能職匹配原理在護(hù)士長競聘中的應(yīng)用與體會

官雪梅

（福建省腫瘤醫(yī)院人事科，福建 福州 350014）

護(hù)士長是護(hù)理管理工作中的基層管理者，其管理素質(zhì)與領(lǐng)導(dǎo)能力直接影響到護(hù)士工作水平、護(hù)理工作質(zhì)量及患者滿意度。不勝任護(hù)士長崗位的現(xiàn)象時有發(fā)生，護(hù)士長選拔方式方法顯得越來越重要?，F(xiàn)有的護(hù)士長選拔主要考核其在現(xiàn)有崗位的“德能勤績廉”等方面的表現(xiàn)，而未充分考慮到是否能夠勝任護(hù)士長的工作。為建設(shè)高素質(zhì)的護(hù)理管理團(tuán)隊，通過改進(jìn)人員甄選的方式，積極引入競聘機(jī)制，確保所選出的新護(hù)士長具有良好的崗位勝任力，能夠有效履行護(hù)士長的管理職能。

1 彼得原理、能職匹配原理及啟示

彼得原理是指組織往往會對在現(xiàn)任崗位上表現(xiàn)出色的員工予以提拔，而并不充分考慮其能否勝任被提拔到的崗位，因而在層級組織中，每個員工最終都將被提升到所不能勝任的那一級［1］。能職匹配原理是指在人員配置過程中，需要盡可能做到員工能職與崗位職級相匹配，如果大材小用，將挫傷員工的積極性，進(jìn)而影響工作質(zhì)量；如果小材大用，將可能使員工感到力不從心，而難以順利完成工作任務(wù)。

彼得原理、能職匹配原理等理論表明，只有在人才選拔方面采取科學(xué)合理的方式和方法，才有助于確保選人用人的準(zhǔn)確性，真正實現(xiàn)人才的能職匹配，避免掉進(jìn)彼得原理，而給組織帶來不必要的損失。

2 實踐背景

福建省腫瘤醫(yī)院是一所三級甲等腫瘤?？漆t(yī)院，設(shè)23個病區(qū)、3個日間治療室、手術(shù)室、ICU、共28個臨床護(hù)理單元。全院現(xiàn)有護(hù)士803名，平均年齡31.87歲，其中本科及以上學(xué)歷289人，大專學(xué)歷370人，共有護(hù)士長、副護(hù)士長34名。

3 實施程序

3.1 競聘條件

競聘人員具有高尚的醫(yī)務(wù)人員職業(yè)道德，有奉獻(xiàn)精神，業(yè)務(wù)能力強(qiáng)，有一定的組織協(xié)調(diào)能力；年齡40歲以下，大專以上學(xué)歷，具有主管護(hù)師任職資格，身體健康，從事臨床一線護(hù)理工作。

3.2 組織實施

成立考核領(lǐng)導(dǎo)小組，制定副護(hù)士長崗位競爭上崗實施方案，對競聘人員實施筆試、面試（演講答辯）、民主測評和考核，占比分別為25%、30%、15%、30%。民主測評采取書面測評的形式，除了傳統(tǒng)的“德、能、勤、績、廉”測評方式（以下簡稱測評方式一）外，也采取了任職能力測評方式（以下簡稱測評方式二）進(jìn)行試驗，目的是為了比較兩種測評方式的優(yōu)劣勢和適用范圍。測評方式一要求參加測評人員對考察對象的德、能、勤、績表現(xiàn)情況，作出好、較好、一般或差的評價，然后根據(jù)測評具體方案，匯總分析測評結(jié)果；測評方式二要求參加測評人員對考察對象能否勝任的情況進(jìn)行評價，具體體現(xiàn)為“你認(rèn)為競聘人是否具備副護(hù)士長任職能力”，再根據(jù)評價情況，匯總測評結(jié)果。

3.3 設(shè)計原則

為充分避免彼得原理帶來的困惑，盡量做到能職匹配，競聘采取以下做法：（1）嚴(yán)格競聘條件；要求競聘人員有長期從事臨床一線工作的經(jīng)歷并取得主管護(hù)師資格；（2）海選。只要符合競聘條件的人員都可以報名，最廣泛的選拔人才；（3）差額候選方式?？己穗A段，以競聘崗位數(shù)與考核人數(shù)1∶2的比例確定考核人數(shù)，由院領(lǐng)導(dǎo)班子對競聘人員進(jìn)行評分；（4）實行試用期。試用期滿再進(jìn)行轉(zhuǎn)正考核，予以正式聘用，避免不勝任情況出現(xiàn)。試用期可以有效地預(yù)防將不勝任的人提拔到副護(hù)士長崗位；（5）實行副護(hù)士長后備人選制，為副護(hù)士長崗位進(jìn)行長期培養(yǎng)、觀察及儲備。正護(hù)士長的選拔將從副護(hù)士長中產(chǎn)生，通過科學(xué)的測評方式，將更勝任護(hù)士長崗位的副護(hù)士長提拔到正護(hù)士長崗位。

4 成效

此次副護(hù)士長競聘，共有58人通過資格審核，其中57人參加筆試，55人參加面試，有效成績55份。45人入圍民主測評，20人入圍考核。通過此次副護(hù)士長競聘，有10名護(hù)理骨干走上了副護(hù)士長崗位，占全院護(hù)士長的22.7%，另有3人成為副護(hù)士長候備人選。通過競聘，護(hù)士長隊伍平均年齡由46.7歲降至43.7歲，本科及以上學(xué)歷比例由58.8%升至65.9%。其中新聘護(hù)士長的平均年齡32.9歲，本科及以上學(xué)歷9人，護(hù)士長隊伍結(jié)構(gòu)得到了優(yōu)化。通過競聘上崗，護(hù)士長隊伍的綜合素質(zhì)得以提高，護(hù)士隊伍的發(fā)展也有了更為堅實的保障。

5 分析

在民主測評過程中，本院采取的兩種民主測評方式呈現(xiàn)出顯著差異性（見表1）。用SPSS繪制散點圖（見圖1），發(fā)現(xiàn)大部分點的X軸值在區(qū)間［14.5，15］內(nèi)，Y軸值在區(qū)間［14，15］內(nèi)占71.1%，評分結(jié)果相對集中。有5個點在測評方式一中的分值分布在［12.97，13.48］之間，而在測評方式二中分值分布在［7.14，8.86］之間，對測評結(jié)果產(chǎn)生了較大影響。通過對比發(fā)現(xiàn)，這5個點對應(yīng)著手術(shù)室的5名競聘人員（序號為39，42，43，44，45）。此次競聘，手術(shù)室共有7人入圍民主測評，占科室人數(shù)的比例15.9%，高于院平均水平10.7%，同時入圍民主測評人數(shù)的絕對數(shù)值遠(yuǎn)高于其它科室入圍人數(shù)（其它科室入圍人數(shù)為1～3人）。由此可見測評方式二的應(yīng)用存在一定的局限性，特別是當(dāng)同一個科室有較多人員參與競聘的時候，其影響尤為明顯。

同時，通過對圖1的觀察，可以發(fā)現(xiàn)兩種民主測評方式具有一定的線性相關(guān)性。對兩種測評方式進(jìn)行的線性相關(guān)分析得到的Spearman相關(guān)系數(shù)ρ=0.636（雙邊檢驗P=0＜0.05），表明兩者呈強(qiáng)正相關(guān)，因而這兩種評價方式存在一定的可替代性。

表1 副護(hù)士長競聘民主測評成績

圖1 兩種民主測評方式示意圖

測評方式一的最高分為15分，最低分為12.97，極差為2.03，均值為14.57，標(biāo)準(zhǔn)差為0.59；測評方式二的最高分為15分，最低分為7.14，極差為7.86，均值為13.24，標(biāo)準(zhǔn)差為2.09。測評方式一各分值離散程度較低，對區(qū)分優(yōu)劣程度的貢獻(xiàn)程度不及測評方式二，無法顯著提示哪些競聘人員更適合護(hù)士長崗位。測評方式二能顯著拉開差距，讓優(yōu)秀者獲得更好的成績。同時也應(yīng)該看到，在同一科室有較多競聘人員時，測評方式二容易出現(xiàn)同一科室內(nèi)部的競聘人員分?jǐn)?shù)偏低的情況，因而在應(yīng)用方面具有一定的局限性。因此，建議在競聘人員各科室分布較為分散、平均的情況下，適用測評方式二；而當(dāng)競聘人員情況較為復(fù)雜時，適用測評方式一，提高崗位和競聘人員的匹配程度。

競聘上崗的10名副護(hù)士長，一年之后的轉(zhuǎn)正考核成績比較平均。測評方式一的測評成績區(qū)間為［13.56，15.00］，測評方式二的測評成績區(qū)間為［12.26，15.00］。兩種測評方式的差異不太，與此時的競爭程度小、科室分布平均有較大關(guān)系。

6 體 會

6.1 護(hù)士長競聘測評方式至關(guān)重要

護(hù)士長競聘事關(guān)競聘者個人利益，測評過程中難免會有人情分或照顧分。測評方式的選擇會影響到公正性、公平性?？茖W(xué)、合理的測評方式可以更好地選擇人才，使之勝任護(hù)士長的崗位。使用德能勤績廉測評方式，在一定程度上能夠減少人情因素的影響，但是測評結(jié)果集中度高，無法有效拉開差距；任職能力測評方式從能職匹配的原理出發(fā)，關(guān)注的是競聘者能否勝任所競聘的崗位，能有效地拉開競聘者的差距，讓優(yōu)秀者顯現(xiàn)出來。但是同一科室的競聘人員越多，越容易出現(xiàn)互相拉票的現(xiàn)象，反而使得科室內(nèi)部競聘者分?jǐn)?shù)越低，與其它科室的競聘者拉開差距。使用任職能力測評方式，對競聘方案的要求更高。在設(shè)計競聘方案時，依照能職匹配原理，從護(hù)士長在科室中扮演的領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)系者、陪伴者、監(jiān)督者、傳播者、代言人、資源調(diào)配者、協(xié)調(diào)者等多種角色入手，仔細(xì)研究護(hù)士長應(yīng)具備的素質(zhì)，并依此制定競聘條件，更有針對性，更準(zhǔn)確地選拔人才。從各個方面考核勝任力，測評方式二為人才選拔提供了一個新的思路。

6.2 護(hù)士長競聘要力求公正、客觀、高效

由于護(hù)士長競聘工作涉及到人事調(diào)整，事關(guān)職工自身利益和醫(yī)院發(fā)展，因而是一項較為敏感的工作，需要關(guān)注競聘過程的每一個細(xì)節(jié)，謹(jǐn)慎、細(xì)致地完成各個步驟。在開展競聘工作中，要堅持公開、公平、公正、擇優(yōu)錄取原則，在陽光下進(jìn)行，接受職工監(jiān)督。要堅持競聘上崗與綜合考評相結(jié)合的原則，既要考量競聘上崗時的表現(xiàn)和成績，也要考察平時表現(xiàn)和群眾評議，全面衡量、準(zhǔn)確評價，做到考試與考核有機(jī)結(jié)合。我院在副護(hù)士長選拔過程中，將筆試、面試（演講答辯）、民主測評和考核的結(jié)果及時公示，選拔出來的副護(hù)士長得到全院職工的廣泛認(rèn)可。

6.3 護(hù)士長競聘應(yīng)和崗位培訓(xùn)無縫對接

通過護(hù)士長競聘，雖然選出了最佳人選，但由于缺乏實際工作經(jīng)驗，新護(hù)士長在工作開展中仍面臨不少困難。因此，需要給即將走上護(hù)士長管理崗位的人員開展輪轉(zhuǎn)培訓(xùn)，重點培養(yǎng)管理能力，以便盡快完成角色轉(zhuǎn)變，適應(yīng)新的崗位。為預(yù)防在管理工作方面的不適應(yīng)，我院安排優(yōu)秀護(hù)士骨干從事一定的管理工作，如秘書、帶教、醫(yī)囑管理等。副護(hù)士長上崗后，指派老護(hù)士長一對一幫帶，通過試用期的實戰(zhàn)演練，經(jīng)考核合格再正式聘用，以促進(jìn)新護(hù)士長的盡快成長［2］。