“創(chuàng)二代”接班

鄭悅

盡管現(xiàn)實(shí)永遠(yuǎn)比電視劇精彩，盡管掩上的朱門背后總有各種豪門恩怨上演，對于現(xiàn)代企業(yè)而言，創(chuàng)始人企業(yè)中的交班更引人注目。特別是在東方社會(huì)，“創(chuàng)一代”的民營企業(yè)權(quán)杖到底應(yīng)該傳賢、傳子，還是傳制度？答案似乎大相徑庭：“混合接班”，新希望集團(tuán)董事長劉永好選擇女兒加專家；“任人唯賢”——均瑤集團(tuán)總裁王均豪要擇優(yōu)選用；“梯隊(duì)培養(yǎng)”——海豐集團(tuán)董事長楊紹鵬選擇了職業(yè)經(jīng)理人；而萬科集團(tuán)董事會(huì)主席王石則根本反對培養(yǎng)接班人，因?yàn)闅w根到底，“基業(yè)常青靠制度不靠接班人”。

顯然在創(chuàng)始人傳承上，各家有各家的想法。盡管成功的CEO各不相同，但人們依然沒有放棄尋找相同之處的努力。一項(xiàng)針對英國40位CEO成長歷程的研究表明，成功經(jīng)驗(yàn)有4條：經(jīng)驗(yàn)的寬度；早期在一個(gè)業(yè)務(wù)部門全面責(zé)任；管理挫折的能力；善于學(xué)習(xí)。沒有人天生就是CEO，在創(chuàng)始人傳承這個(gè)問題上，企業(yè)可以通過制度、方法培養(yǎng)和尋找接班人，從而實(shí)現(xiàn)基業(yè)長青的可能。在2014中國綠公司年會(huì)上，新希望集團(tuán)、均瑤集團(tuán)、海豐國際控股有限公司分別分享了各自的經(jīng)驗(yàn)。

新希望：女兒+專家

新希望集團(tuán)：創(chuàng)立于1982年，是首批中國農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化國家級重點(diǎn)龍頭企業(yè)之一。連續(xù)十年位列中國企業(yè)500強(qiáng)，在2012年福布斯中文版首次發(fā)布的A股最大的100家上市家族企業(yè)榜單中位居榜首，旗下新希望六和股份有限公司在2012年《財(cái)富》雜志評選的中國企業(yè)500強(qiáng)中位列第65位。截至2012年，集團(tuán)在海內(nèi)外15個(gè)國家建立了554家公司，員工逾9萬人，銷售收入突破900億元人民幣。

今年63歲的劉永好，更愿意用 “變革”來形容自己的接班問題。這主要是指新希望集團(tuán)成立已經(jīng)32年，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的年紀(jì)都達(dá)到了50、60歲，這樣的團(tuán)隊(duì)是否能率領(lǐng)公司在新的格局之下發(fā)展成為他思考的問題。他非常理解這些人對公司的感情，但不可忽視的現(xiàn)實(shí)是在這個(gè)年齡階段，創(chuàng)新思維相對薄弱。在互聯(lián)網(wǎng)的沖擊下，新希望從事的農(nóng)產(chǎn)業(yè)也在面臨新的挑戰(zhàn)，這是現(xiàn)實(shí)需求。特別是在新希望在海外擁有近40家工廠之后，更感覺需要有年輕人在市場營銷、產(chǎn)品開拓上實(shí)現(xiàn)突破。而從個(gè)人方面，劉永好也希望有個(gè)一個(gè)團(tuán)隊(duì)、一個(gè)體系逐步接過管理的擔(dān)子，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

在公司業(yè)務(wù)的乳業(yè)板塊進(jìn)行了嘗試之后，新希望決定加速培養(yǎng)年輕人。一個(gè)很簡單的例子是去年公司年會(huì)，各事業(yè)部進(jìn)行工作總結(jié)，老一套的完成和未完成狀況、肯定和注意之處等等，令人昏昏欲睡。但是乳業(yè)板塊，一個(gè)由70后領(lǐng)導(dǎo)，80后和90后為主的團(tuán)隊(duì)，用互聯(lián)網(wǎng)語言，模擬動(dòng)畫，市場化手段進(jìn)行匯報(bào)，讓董事會(huì)看到了貼近市場和用戶的可能，因此加速了這場從點(diǎn)到面的變革。

成立于1998年的新希望六和股份有限公司是新希望的主體公司，2013年銷售收入700億元，員工5.6萬人。六和在飼料、雞鴨領(lǐng)域行業(yè)領(lǐng)先，但是也會(huì)面對禽流感、食品安全、養(yǎng)殖過剩、價(jià)格波動(dòng)等問題，在這種情況下董事會(huì)實(shí)現(xiàn)了換血。2013年5月，四個(gè)60歲以上主要干部一起為30、40歲的年輕人“騰地方”。劉永好也從六和董事長退到董事位置上，成立了女兒劉暢和陳春花聯(lián)席董事長，陳春花兼CEO、陶煦任公司總裁的組織管理結(jié)構(gòu)。

陳春花博士后，是華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師，長期進(jìn)行企業(yè)組織管理研究，數(shù)十年擔(dān)任很多大型公司的獨(dú)立董事。她上任之后，通過大半年的組織變革，實(shí)現(xiàn)管理扁平化，在產(chǎn)銷分離、貼近市場上做了很多工作。劉永好說：“選擇她是因?yàn)樗漠a(chǎn)學(xué)經(jīng)驗(yàn)，和此前擔(dān)任過六和總裁的經(jīng)歷，并且一直作為新希望主要的戰(zhàn)略決策顧問，對公司情況非常了解。因此創(chuàng)造聯(lián)席董事長制度，在年齡和經(jīng)驗(yàn)上都可以和劉暢進(jìn)行組合搭配?！痹诩瘓F(tuán)層面，劉永好也引進(jìn)40多歲的集團(tuán)副總裁，加速管理層的年輕化。

在今年年初的一次媒體采訪中，陳春花也表示：“在2013年農(nóng)牧產(chǎn)業(yè)受到?jīng)_擊的情況下，外部情況不可控之時(shí)就要依靠內(nèi)力，這就是進(jìn)行組織變革的現(xiàn)實(shí)原因。而針對當(dāng)期業(yè)績，采取了激勵(lì)基層而不是激勵(lì)高層的做法。這些都受益于自己的管理學(xué)研究，因?yàn)楦吖苤饕菓?zhàn)略影響，而中層和基層才是扭轉(zhuǎn)當(dāng)期績效的關(guān)鍵?！苯M織變革帶給六和的影響將是長期的。在陳春花眼中，劉暢是個(gè)具有責(zé)任感并且積極正向愛學(xué)習(xí)的人。

實(shí)際上，劉暢作為“創(chuàng)二代”接班也并非是從小就安排好的。劉永好承認(rèn)雖然自己為女兒設(shè)計(jì)了很多路，但是不太容易實(shí)施。劉暢看到養(yǎng)豬場又臟又臭曾非常抵觸，身為家長只好支持她的各種決定——從出國留學(xué)、回國工作到自己創(chuàng)業(yè)。在經(jīng)歷了自己擠火車、扛麻袋進(jìn)貨等等歷練之后，劉暢意識(shí)到無論什么行業(yè)企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)是一致，經(jīng)過自己的深思熟慮之后才接了六和的班。

雖然將六和董事長的位子交到了女兒手中，但劉永好自己也有一個(gè)適應(yīng)的過程：“劉暢上任之后，我習(xí)慣了自己的位置，一直自己在說話，結(jié)果獨(dú)立董事說現(xiàn)在人家是董事長，你是打醬油的，你不應(yīng)該多說話”。過了一陣子，劉永好才適應(yīng)了自己的新角色。不過，劉永好最希望跟各位“創(chuàng)一代”分享的是，“創(chuàng)一代”在公司里有絕對的影響力、絕對權(quán)威，無論自己是什么職務(wù)，也無論自己擔(dān)任什么頭銜，影響力一直都在，這時(shí)更要相信年輕人，并且在這個(gè)過程中需要獨(dú)立董事們多發(fā)揮作用，甚至有時(shí)候自己不去開會(huì)，半年不出現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)真正的過渡，而接班這件事，“早考慮、早安排、早脫身、早發(fā)展”。

海豐：梯形經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)

海豐國際控股有限公司：成立于1991年，業(yè)務(wù)領(lǐng)域涉及集裝箱班輪運(yùn)輸、船舶管理、船舶經(jīng)紀(jì)、國際貨運(yùn)代理、拼箱、項(xiàng)目物流、物流配送、報(bào)關(guān)、倉儲(chǔ)、集裝箱堆場、碼頭、船代、散雜貨等領(lǐng)域。目前，海豐國際下屬航運(yùn)集團(tuán)和物流集團(tuán)兩大業(yè)務(wù)板塊。根據(jù)Alphaliner的統(tǒng)計(jì)，以運(yùn)力計(jì)，截止到2013年12月30日，海豐國際在全球集裝箱航運(yùn)企業(yè)中排名第26位；2013年海上集裝箱運(yùn)量超過198萬標(biāo)準(zhǔn)箱（不含空箱）。

生于1959年的楊紹鵬，在國企、政府等工作過，1991年創(chuàng)業(yè)。航運(yùn)行業(yè)的企業(yè)體量都非常大，像中遠(yuǎn)、中海這樣的央企在世界上也無法排進(jìn)前五名，海豐這樣的民營企業(yè)只好做細(xì)分市場，提供短平快、密度高的服務(wù)，后來加入陸上物流配送、報(bào)關(guān)等服務(wù)，發(fā)展成國內(nèi)最大的航運(yùn)民營企業(yè)，2010年上市。2013年，面對全球航運(yùn)業(yè)依舊低迷的局面以及激烈的市場競爭，公司依然取得了理想表現(xiàn)。海豐國際2013年全年收入12.673億美元；實(shí)現(xiàn)凈利潤1.131億美元，同比增長44.1%。

隨著年齡的增長，楊紹鵬也面臨著同樣的接班問題。自己的獨(dú)生女從英國學(xué)金融留學(xué)回來在匯豐工作了幾年之后，面臨結(jié)婚生子的壓力離職創(chuàng)業(yè)——代理夫家百貨公司的幾個(gè)服裝品牌。從行業(yè)來講，楊紹鵬也認(rèn)為航運(yùn)行業(yè)太辛苦，不適合女孩子，因此尊重女兒的選擇。但是現(xiàn)實(shí)又是行業(yè)競爭加劇，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)年齡老化迫使他必須尋找接班團(tuán)隊(duì)。

為此海豐在公司內(nèi)部實(shí)行股權(quán)激勵(lì)，培養(yǎng)了一批來自基層，有“跑船”經(jīng)驗(yàn)的年輕人。楊紹鵬坦誠自己也從國企、外企尋找過人選，但最后都以雙方磨合得不順暢收場。與一般公司里的職業(yè)經(jīng)理人不同，楊紹鵬把自己的股權(quán)不斷稀釋給進(jìn)入公司管理團(tuán)隊(duì)的人，由此形成一個(gè)有歸屬感的梯形管理團(tuán)隊(duì)。楊紹鵬自己任董事長，CEO是60年代生人，之下的物流集團(tuán)總經(jīng)理是70后。而中層和基層干部以80后為主，也有一些90后。除了基層干部形成循環(huán)培養(yǎng)機(jī)制之外，楊紹鵬認(rèn)為公司文化也是維系基業(yè)長青的重要原因。由于船務(wù)經(jīng)常在海外，相關(guān)的產(chǎn)業(yè)也多，因此楊紹鵬將公司文化基調(diào)定為分享與親情，比如制定外派工作可以帶家屬等規(guī)則。

在楊紹鵬看來，隨著經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)的不斷崛起和股權(quán)稀釋，海豐將不再是一家家族企業(yè)。因?yàn)榻影嗟男问讲恢匾米詈玫霓k法讓企業(yè)最好的發(fā)展下去，適合的就是最好的。

均瑤：選賢

均瑤集團(tuán)：以實(shí)業(yè)投資為主的現(xiàn)代服務(wù)業(yè)企業(yè)。創(chuàng)立于1991年7 月，現(xiàn)已形成以航空運(yùn)輸和商業(yè)零售為主營業(yè)務(wù)，涉及教育、食品、高新科技投資等領(lǐng)域的集團(tuán)公司。2013年集團(tuán)總資產(chǎn)200多億元，員工9200多人，名列2013年中國服務(wù)業(yè)企業(yè)500強(qiáng)第175位。由王均瑤、王均金和王均豪三兄弟創(chuàng)辦。2004年，王均瑤患腸癌離世，年僅38歲。

2004年，正值壯年的王均瑤突然離世從而導(dǎo)致的種種糾紛曾是當(dāng)年的重要財(cái)經(jīng)新聞。王均豪說：“三兄弟在的時(shí)候，這個(gè)企業(yè)還在”。哥哥的突然離世讓王均豪曾經(jīng)想要放棄繼續(xù)做企業(yè)，但是想到離世的哥哥應(yīng)該不希望自己這么做，因此均瑤集團(tuán)提出了“鑄國際化現(xiàn)代服務(wù)業(yè)百年基業(yè)”的愿景。

既然要做百年老店，王均金、王均豪參考了很多國外的百年企業(yè)，發(fā)現(xiàn)那些到了家族第三代、第四代，各種家族內(nèi)部糾紛非常殘酷。因此他們在想，自己積累的財(cái)富如果不做好制度安排就留給下一代，導(dǎo)致他們自相殘殺，自己是罪人也害了子女。為了避免這樣的事情發(fā)生，王家在子女的教育上，從小就培養(yǎng)他們的價(jià)值觀和企業(yè)的使命價(jià)值觀相同，最重要的是讓家族成員不要太在乎自己的個(gè)人利益，要懂得為家族榮譽(yù)做出犧牲，而且希望早日設(shè)立家族委員會(huì)，以家族管理?xiàng)l例來制約家族成員，以制度化的管理擇優(yōu)選擇接班人，無論男孩女孩都機(jī)會(huì)均等。王均豪認(rèn)為，很多人以為“創(chuàng)二代”接班很舒服，其實(shí)是件需要很高責(zé)任感的苦差事，因此要從小就讓孩子了解什么是創(chuàng)業(yè)。而在接班人制度上，最關(guān)鍵的是要在董事會(huì)建立集體決策的組織結(jié)構(gòu)，避免因?yàn)橐粋€(gè)人大權(quán)獨(dú)攬導(dǎo)致的自我膨脹。

三個(gè)中國家族企業(yè)的接班人故事，讓人們也好奇國外家族企業(yè)的做法。法國巴黎HEC商學(xué)院戰(zhàn)略與國際商務(wù)名譽(yù)教授Jean-Paul Larcon以法國著名家族企業(yè)、輪胎生產(chǎn)商米其林舉例說明。成立于1888年，已經(jīng)有100多年歷史的米其林，由米其林家族成員繼承是有制度保證的。米其林家族長期擁有集團(tuán)的1/3股份，所以在米其林的2～3位管理團(tuán)隊(duì)中，始終為米其林家族留有一席之地，主導(dǎo)公司決策，非米其林家族成員股東大多擔(dān)任提供專業(yè)意見的角色。這保障了米其林多年來能夠始終圍繞一個(gè)主要精神進(jìn)行發(fā)展。

世事調(diào)皮。百年以來，由于米其林家族成員的非正常死亡，總會(huì)拱手將大權(quán)交付給“外人”。米其林集團(tuán)創(chuàng)始人也是第一任管理者的愛德華·米其林一世，在42年的管理期間，把米其林從一家制作橡皮球玩具的小工廠發(fā)展成為輪胎行業(yè)的大公司。但不幸的是他的大兒子在1932年飛機(jī)事故中去世，小兒子也在1937年的交通意外中身亡。由于兩個(gè)兒子的英年早逝，愛德華去世后，他的女婿羅伯特·皮瑟不得不肩負(fù)起管理職責(zé)，直到愛德華的直系長孫費(fèi)朗索瓦·米其林有能力接班為止。

“外人”當(dāng)選繼承人后，其他落選的人紛紛另謀高就，從而造成了嚴(yán)重的人才流失。因此，對于家族企業(yè)而言，“外人”接班算得上一次繼承危機(jī)。弗朗索瓦從羅伯特·皮瑟手中全權(quán)接過米其林后，并沒有讓大家失望，在他的領(lǐng)導(dǎo)下，米其林從輪胎業(yè)的世界第十上升到第一，從一方霸主變成了國際企業(yè)。1999年，在全權(quán)領(lǐng)導(dǎo)米其林40年后，弗朗索瓦正式宣布退職，其子愛德華·米其林二世接管米其林。正當(dāng)米其林的事業(yè)蒸蒸日上時(shí)，2006年5月，愛德華二世在海上駕駛游艇時(shí)不幸遇難。此前，米其林的一位CEO剛剛退休。愛德華二世遇難后，公司由他的表弟公司首腦之一的米歇爾·羅利耶（Michel Rollier）接管。羅利耶在2012年5月被讓-多米尼克·塞納爾（Jean-Dominique Senard）接替。

盡管米其林并沒有真正留在米其林家族中，但并沒有影響米其林公司的持續(xù)發(fā)展。中國國際工商學(xué)院管理學(xué)教授梁能認(rèn)為：“實(shí)際上，關(guān)于家族企業(yè)到底好還是不好，是創(chuàng)造價(jià)值還是毀滅價(jià)值，有很多很多的爭論。爭論的原因，很重要的一個(gè)原因就是家族企業(yè)的定義。到底什么是家族企業(yè)？是家族控制？家族管理？還是家族傳承？”，一項(xiàng)研究，將10年財(cái)富500企業(yè)的價(jià)值做比較，如果用一個(gè)寬泛的家族概念來講，即家族控股、家族管理來算，家族企業(yè)比非家族企業(yè)總體來說創(chuàng)造更多的價(jià)值。

這是因?yàn)樵诩易迤髽I(yè)中，同一家族的各個(gè)所有者對彼此的價(jià)值觀和戰(zhàn)略思想有著相互影響。所以，由延續(xù)幾代的同一家族成員所控制的家族企業(yè)，更容易持續(xù)塑造企業(yè)文化。實(shí)際上，這也是米其林即使落到“外人”手中依然能夠持續(xù)發(fā)展的原因。因?yàn)槟軌虼┰綍r(shí)間、穿越市場激烈競爭，不為眼前一時(shí)利益所動(dòng)的只有恒定的價(jià)值觀，這也正是無論何種形式選取接班人首先都要和公司價(jià)值觀一致的原因。吉姆·柯林斯（Jim Collins）和杰里·波拉斯（Jerry I.Porras）合著的管理學(xué)經(jīng)典著作《基業(yè)長青》（Build to Last）》指出“對一個(gè)企業(yè)而言，一群聰明人在維持現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上敢于進(jìn)行新嘗試，比擁有一個(gè)有魅力的領(lǐng)袖更重要，而擁有一個(gè)核心的理念并為之奮斗則是企業(yè)的持續(xù)成長的關(guān)鍵所在?！薄堑?，價(jià)值觀成就偉大。