試論企業(yè)薪酬體系的設計

文/國網(wǎng)寧夏電力公司電力科學研究院 王礴

在人力資源六大模塊 (人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓和開發(fā)、績效管理、薪資福利管理和勞動關系)中，薪酬管理無疑是一種最重要的、最易運用的方法。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，不僅代表了崗位產出的價值，它在一定程度上代表著員工自身的價值，包括員工的潛能或某些現(xiàn)在還未用上的能力素質、服務年限等。將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為現(xiàn)實，Hay Group(合益)集團提出了著名的七環(huán)模型 (seven organization people levers)：價值觀＆文化、個人&團隊能力、薪酬&激勵、領導力、管理流程&體系、組織團隊&崗位設計、工作流程&業(yè)務體系，在這七環(huán)模型中，設計和實施一個具有激勵性的薪酬體系，對企業(yè)管理效率的提升具有不可估量的促進作用，更是人力資源管理提升的一個重要方面。

一、薪酬定義

薪酬是員工因向所在的組織提供勞動而獲得的各種形式的酬勞。很多人力資源和薪酬管理的教科書將薪酬定義為員工因為雇傭關系的存在而從雇主那里獲得的各種形式的經濟收入以及有形服務和福利，這種薪酬概念包括工資和福利。薪酬包括基本薪酬、可變薪酬、福利和服務以及一次性獎金、股票期權等多種經濟性報酬。

二、薪酬管理的規(guī)劃流程

薪酬管理是認可員工貢獻 (崗位價值、績效水平、努力程度、服務年限等)并給予相應報酬的過程。薪酬管理是企業(yè)人力資源部門敏感的工作之一，它對于企業(yè)的正常運作十分重要。很多企業(yè)并沒有充分利用薪酬作為實現(xiàn)、強化管理目標的工具，薪酬政策常常與企業(yè)的業(yè)務目標和方向背道而馳。在制定薪酬管理的規(guī)劃流程中，很多企業(yè)常常直接從制訂薪酬政策、行動計劃和具體策略入手，繼而進行實施和管理，忽略了薪酬管理流程最重要的前三步：

1.理解企業(yè)戰(zhàn)略使命和戰(zhàn)略業(yè)務目標，分析出企業(yè)的優(yōu)劣勢、競爭環(huán)境、企業(yè)文化和價值觀。企業(yè)戰(zhàn)略不同，薪酬策略也應不同。同樣的市場部門經理，在快速消費品行業(yè)和制造業(yè)，其崗位價值不同，對企業(yè)的重要性及貢獻也不同，薪酬戰(zhàn)略也應該有所區(qū)別。同一家企業(yè)在不同的發(fā)展階段，薪酬制度也要有所調整。薪酬管理是動態(tài)的，應隨著企業(yè)的發(fā)展而發(fā)展，以滿足不斷發(fā)展的業(yè)務需要。

2.制定薪酬哲學，即為什么支付薪酬，同時分析薪酬的內部和外部關系，即企業(yè)現(xiàn)在薪酬哲學通常從四個緯度區(qū)分：（1）為市場而付薪，即根據(jù)知識、技能和經驗的市場價格支付；如市場上稀缺的精算師、理財規(guī)劃師等。近年來，很多企業(yè)的快速發(fā)展導致優(yōu)秀人才的短缺，一些關鍵崗位常常是為市場定價。（2）為素質和價值觀而付薪，即根據(jù)員工展現(xiàn)的價值觀、能力和行為支付；如咨詢公司的顧問、心理咨詢師等。（3）為責任性而付薪，即根據(jù)崗位的大小支付；如生產性的崗位。（4）為績效而付薪，即根據(jù)員工績效結果的不同進行差異化支付，如基金經理、銷售等。很多企業(yè)的付薪哲學往往是多緯度的，很少有單一緯的，如為市場和績效付薪。

3.制定薪酬戰(zhàn)略。薪酬戰(zhàn)略是企業(yè)為了確保其在人力資源方面的投資能夠幫助組織實現(xiàn)業(yè)務目標而闡明的薪酬政策、流程和做法，是聯(lián)結企業(yè)戰(zhàn)略和行動的紐帶。制定薪酬戰(zhàn)略，要基于員工的需要及企業(yè)的支付能力，同時企業(yè)高層必須做最終決策，將薪酬與業(yè)務戰(zhàn)略相聯(lián)結。

三、薪酬體系的設計

薪酬方案是否合理直接影響到企業(yè)管理目標的實現(xiàn)以及員工工作積極性的高低。設計合理的有競爭力的薪酬體系，是一項非常重要的工作。薪酬方案要具有科學性、合理性、系統(tǒng)性和公平性。一個科學、系統(tǒng)的合理的薪酬體系可以有效激發(fā)員工的工作熱情，調動員工的工作積極性；而一個不合理的薪酬制度有可能導致員工工作散漫，阻礙企業(yè)及員工的發(fā)展，甚至會影響到企業(yè)的穩(wěn)定和可持續(xù)發(fā)展。薪酬體系的設計包含以下二個步驟：

（一）級別架構&崗位評估

薪酬管理與崗位的級別架構緊密相連，級別架構是薪酬體系的基礎，沒有級別架構，薪酬體系如同空中樓閣，難以實施。級別架構可通過崗位評估或崗位匹配的結果搭建。

崗位評估是通過對某個崗位 (非個人)多方面的分析，評定其對企業(yè)價值的大小和重要性的高低。一般由崗位評估小組來評定。崗位評估小組由熟悉業(yè)務的領導、相關部門負責人和人力資源部相關人員組成。崗位匹配是簡化的崗位評估，也可確定崗位的參考級別。

將評估結果或匹配結果適當分類，可搭建級別架構。根據(jù)崗位的性質和企業(yè)的文化，級別架構可寬可窄，每個級別內的崗位可以比較類似，也可以比較不同。級別架構體現(xiàn)企業(yè)的“價值階梯”，需要為企業(yè)管理層所接受并予以支持。管理層(而不是人力資源部門)也需要向員工溝通，讓員工接受并“捍衛(wèi)”這種價值階梯。

（二）薪酬體系設計

在搭建了企業(yè)的級別體系，進行了薪酬內部公平性及外部競爭性對比之后，就進入了薪酬體系的設計環(huán)節(jié)。首先，企業(yè)要根據(jù)實際狀況選用不同的薪酬水平，如市場中位值、60分位值或75分位值等，再結合自己企業(yè)的薪酬曲線，通過做回歸趨勢線的方法，得到企業(yè)最優(yōu)的擬合線。其次，設定中位值。在設定中位值時，崗位的級別、企業(yè)成本、達到中位值水平所需的時間等成為決定因素。最后，確定帶寬，也就是確定薪酬等級的上下限。確定帶寬時，要考慮目前員工的薪資狀況和企業(yè)成本。帶寬要根據(jù)崗位等級變化而變化，通常支持型崗位帶寬較小，高管崗位帶寬較大。

總而言之，薪酬體系影響著企業(yè)的經濟效益和發(fā)展目標，只有對薪酬體系進行多方面、全方位的設計，才能保證薪酬的公平性、競爭性、激勵性和科學性，使薪酬成為一種完成組織目標的強有力的工具。