淺析企業(yè)組織管理戰(zhàn)略

朱海毅

【文章摘要】

中小企業(yè)發(fā)展伴隨時(shí)代的發(fā)展，其所處在的外部環(huán)境也越發(fā)地復(fù)雜和多變。鑒于企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和周圍環(huán)境有著緊密的聯(lián)系，兩者之間的變化存在著相伴相生的關(guān)系。因此，中小企業(yè)為了在當(dāng)前激烈的市場競爭中取于優(yōu)勢地位，最終獲得可觀的經(jīng)濟(jì)效益，中小企業(yè)就必須從企業(yè)內(nèi)部入手，并加強(qiáng)對外部政策環(huán)境的判斷，建立高效合理的企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)。

【關(guān)鍵詞】

中小企業(yè)；組織管理；創(chuàng)新；途徑

0 引言

眾所周知，中小企業(yè)在我國經(jīng)濟(jì)體系中擔(dān)當(dāng)著重要角色，然后當(dāng)前，中小企業(yè)所需面臨的外部環(huán)境已越來越復(fù)雜。企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和周圍環(huán)境之間存在著較強(qiáng)的聯(lián)系以及相互作用，因此隨著周圍環(huán)境的改變，企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)也會隨之出現(xiàn)變化。另外，倘若企業(yè)的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)了問題，那么企業(yè)的整體工作效率就會降低，信息傳遞工作也會受到阻礙。在這樣的情況下，企業(yè)管理者和員工之間就無法進(jìn)行順利有效的交流，企業(yè)也無法準(zhǔn)確獲得市場上消費(fèi)者的需求信息。另外，內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的不完善還會阻礙企業(yè)對外部環(huán)境的變化情況進(jìn)行捕捉，使企業(yè)在運(yùn)營過程中需面臨更多的風(fēng)險(xiǎn)。隨著時(shí)代的進(jìn)步以及市場競爭的日益激烈，中小企業(yè)要想取得穩(wěn)步、健康發(fā)展，就需從企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)入手，由內(nèi)向外進(jìn)行不斷提升，并結(jié)合自身發(fā)展情況對科學(xué)合理的企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行建立。

1 中小型企業(yè)組織管理問題所在

1.1企業(yè)內(nèi)部沒有進(jìn)行明確職能劃分

1.1.1未對工作范圍以及職能進(jìn)行明確劃分

具體而言，我國中小企業(yè)都不具備較大的規(guī)模，生產(chǎn)量也較小，因而企業(yè)內(nèi)部的勞動分工以及職能劃分往往得不到重視。在許多中小企業(yè)里面，員工的工作范圍以及職能未合理的劃分和明確，因而企業(yè)的生產(chǎn)工作就會受到嚴(yán)重影響，失去原有的科學(xué)性以及專業(yè)性。與此同時(shí)，員工的工作熱情也無法得到調(diào)動。

1.1.2組織管理粗放，效率低，制度管理不到位

受文化以及歷史因素的影響，在組織管理方面，我國諸多中小型企業(yè)的管理者所施行的是“人治”。在我國許多中小型企業(yè)中，科學(xué)合理的管理制度都是較為缺乏的，即使建立了相關(guān)的管理制度，企業(yè)也并未進(jìn)行嚴(yán)格執(zhí)行，因此就使得制度失去了可操作性。另外，在中小企業(yè)具有了一定規(guī)模之后，不科學(xué)、不合理的組織管理模式就會在極大程度上阻礙企業(yè)的有效運(yùn)行。

1.1.3企業(yè)組織形式和決策模式過分集權(quán)，造成巨大的決策風(fēng)險(xiǎn)

受各種因素的影響，在我國，諸多中小企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期所施行的就是一種個(gè)人決策機(jī)制、家長制管理模式。在組織形式上，具有高度集權(quán)特點(diǎn)的直線型組織結(jié)構(gòu)往往得到了廣泛采用。當(dāng)企業(yè)處于創(chuàng)建初期或是經(jīng)營規(guī)模很小時(shí)，經(jīng)營管理過程中所面臨的問題都是較為簡單的，處理起來也很容易。但隨著企業(yè)的不斷發(fā)展以及企業(yè)規(guī)模的日益壯大，企業(yè)所需面臨的問題也愈加復(fù)雜多變，因此在進(jìn)行決策時(shí)，個(gè)人的能力以及知識含量是極其有限的，決策結(jié)果容易受到個(gè)人偏見和情緒的影響。在這樣的情況下，企業(yè)的決策模式和組織形式就會高度集中，為企業(yè)管理者所控制，這必將打破企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展的路線。

1.2問題所在原因分析

1.2.1缺乏戰(zhàn)略藍(lán)圖

對于中小企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展而言，科學(xué)合理的發(fā)展戰(zhàn)略處于極其重要的位置，是推動企業(yè)進(jìn)步的保障。發(fā)展戰(zhàn)略在施行的過程中則對組織結(jié)構(gòu)提出了很高的要求，倘若企業(yè)的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)不具科學(xué)合理性，那么企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的相關(guān)要求就很難得到滿足，企業(yè)的長效穩(wěn)步發(fā)展也會隨之遭到阻礙。

1.2.2組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不合理

對我國諸多中小企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀進(jìn)行深入調(diào)查和分析可知，其組織結(jié)構(gòu)的職能設(shè)計(jì)是不夠完善和明確的。雖然，一些中小企業(yè)對董事會、監(jiān)事會以及各類業(yè)務(wù)部門進(jìn)行了設(shè)立，但這些部門卻形同虛設(shè)，沒有起到實(shí)際效果。另外，在一些中小企業(yè)中，各部門相互獨(dú)立，也未進(jìn)行深入的溝通和交流，因此在工作中就很難了解到對方的工作流程以及具體工作制度。

1.2.3所有權(quán)歸屬不明確

受各種因素的影響，我國大部分中小企業(yè)的經(jīng)濟(jì)成分都是較為復(fù)雜的，資產(chǎn)歸屬不明確、財(cái)產(chǎn)關(guān)系不清等問題大量存在。主要體現(xiàn)在一股獨(dú)大以及產(chǎn)權(quán)封閉等問題使得企業(yè)形成了個(gè)人決策、家族式管理的機(jī)制，不僅阻礙了企業(yè)管理工作的正常進(jìn)行，還使企業(yè)失去了吸引人才的機(jī)會。此外，在中小企業(yè)中還存在著個(gè)人決策和家族式管理現(xiàn)象，這必然導(dǎo)致企業(yè)的權(quán)利高度集中在某個(gè)特定的高級管理者和家族手中。如此，企業(yè)員工的工作熱情就會降低，他們的創(chuàng)新意識以及進(jìn)取精神也會隨之受到影響。由此可見，所有權(quán)歸屬不明這一問題也是阻礙企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)得到完善的一大因素。

2 中小型企業(yè)進(jìn)行組織創(chuàng)新的途徑

2.1對學(xué)習(xí)型組織進(jìn)行創(chuàng)建

在著作《第五項(xiàng)修煉》中，來自麻省理工學(xué)院的彼得圣吉教授提出了這樣的看法：倘若企業(yè)要想獲得深入發(fā)展，在激烈的市場競爭中騰飛，那么就需對學(xué)習(xí)型組織進(jìn)行建立。那么，何為學(xué)習(xí)型組織？它是一類涵括了自我學(xué)習(xí)、自我提升、自我發(fā)展以及自我超越為目標(biāo)追求的創(chuàng)新型組織就。自我完善、系統(tǒng)思考、共同愿景、共同學(xué)習(xí)、革新心智模式是學(xué)習(xí)型組織最為核心的五大要素。，即。在管理界看來，對學(xué)習(xí)型組織的建立而言，“五項(xiàng)修煉”是極其重要的。筆者結(jié)合我國中小企業(yè)的現(xiàn)狀，為國內(nèi)中小企業(yè)搭建學(xué)習(xí)型組織提供以下幾點(diǎn)建議：

（1）加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)文化不是企業(yè)乃以生存發(fā)展的靈魂，更是企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展的支撐。合理正確的企業(yè)文化能在極大程度上影響員工的工作態(tài)度以及言行舉止。所以，企業(yè)就需對企業(yè)文化的建設(shè)進(jìn)行高度重視，并采取相關(guān)措施培育出企業(yè)的行為準(zhǔn)則以及核心價(jià)值體系，旨在使企業(yè)的文化凝聚力得到有效增強(qiáng)。學(xué)習(xí)型組織與企業(yè)文化建設(shè)之間是緊密聯(lián)系的，在對學(xué)習(xí)型組織進(jìn)行創(chuàng)建時(shí)，中小企業(yè)同時(shí)也可對企業(yè)文化進(jìn)行完善，將兩者的發(fā)展結(jié)合在一起，以企業(yè)文化建設(shè)為支撐，將學(xué)習(xí)型組織的內(nèi)在核心要素滲透和融入到企業(yè)文化建設(shè)的全過程中去，使得學(xué)習(xí)型組織成為企業(yè)文化建設(shè)工作中必不可少的一部分。

（2）創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織要以人為本。超越自我、提升自我是學(xué)習(xí)型組織的目標(biāo)。只有學(xué)習(xí)型組織中的每一位成員都將對新知識、新技能渴求轉(zhuǎn)為我要學(xué)習(xí)、我要提升的內(nèi)在追求，才能從真正意義上實(shí)現(xiàn)個(gè)人能力素質(zhì)的質(zhì)的飛躍，進(jìn)而促進(jìn)整個(gè)組織的提升。因此，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，就需將自我學(xué)習(xí)、自我完善、自我發(fā)展以及自我超越作為出發(fā)點(diǎn)以及最終目標(biāo)，進(jìn)而使企業(yè)的整體學(xué)習(xí)能力、競爭能力得到有效提升。

（3）從自主學(xué)習(xí)、團(tuán)體學(xué)習(xí)向組織學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)換。依靠組織學(xué)習(xí)，企業(yè)能在發(fā)展的過程中實(shí)現(xiàn)革新和創(chuàng)新，并建立起一個(gè)具有系統(tǒng)性、完整性、多樣性的新型組織，為員工提供一個(gè)可展示自我、實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的平臺，讓員工們都能在工作中找到自己的價(jià)值。

（4）企業(yè)的決策者要轉(zhuǎn)換領(lǐng)導(dǎo)角色。在對學(xué)習(xí)型組織進(jìn)行創(chuàng)建的過程中，企業(yè)決策者需積極轉(zhuǎn)變角色，由之前的領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織構(gòu)建的設(shè)計(jì)師、企業(yè)資源的整合者、員工熱情的激勵(lì)者等。運(yùn)用轉(zhuǎn)換角色的方法，企業(yè)管理者不僅能使企業(yè)的決策過程更具科學(xué)性，還可更好地激發(fā)員工工作的積極性。

由此可知，對中小企業(yè)而言，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的過程既是深入發(fā)展的過程，更是對自身進(jìn)行全面完善的過程、積極創(chuàng)新的過程。因此，在對學(xué)習(xí)型組織進(jìn)行創(chuàng)建時(shí)，中小企業(yè)就需認(rèn)真對待，將其作為一項(xiàng)長期的工程來完成，持之以恒，切不可急功近利。

2.2業(yè)務(wù)流程重組

所謂業(yè)務(wù)流程重組，是指以業(yè)務(wù)流程為改造對象和中心、以關(guān)心客戶的需求和滿意度為目標(biāo)、對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本的再思考和徹底的再設(shè)計(jì)。它要求組織高管層面有完善的業(yè)務(wù)流程重組管理計(jì)劃與實(shí)施步驟以及對預(yù)期可能出現(xiàn)的障礙與阻力有清醒認(rèn)識。

通過業(yè)務(wù)流程重組，使得企業(yè)在成本、服務(wù)、質(zhì)量以及速度等方面取得革新和完善，使企業(yè)能對現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境進(jìn)行適應(yīng)，并獲得可觀的經(jīng)濟(jì)效益就是進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組的核心目的。另外，業(yè)務(wù)流程的重組包含諸多方面，即人的重組、組織結(jié)構(gòu)的重組、技術(shù)的重組以及企業(yè)文化的重組。從實(shí)際經(jīng)驗(yàn)出發(fā)，筆者對業(yè)務(wù)流程重組需遵循的基本準(zhǔn)則進(jìn)行了提出：

（1）實(shí)現(xiàn)重職能管理向重流程管理的轉(zhuǎn)變。業(yè)務(wù)重組理論認(rèn)為，部門間職能的界限并不有利于業(yè)務(wù)流程的重組再造，只有以客戶體驗(yàn)和流程產(chǎn)出為核心，打破部門間職能界限，并對各部門間的活動進(jìn)行協(xié)調(diào)，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的工作效率提升。

（2）注重員工的評價(jià)體系。業(yè)務(wù)流程都是需由員工來進(jìn)行操作的，因而企業(yè)就需對員工個(gè)人創(chuàng)造性以及能動性的發(fā)揮進(jìn)行高度重視。具體而言，就是在考評體系工作中落實(shí)流程管理，旨在引導(dǎo)員工對整體流程的效率以及質(zhì)量進(jìn)行高度重視，而不僅僅將自己的能力局限在特定的職能范圍內(nèi)。

（3）對信息技術(shù)進(jìn)行運(yùn)用。對于流程的運(yùn)作而言，信息傳遞工作是極其重要的。因此，為了使信息的及時(shí)搜集、處理、傳遞得到保障，企業(yè)就需對先進(jìn)科學(xué)的信息技術(shù)進(jìn)行巧妙運(yùn)用。

（4）實(shí)現(xiàn)整體流程高效化。按照傳統(tǒng)的職能管理模式，企業(yè)某一產(chǎn)品的整體業(yè)務(wù)流程通常是被分割為諸多不同的部分，在這樣的情況下，各部門經(jīng)理、職員就會僅僅關(guān)注本部門的效率，而忽視了整體效率。但整體流程最優(yōu)卻是BPR所強(qiáng)調(diào)的，也是進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組所需遵循的重要原則。

3 結(jié)語

面對激烈的市場競爭以及復(fù)雜的外部環(huán)境，中小企業(yè)要想獲得穩(wěn)步發(fā)展、取得較好的經(jīng)濟(jì)效益，就需從自身的實(shí)際情況出發(fā)，由多方面入手，對科學(xué)合理的內(nèi)部組織管理結(jié)構(gòu)進(jìn)行建立，最終提高企業(yè)的應(yīng)變能力。

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