chǎng)中生存下來。

4 結(jié)語

中國(guó)體育用品企業(yè)的快速發(fā)展得益于發(fā)展戰(zhàn)略的正確選擇,通過分析可以看出,多元化戰(zhàn)略對(duì)于體育用品企業(yè)來說不是最佳選擇,首先,體育用品行業(yè)的需求呈上漲趨勢(shì),產(chǎn)品利潤(rùn)比較可觀,不存在多元化的內(nèi)在需求。其次,企業(yè)在選擇多元化戰(zhàn)略必須是核心產(chǎn)品和競(jìng)爭(zhēng)力已經(jīng)形成,企業(yè)規(guī)模強(qiáng)大,資金實(shí)力雄厚,不會(huì)因?yàn)檩o助產(chǎn)品的開發(fā)而影響企業(yè)的整體發(fā)展,而我國(guó)體育用品企業(yè)顯然沒有達(dá)到這個(gè)要求。所以中國(guó)體育用品企業(yè)應(yīng)該堅(jiān)持專業(yè)化戰(zhàn)略,同時(shí)要向國(guó)際知名體育用品企業(yè)學(xué)習(xí),提高產(chǎn)品的科技含量,不斷創(chuàng)新提高產(chǎn)品和企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

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