校長管理的“距離”藝術

傅登順

絕大多數(shù)中小學校長都是從優(yōu)秀教師群體中選拔，并通過有針對地組織培養(yǎng)、任命而產(chǎn)生。因此，校長的第一角色應該是好教師。走上校長崗位后，學校工作千頭萬緒，涉及貫徹執(zhí)行黨和國家以及教育主管部門的方針政策，協(xié)調好與相關部門的關系，整合好社會、家庭和其他社會團體對教育的理解、配合與支持，這又成了協(xié)調員的角色。為了促進學校發(fā)展，校長需要為學校創(chuàng)設良好的外圍環(huán)境，要搶抓機遇，迎難而上，校長又成為創(chuàng)業(yè)者角色。校長角色的多元化，決定了校長要想在工作中從容自如，沉著應對，取得佳績，必須處理好各種關系中的“距離”藝術。

一、有距離，樹立校長威信

一名好校長，與一般教師相比要有更高的教育教學專業(yè)素養(yǎng)，與其他部門工作人員相比要有更高的教育管理專業(yè)技能。因此，校長需要發(fā)揮這種距離優(yōu)勢，來樹立校長威信，并有效調節(jié)好各種關系，增強執(zhí)行力。

1.來自教師高于教師

校長與教師之間存在的距離，其決定因素不是權力，也不是待遇，而是其先進的教育理念，卓越的管理能力，出色的人格魅力。校長要有先進的教育思想，應該比教師學得更多，學得更早，準確把握教育改革與發(fā)展的方向，并且在親身實踐中提煉出對教育的個性理解，形成行之有效的教育思想。校長應該有崇高的道德品質，表現(xiàn)在有強烈的事業(yè)心和使命感，有無私奉獻的精神，有仁愛之心和清正廉潔的自覺性。校長應該有卓越的管理才能，表現(xiàn)在識勢善謀，知人善任，游刃有余。校長應該有高超的教學水平，在教學科研上既是旗幟又是階梯，在育人工作上既是學生的知己又是家長的朋友。校長應該有深厚的人文素養(yǎng)，不斷提升自己的知識素養(yǎng)，不斷豐富自己的人文素養(yǎng)，不斷提升自己的氣度涵養(yǎng)。“距離產(chǎn)生美”，因此，校長一定要在工作中努力拉開這種距離，使自己盡快走向成熟。

2.引導為先迎合為后

政府與部門領導及其工作人員，雖然了解教育，但不可能都熟悉教學；雖然關心教育，但不一定都能指導教學；雖然喜歡教育，但不一定都會研究教育。雖然社會、家長和各界人士都經(jīng)歷過教育，都能評價教育，但不一定都能抓住教育的本質，為教育提出更多合理化的建議，這就容易引發(fā)社會、家長對教育的期望與學校實際工作效果之間的矛盾。針對這種情況，校長需要立場堅定，旗幟鮮明，應該站在教育專業(yè)的立場引導社會和家長為教育創(chuàng)設社會和家庭的良好外圍環(huán)境，形成教育合力。一是做好教育引導工作，如公布學校的辦學理念，發(fā)展目標、發(fā)展規(guī)劃和采取的具體措施，爭取社會和家長對學校工作的理解和支持。又如學校發(fā)展離不開政府的支持，部門的配合，社會的響應，為此，校長要多向政府、部門和社會說明學校發(fā)展的需要和困難，努力取得政府、部門與社會對教育發(fā)展的支持。二是做好適度迎合工作。有人說過“教育怎樣投入都不為過”，話雖這么說，但事實是社會、經(jīng)濟的發(fā)展永遠也不可能滿足教育發(fā)展的需要，這就需要校長要在引導的基礎上學會迎合，多些理解，從實際出發(fā)制定學校發(fā)展的中長期規(guī)劃，做好政府的參謀，在處理矛盾中充當滑潤劑。

總之，校長在工作中一味地引導和無原則的妥協(xié)都是不可取的，校長既是指揮家，也是戰(zhàn)略家，拉開與教師的距離，目的是為了更好地促進校長走向專業(yè)化之路，只有這樣校長才能把學校的大船撐向教育的理想彼岸。

二、等距離，把握管理關鍵

學校教育公平、公正以及學校教育的均衡發(fā)展，從理論上說需要校長對本校師生一視同仁，給予均等機會，許多校長美其名曰一碗水端平，結果搞得學校死氣沉沉；引進競爭機制，采取末位淘汰制，結果搞得人心惶惶，挫傷了教師的積極性。之所以采取這樣的做法，校長們認為前提是均等，是“等距離”對待。然而，仔細想想，校長是等距離對待了，但學生與學生之間的成長環(huán)境是不均等的，教師與教師之間也是不均等的，不均等的前提，采取均等的做法自然是不合理的。因此，校長在學校管理中的“等距離”對待，要跳出原有思維的禁錮，努力縮短學生與學生之間，教師與教師之間的原有差距，做好“補差對待”和“扶助弱勢”工作。

1.合理補差對待

合理補差對待，主要是指對那些天賦較低和成長環(huán)境不佳的學生應給予“不平等補償”，也就是給予一些特殊群體“合理的差別對待”。如，目前已經(jīng)實現(xiàn)了外來務工人員子女同城同待遇的入學政策，但由于這些學生隨父母常年在外漂泊或在家留守多年才接到城市，接受不到良好的教育，對這批學生如果不采取措施，早研究、早關心、早落實，不僅不利于他們的成長，還會影響其他學生成長，甚至影響學校整體工作。因此，對這些學生，首先，是建立特殊檔案，如出生地即風俗習慣，家庭情況，原有受教育程度等，做到有的放矢。其次，采用相應的對策，如班級的安排，教師的配備，甚至座位安排等都要考慮周全。再次，成立幫扶機構，如生活照顧，放學后的托管組織，成立“補差對待”工作小組，組織教師與學生，學生與學生的結對活動，以最大限度地保證不因天賦較低和出生環(huán)境不利而落下一個孩子。除了這一群體之外，還有學困生群體，生理上有缺陷群體，特質學生群體，復雜家庭背景等，都必須有相應制度、對策和預案。

2.扶助弱勢群體

如果說，合理補差重在觀念指導，那么扶助弱勢群體則重在行動落實。對待學校師生中的弱勢群體，要做到重點扶持與區(qū)別對待相結合。如，設立貧困家庭學生資助基金，搭建貧困學生、外來務工子女學生、學習困難學生成長發(fā)展和展示的平臺；為他們專門設立獎勵辦法、適當降低對這類學生的要求，成立“扶助弱勢群體”研究小組和幫扶團隊；開通與這類學生的家長聯(lián)絡專線，定期不定期與家長取得聯(lián)系；組織開展為這類學生專門開設的系列活動。努力消除他們的自卑心理，培養(yǎng)他們積極的人生態(tài)度和自強自立的精神，爭做陽光少年。學生中的弱勢群體要扶助，教師隊伍中照樣存在弱勢群體。如收入低，家庭負擔重；體弱多病，體力不支；年齡偏大，教學方法陳舊；教學能力差，不能勝任教學一線工作等。有些需要經(jīng)濟扶持，有些需要工作照顧，有些需要培訓進修，有些需要安排適宜的崗位。因此，校長要在讓所有教師都有所發(fā)展有所提高的基礎上，對不同類型的教師采取不同的方法，做到“有能力的——讓他干；沒能力的——叫他干；做不來的——管理他?！笔顾薪處煾鞅M所能，有所作為。

“合理補償對待”也好，“扶助弱勢群體”也罷，只有做好上述兩項工作，“等距離”才能實現(xiàn)其真正意義。正如古羅馬哲學家西塞羅所說：“讓我們記住，公正的原則必須貫徹到社會的最底層?！?/p>

三、零距離，彰顯人文素養(yǎng)

如果說，“有距離”是校長職位使然，“等距離”是工作性質決定，“零距離”就是人文情懷的激發(fā)。校長所做的工作主要是人的工作，設法調動師生的積極性，所以校長工作中的親和力和榜樣示范作用顯得至關重要。

1.人格平等的觀念

校長工作中主要面對的是三個群體：中層班子、教師和學生及學生家長。學校中層班子在學校管理中起著上情下達的中介作用和監(jiān)督、落實的指導作用。發(fā)揮中層班子的作用重點要貫徹好“放權、民主、監(jiān)督、指導”的八字方針，所謂放權，就是校長管理的權限下放到中層人員中，要求他們分工不分家。所謂民主，就是學校管理中的重大決策要通報到各中層人員，在充分醞釀的基礎上集體決策。所謂監(jiān)督，就是校長要對中層工作情況隨時進行監(jiān)督，必要時協(xié)助落實，確保按時完成。所謂指導，就是對中層班子中個別工作起來有困難的同志，校長要及時給予指導、幫助，使他們在工作實踐中逐步走向成熟。對待一線教師，校長要經(jīng)常深入教室、辦公室與教師溝通交流，隨時掌握一線教師的思想動態(tài)、工作情況和生活狀況。與學生和家長的交流、溝通是及時了解學生情況，改進工作方法，排解各類矛盾的主渠道，因此，校長要設立學生與家長信箱，建立學生與家長接待日，學生與家長意見、建議響應制度，學生、家長參與學校管理制度，如“學生一日校長”“家長一日教師”等活動，實現(xiàn)學校與家庭的無縫對接。通常我們所說的師生平等主要是指思想上、態(tài)度上和人格上的平等，尤其是校長與教師間，與學生間、家長間的人格平等，對此，校長一定要遵守人格平等的原則，充當好服務角色，運用好工作的辯證法和管理藝術。

2.同舟共濟的示范

教師反感的校長主要有三類：一是高高在上，一言堂；二是以己為本，自私自利。三是不講誠信、朝令夕改。因此，校長要善于洞察教師的情緒與期待，要從教育、學校、教師、學生出發(fā)與教師同舟共濟，率先垂范，做到關鍵時候豁得出，困難時期耐得住，機遇時機抓得住，艱難時刻挺得住。如學校重大事故面前，校長第一時間出面；學校發(fā)展出現(xiàn)瓶頸前，要提早規(guī)劃，及早破解；學?？焖侔l(fā)展中要大膽呼吁，努力提高教師工資福利待遇；當學校發(fā)展處于低潮，要滿懷信心，暢想遠景；在成績和榮譽面前，要與教師同舟共濟，共謀發(fā)展。榜樣的作用是無窮的，尤其是校長的榜樣作用最能激發(fā)學校發(fā)展中的正能量。

校長的管理藝術是多元的、綜合的，人文的，具體到校長成長的某個階段某個時期，某所學校發(fā)展的某個階段某個時期，不同地區(qū)不同學校發(fā)展的不同時機，校長管理學校的藝術也是因時因地因校因人而異的，因此，校長只有在潛入學校具體環(huán)境的深水中才能探索出管理藝術的奧秘，才能為促進學校發(fā)展領航。（作者單位：浙江杭州建德市教師進修學校）