“管理樣本”擷英

管理會(huì)計(jì)大師卡普蘭說(shuō)：“我所建立的理論和方法全部來(lái)自企業(yè)的實(shí)踐總結(jié)?！?0世紀(jì)初，管理會(huì)計(jì)的前身——科學(xué)管理理論，就是為適應(yīng)經(jīng)濟(jì)組織內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)管理需要而產(chǎn)生的。至如今，管理會(huì)計(jì)作為一門(mén)不斷發(fā)展的學(xué)科，正是在“從實(shí)踐中來(lái)到實(shí)踐中去”的路線(xiàn)圖中被賦予活力。以下擷取此次管理會(huì)計(jì)高層研討會(huì)中，來(lái)自不同行業(yè)、具有不同運(yùn)營(yíng)機(jī)制的企業(yè)應(yīng)用管理會(huì)計(jì)方法工具的“樣本”，以期與即將或正在探索嘗試的學(xué)界業(yè)界共饗。

行業(yè)巨頭的KPI績(jī)效考核

1963年，美國(guó)俄勒岡大學(xué)畢業(yè)生比爾·鮑爾曼和校友菲爾·奈特共同創(chuàng)立了一家名為"藍(lán)帶體育用品"(Blue Ribbon Sports)的公司，主營(yíng)體育用品；1972年，藍(lán)帶公司更名為耐克（Nike）公司，從此開(kāi)始締造屬于自己的傳奇。經(jīng)過(guò)半個(gè)世紀(jì)的成長(zhǎng)發(fā)展，耐克公司的全球銷(xiāo)售收入達(dá)到250億美元，在資本市場(chǎng)上的市值為550億美元。上世紀(jì)八十年代初，這家全球最大的體育用品制造商進(jìn)入中國(guó)，而今在華銷(xiāo)售額超過(guò)20億美元，中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)占到耐克公司全球市場(chǎng)份額的8%~9%，成為其最大的海外市場(chǎng)。

“企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)，就是用有限的資源做最多的事情，通過(guò)合理的投資取得最大的價(jià)值、最優(yōu)的回報(bào)。”耐克公司大中華區(qū)副總裁兼首席財(cái)務(wù)官董煒介紹了該企業(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。她說(shuō)，最大的價(jià)值、最優(yōu)的回報(bào)包括企業(yè)所有者、員工、外部債權(quán)人、上下游企業(yè)及其他合作伙伴的滿(mǎn)意度乃至企業(yè)承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任。完成企業(yè)愿景和目標(biāo)前要制定明確具體的運(yùn)營(yíng)目標(biāo)，董煒將之分為三大類(lèi)：增長(zhǎng)型，所有運(yùn)營(yíng)目標(biāo)的起點(diǎn)，其關(guān)鍵在于可持續(xù)性和可追蹤性；效率型，通過(guò)一系列關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI績(jī)效考核)獲得；利潤(rùn)型，控制所有成本費(fèi)用并與效率串聯(lián)。

運(yùn)營(yíng)目標(biāo)制定后需要執(zhí)行，即將運(yùn)營(yíng)目標(biāo)細(xì)化為可以追蹤的績(jī)效管理或KPI績(jī)效考核。例如在耐克公司的零售終端，績(jī)效管理既包括諸如每家門(mén)店每平米實(shí)現(xiàn)的銷(xiāo)售收入等有形數(shù)據(jù)，也包括品牌宣傳、根據(jù)市場(chǎng)需求即時(shí)采購(gòu)配置貨品、店員培訓(xùn)等后臺(tái)支持活動(dòng)提供的隱性指標(biāo)，而對(duì)后一類(lèi)隱性指標(biāo)的分析正是管理層分析門(mén)店之間執(zhí)行狀況差別的重點(diǎn)所在。體育用品行業(yè)實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入的一條路徑是擴(kuò)張業(yè)務(wù)，即開(kāi)設(shè)門(mén)店。然而，進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)初期“選好地方進(jìn)場(chǎng)就能賺錢(qián)”的時(shí)代已成為過(guò)去。董煒說(shuō)，今時(shí)今日商業(yè)盈利模式急劇變化，零售業(yè)市場(chǎng)呈現(xiàn)需求個(gè)性化、精細(xì)化且飽和的態(tài)勢(shì)，在商場(chǎng)開(kāi)設(shè)門(mén)店人流已在減少，因?yàn)樵絹?lái)越多的消費(fèi)者直接上網(wǎng)絡(luò)詢(xún)價(jià)下單。簡(jiǎn)單開(kāi)設(shè)門(mén)店已不是拉動(dòng)銷(xiāo)售增長(zhǎng)的主動(dòng)力，有關(guān)于此的績(jī)效管理指標(biāo)則相應(yīng)細(xì)化：增長(zhǎng)是否有效、這一時(shí)段實(shí)現(xiàn)的收入會(huì)不會(huì)在另一時(shí)段成為壞賬或負(fù)債，還有某一時(shí)間段優(yōu)化現(xiàn)有店面和通過(guò)網(wǎng)絡(luò)開(kāi)店的指標(biāo)。網(wǎng)絡(luò)中亦有多種途徑，其中哪種途徑更適于企業(yè)或能創(chuàng)造更多價(jià)值又存在另一層面的指標(biāo)。

運(yùn)動(dòng)鞋及運(yùn)動(dòng)服裝是季節(jié)性強(qiáng)、更新周期短的產(chǎn)品，如果沒(méi)有良好的庫(kù)存控制，就不能保持其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因此庫(kù)存商品是體育用品行業(yè)衡量績(jī)效的另一指標(biāo)。管理庫(kù)存的體系被稱(chēng)為“期貨”，是耐克公司能持續(xù)創(chuàng)利的關(guān)鍵所在之一?！肮芾泶尕?、控制存貨是一門(mén)大學(xué)問(wèn)?！倍瓱樈榻B說(shuō)，耐克公司定期進(jìn)行售罄率統(tǒng)計(jì)，達(dá)到100%并非最佳狀態(tài)，說(shuō)明消費(fèi)者欲購(gòu)買(mǎi)時(shí)企業(yè)卻沒(méi)有存貨滿(mǎn)足市場(chǎng)需求，實(shí)際上浪費(fèi)了潛在的銷(xiāo)售機(jī)會(huì)；達(dá)到50%，也不是最佳狀態(tài)，庫(kù)存將打折促銷(xiāo)，久而久之顧客不會(huì)再購(gòu)買(mǎi)其正價(jià)商品而等待降價(jià)，也造成企業(yè)價(jià)值的浪費(fèi)。耐克公司要求零售商業(yè)提前6~8個(gè)月就預(yù)訂其總購(gòu)量的80%，以保證發(fā)貨時(shí)間并給予10%的折扣作為激勵(lì)。由于耐克公司對(duì)供訂貨情況了如指掌，有足夠的時(shí)間按訂貨量安排生產(chǎn)，避免了過(guò)多庫(kù)存，確保能從生產(chǎn)商處獲得較理想的出廠價(jià)，有效維護(hù)和提高了企業(yè)價(jià)值。財(cái)務(wù)的控制則體現(xiàn)于現(xiàn)金留存數(shù)量?，F(xiàn)金的合適數(shù)量取決于企業(yè)的狀態(tài)，即使利潤(rùn)率高的企業(yè)，由于股東看重的是將來(lái)的盈利而非眼前或當(dāng)下，如果找不到未來(lái)的增長(zhǎng)點(diǎn)或成長(zhǎng)點(diǎn)，股東也可能在利潤(rùn)達(dá)到峰頂時(shí)撤資。因此，企業(yè)既要保證一定數(shù)量的現(xiàn)金流又不能滿(mǎn)足于眼前，要尋找新的投資點(diǎn)以此開(kāi)發(fā)將來(lái)的增長(zhǎng)點(diǎn)，在短期和長(zhǎng)期之間尋找平衡點(diǎn)。職業(yè)經(jīng)理人就是在企業(yè)運(yùn)營(yíng)方方面面運(yùn)用KPI績(jī)效考核看待問(wèn)題，逐漸培養(yǎng)出專(zhuān)業(yè)素質(zhì)和敏感度。

“完善的績(jī)效考核保證企業(yè)持續(xù)創(chuàng)利。耐克公司管理層每年的工作時(shí)間中，其中的約一半用于規(guī)劃未來(lái)，尋找新增長(zhǎng)點(diǎn)，找到后將之進(jìn)行衡量反饋，調(diào)整現(xiàn)有和未來(lái)的計(jì)劃?！倍瓱樥f(shuō)，KPI績(jī)效考核的制定要盡可能全面完善，如同描述人體的健康狀況，不可能僅有身高、體重，還有心電圖、血壓、血糖等所有看得見(jiàn)看不見(jiàn)的都要測(cè)量。

多元化企業(yè)集團(tuán)的管控模式

1978年12月23日，在黨的十一屆三中全會(huì)勝利閉幕的第二天，寶鋼工程在上海寶山區(qū)長(zhǎng)江之畔打下第一根樁。1998年，以寶山鋼鐵（集團(tuán)）公司為主體，聯(lián)合重組上海冶金控股（集團(tuán)）公司和上海梅山（集團(tuán)）公司，組建寶鋼集團(tuán)。而后，通過(guò)跨區(qū)域資產(chǎn)重組新疆八一鋼鐵有限公司、廣東鋼鐵集團(tuán)有限公司、寧波鋼鐵有限公司，寶鋼集團(tuán)以鋼鐵為主業(yè)衍生出六大門(mén)類(lèi)相關(guān)產(chǎn)業(yè)，由一家鋼鐵生產(chǎn)廠發(fā)展成為以鋼鐵業(yè)為主業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的世界級(jí)鋼鐵企業(yè)集團(tuán)。

在三十五年的發(fā)展歷程中，以適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)、提高效率和效益為中心，圍繞企業(yè)自身要求和內(nèi)部架構(gòu)，寶鋼集團(tuán)堅(jiān)持在管理理念和管理方法上不斷更新。在投產(chǎn)之初就大膽引進(jìn)國(guó)外的生產(chǎn)管理體制和方法，與先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)和現(xiàn)代化裝備相適應(yīng)，包括集中一貫的管理體制、作業(yè)長(zhǎng)制、專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)和社會(huì)化協(xié)作，以及點(diǎn)檢定修制度、標(biāo)準(zhǔn)位管理等。從產(chǎn)品生產(chǎn)轉(zhuǎn)向生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的階段中，該企業(yè)進(jìn)一步結(jié)合自身特點(diǎn)，提出了以財(cái)務(wù)管理為中心的企業(yè)管理思想，探索并實(shí)行了財(cái)務(wù)預(yù)算管理，并著手開(kāi)發(fā)以財(cái)務(wù)管理為中心的計(jì)算機(jī)信息管理系統(tǒng)（CIMS），把全新的管理思想與全新的管理手段結(jié)合起來(lái)。隨著多元化業(yè)務(wù)的擴(kuò)展，寶鋼集團(tuán)深感原來(lái)集中一貫制的管理模式已不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，著手設(shè)計(jì)向產(chǎn)品事業(yè)部的體制邁進(jìn)，建立了現(xiàn)有的管理控制模式。

諸多企業(yè)集團(tuán)在實(shí)現(xiàn)了跨行業(yè)、跨地區(qū)、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)以后，面對(duì)不同的行業(yè)和眾多的下屬企業(yè)，要達(dá)到世界級(jí)水平，除了規(guī)模、實(shí)力等硬指標(biāo)外，還要通過(guò)母公司對(duì)子公司的有效管理加強(qiáng)對(duì)子公司的控制，在組織建設(shè)方面也要嚴(yán)格規(guī)范與國(guó)際慣例接軌，這是一個(gè)重要課題。寶山鋼鐵股份有限公司副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、董事會(huì)秘書(shū)陳纓介紹說(shuō)，吸收合并數(shù)家全國(guó)鋼鐵企業(yè)后，寶鋼集團(tuán)根據(jù)合并企業(yè)地域不同但主業(yè)相同的特點(diǎn)采取了現(xiàn)有的戰(zhàn)略管控模式。寶鋼集團(tuán)作為母公司有雄厚的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，在產(chǎn)品、技術(shù)、管理、融資和信息等方面具備明顯優(yōu)勢(shì)，能把子公司凝聚在其周?chē)?。母公司處于核心企業(yè)的地位、作用到位，從而能夠發(fā)揮指揮中心、投資中心、貿(mào)易中心、科研中心和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)中心等作用。集團(tuán)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制健全，管理有序，能夠產(chǎn)生資本運(yùn)作的協(xié)同效益，有發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力，有統(tǒng)一的規(guī)劃、財(cái)務(wù)、人事、勞動(dòng)用工及分配制度，有完善的約束機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制以及監(jiān)督系統(tǒng)。母公司與子公司之間責(zé)權(quán)分明，前者是投資中心，利潤(rùn)中心則以前者的事業(yè)部或子公司為依托，成本中心則以母公司和子公司的工廠、車(chē)間等基層單位為基本核算單位。

這一模式中，集團(tuán)總部重點(diǎn)在于管理企業(yè)戰(zhàn)略、重大投資及其風(fēng)險(xiǎn)，落實(shí)到隸屬于總部的分公司具體工作中，分為如下層次：公司治理，通過(guò)完善子公司治理建立管理體制；決策程序，明確重大事項(xiàng)的決策程序；強(qiáng)化總部的戰(zhàn)略管控功能；下放權(quán)力給予子公司的同時(shí)強(qiáng)化總部審計(jì)職能。以企業(yè)總部與中層管理者之間的分權(quán)為特征的結(jié)構(gòu)，分支公司通常是半自主的利潤(rùn)中心，按產(chǎn)品、商標(biāo)或地區(qū)來(lái)設(shè)立，每個(gè)利潤(rùn)中心內(nèi)部通常按U型結(jié)構(gòu)組織；在利潤(rùn)中心之上的總部，負(fù)責(zé)整個(gè)公司的重大的資源配置活動(dòng)，監(jiān)督利潤(rùn)中心，使得政策制定和行政管理兩種職能分離開(kāi)來(lái)，高層管理者由此得以擺脫日常經(jīng)營(yíng)，集中從事戰(zhàn)略性的經(jīng)營(yíng)決策，不僅使企業(yè)自身有了長(zhǎng)足的發(fā)展，而且也創(chuàng)造了一種使企業(yè)規(guī)模得以持續(xù)擴(kuò)大的、可行的組織框架。

她進(jìn)一步分析說(shuō)，其一，在公司治理方面，寶鋼集團(tuán)有370多家子公司，公司治理結(jié)構(gòu)和權(quán)限是否清晰影響到有形的經(jīng)濟(jì)效益和無(wú)形的企業(yè)形象。集團(tuán)內(nèi)一級(jí)子公司均設(shè)有董事會(huì)，梳理了派出董事的分類(lèi)授權(quán)，對(duì)子公司董事會(huì)的權(quán)限內(nèi)可以決定及上報(bào)總部的事務(wù)進(jìn)行分門(mén)別類(lèi)。同時(shí)，強(qiáng)調(diào)權(quán)責(zé)對(duì)等，通過(guò)建立評(píng)價(jià)和問(wèn)責(zé)機(jī)制，劃定與權(quán)限內(nèi)決定權(quán)對(duì)稱(chēng)要承擔(dān)的責(zé)任，使得公司治理更加規(guī)范，子公司結(jié)構(gòu)更加清晰。其二，關(guān)于子公司重大事項(xiàng)決策程序，形成一系列形似金字塔的結(jié)構(gòu)，金字塔的塔尖為出資人代表股東權(quán)利，意味著子公司重大事項(xiàng)須由集團(tuán)決定，逐次向下的“塔層”依次為派出董事按個(gè)人職業(yè)判斷表決、子公司總經(jīng)理決策。其三，完善子公司治理后，即能顯現(xiàn)總部戰(zhàn)略管控重點(diǎn)——投融資、研發(fā)、資金預(yù)算、財(cái)務(wù)管理，以此控制企業(yè)的發(fā)展方向、速度、規(guī)模及風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)現(xiàn)總部與子公司職責(zé)清晰化后，前者還要承擔(dān)過(guò)程監(jiān)督的職責(zé)，包括協(xié)調(diào)集團(tuán)計(jì)劃、進(jìn)行審計(jì)工作、評(píng)價(jià)各級(jí)子公司負(fù)責(zé)人，且實(shí)現(xiàn)監(jiān)督結(jié)果共享，統(tǒng)一協(xié)調(diào)集團(tuán)范圍內(nèi)的人力資源，以監(jiān)督重點(diǎn)引導(dǎo)資源有效配置。

管理未來(lái)的財(cái)務(wù)總監(jiān)

“當(dāng)老板在某月中下旬時(shí)問(wèn)當(dāng)月績(jī)效時(shí)，到下個(gè)月才編制出報(bào)表就沒(méi)有價(jià)值了。”TCL集團(tuán)股份有限公司（下稱(chēng)TCL集團(tuán)）財(cái)務(wù)總監(jiān)黃旭斌的演講主題是“如何擁抱未來(lái)”。在這個(gè)看似務(wù)虛的題目下，他深入淺出將會(huì)計(jì)工作未來(lái)趨勢(shì)與企業(yè)內(nèi)部管理、戰(zhàn)略規(guī)劃、價(jià)值創(chuàng)造相結(jié)合。

TCL集團(tuán)創(chuàng)辦于上世紀(jì)八十年代初，是一家從事家電、信息、通訊、電工產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)及銷(xiāo)售，集技、工、貿(mào)為一體的特大型國(guó)有控股企業(yè)，并在A股市場(chǎng)上市。該企業(yè)所在的行業(yè)是我國(guó)現(xiàn)階段市場(chǎng)程度化最高、開(kāi)放程度最高、競(jìng)爭(zhēng)最激烈的行業(yè)之一。此次，黃旭斌提出“全價(jià)值鏈管理者”的概念，未來(lái)企業(yè)會(huì)計(jì)工作“不能只是坐在辦公室編制報(bào)表和數(shù)據(jù)”，要像移動(dòng)商務(wù)一樣成為移動(dòng)財(cái)務(wù)，走向客戶(hù)、供應(yīng)鏈伙伴、企業(yè)的其他業(yè)務(wù)部門(mén)，時(shí)間分配應(yīng)該是“20%的財(cái)務(wù)報(bào)告（過(guò)去）+50%的業(yè)務(wù)伙伴與風(fēng)險(xiǎn)顧問(wèn)（現(xiàn)在）+30%的決策支持（未來(lái)）”?！捌髽I(yè)的財(cái)務(wù)總監(jiān)或首席財(cái)務(wù)官應(yīng)該關(guān)注未來(lái)，管理未來(lái)?！彼J(rèn)為，企業(yè)80%的成本涉及到?jīng)Q策和戰(zhàn)略，很多財(cái)務(wù)總監(jiān)還滿(mǎn)足于過(guò)去的數(shù)據(jù)，戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該有財(cái)務(wù)總監(jiān)參與卻沒(méi)有得到足夠重視，要轉(zhuǎn)型去管理未來(lái)的數(shù)據(jù)。季報(bào)、月報(bào)將向日?qǐng)?bào)演變，每天三張表的時(shí)代日益臨近；甚至周毛利率、費(fèi)用率、周轉(zhuǎn)率與小時(shí)利率將會(huì)成為管理層關(guān)注重點(diǎn)。

改革開(kāi)放后,中國(guó)家電業(yè)經(jīng)歷了從無(wú)到有,從小到大,從弱到強(qiáng)的發(fā)展歷程,成為世界家電生產(chǎn)大國(guó)之一。目前,我國(guó)家電市場(chǎng)呈現(xiàn)高競(jìng)爭(zhēng)性、高集中度、產(chǎn)品更新快、技術(shù)生命周期短、規(guī)模經(jīng)濟(jì)日益明顯的態(tài)勢(shì)。黃旭斌說(shuō)，這些促使企業(yè)管理層需要盡早知曉績(jī)效，未來(lái)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門(mén)應(yīng)該做到的是，在一個(gè)會(huì)計(jì)周期結(jié)束前告知績(jī)效情況，列出可能存在的誤差和影響誤差的因素，提示提前要采取的措施方案。他以坐標(biāo)的四個(gè)象限概括未來(lái)會(huì)計(jì)工作參與企業(yè)管理決策的思路范圍。第一象限代表產(chǎn)品市場(chǎng)，圍繞產(chǎn)品市場(chǎng)進(jìn)行預(yù)算、評(píng)價(jià)績(jī)效是傳統(tǒng)會(huì)計(jì)工作的范疇。第二象限代表資本市場(chǎng)，并不能僅僅理解為籌資，如引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，通過(guò)市場(chǎng)上的戰(zhàn)略合作，促成企業(yè)的一次成功合作，不僅使股票升值數(shù)倍，還能共享研發(fā)成果。第三象限為金融市場(chǎng)，企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的背后離不開(kāi)金融作為后臺(tái)支持，包括管理現(xiàn)金流使之保值增值。第四象限為政策研究區(qū)域，包括稅務(wù)政策、國(guó)家出臺(tái)的各項(xiàng)優(yōu)惠政策。他指出，除了第一象限的產(chǎn)品市場(chǎng)外，其他部分都將財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門(mén)推向前臺(tái)，“把企業(yè)的會(huì)計(jì)工作理解成配角后臺(tái)的時(shí)代應(yīng)該劃上句號(hào)”。

“處于謹(jǐn)慎性的職業(yè)習(xí)慣，企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門(mén)總是不偏向于花錢(qián)投資等活動(dòng)。然而，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是從錢(qián)開(kāi)始，最后由錢(qián)結(jié)束的?！秉S旭斌結(jié)合自己總結(jié)的四象限圖示分析說(shuō)，“企業(yè)被債權(quán)人看中是好事”，企業(yè)家討論的是抓住機(jī)會(huì)、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，什么事情都要從零開(kāi)始的時(shí)代結(jié)束了，要不斷尋找合資合作的機(jī)會(huì)，應(yīng)該喜好投資喜好債務(wù)。

他認(rèn)為，未來(lái)的財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)該具有的核心能力是風(fēng)險(xiǎn)管控能力、運(yùn)營(yíng)支撐能力、價(jià)值創(chuàng)造能力，并將每種能力劃分為五個(gè)維度即五種力量：洞察力，成為數(shù)據(jù)的分析師、數(shù)據(jù)的工程師，能夠透過(guò)體現(xiàn)過(guò)去、現(xiàn)在、未來(lái)的數(shù)據(jù)中，看到別人看不到的機(jī)會(huì)，看到別人看不出的風(fēng)險(xiǎn)，提前建議。影響力，即經(jīng)營(yíng)專(zhuān)家和戰(zhàn)略專(zhuān)家，敏銳把握商機(jī)，想在董事長(zhǎng)、CEO、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之前?？刂屏Γ刂苼?lái)自市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)，管理來(lái)自企業(yè)內(nèi)部流程的風(fēng)險(xiǎn)。推動(dòng)力，保證企業(yè)每一個(gè)合理的決策不缺乏資金。牽引力，財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)該到市場(chǎng)上向客戶(hù)討教，與合作伙伴及企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)部門(mén)溝通，戰(zhàn)略決策需要財(cái)務(wù)總監(jiān)的話(huà)語(yǔ)權(quán)，話(huà)語(yǔ)權(quán)產(chǎn)生牽引力，而對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的牽引力則來(lái)自貼近客戶(hù)和合作伙伴的預(yù)測(cè)性洞察。