代理商提升全面管理能力 離不開科學(xué)評(píng)估機(jī)制

白云虎

現(xiàn)在大家都在說代理商日子比較難過，但作為代理商來講，他是產(chǎn)業(yè)鏈條不可或缺的環(huán)節(jié)，他是承載品牌商與零售商的中間脊梁，所以代理商是一個(gè)不可忽視的有價(jià)值的角色，我們應(yīng)該明確和增強(qiáng)代理商的價(jià)值，通過建立“公司”和“代理商”相對(duì)應(yīng)的管理機(jī)制，形成共同管理語(yǔ)言，提高代理商在落地執(zhí)行過程中的效率。

什么是代理商？代理商更準(zhǔn)確地應(yīng)該稱為分銷商，他是通過服務(wù)終端的方式承擔(dān)商品有計(jì)劃地從生產(chǎn)者轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者的機(jī)構(gòu)。過去一段時(shí)間，我跟多個(gè)代理商溝通過，發(fā)現(xiàn)他們并不是沒有能力把企業(yè)做好，很多代理企業(yè)的生意規(guī)模達(dá)到了億元級(jí)別，但是如果這些企業(yè)內(nèi)部有一個(gè)合適的運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制，能夠更有計(jì)劃地落地品牌的推廣工作，他們的日子會(huì)過得更好，生意會(huì)做得更大。

本土代理商在過去的20-30年里，經(jīng)歷了2個(gè)主要的發(fā)展階段，現(xiàn)在正處在第三個(gè)階段，1995年以前，是代理商的初級(jí)發(fā)展期；1996年-2005年是代理商的快速發(fā)展期；2005年直至未來的一段時(shí)間，由于線上代理方式的出現(xiàn)，代理商開始呈現(xiàn)出以本土品牌為主、國(guó)際品牌為輔的代理趨勢(shì)，代理商開始進(jìn)入轉(zhuǎn)型發(fā)展期，比如最近安徽傳美與創(chuàng)美時(shí)的合作就是一種探索轉(zhuǎn)型的方式，還有最近炒得火熱的怡亞通整合化妝品代理商的案例，也是代理商轉(zhuǎn)型的一個(gè)標(biāo)志。

升級(jí)管理思路

處在轉(zhuǎn)型發(fā)展期的代理商的現(xiàn)狀不容忽視，對(duì)于代理商而言，需要從傳統(tǒng)的管理思路向現(xiàn)代管理思路盡力改變，以更好地服務(wù)于上游與下游。在這個(gè)轉(zhuǎn)型期，代理商該如何做好工作呢？代理商的未來在哪里？還能走多遠(yuǎn)？

當(dāng)今大批代理企業(yè)呈現(xiàn)出規(guī)?；潭鹊?、經(jīng)營(yíng)管理能力弱、經(jīng)營(yíng)成本持續(xù)上漲、投資效益不穩(wěn)定等特征。

我們行業(yè)里，規(guī)模過1億元的代理商很多，但是過10個(gè)億的代理商卻少之又少。作為一個(gè)代理商，如果沒有做到一定的市場(chǎng)規(guī)模，就很難把企業(yè)做強(qiáng)。

第二，影響生意規(guī)模很大的一個(gè)原因就是因?yàn)榻?jīng)營(yíng)管理薄弱。前幾天，我跟義烏的一個(gè)分銷商做過一些交流，他每年做寶潔公司的品牌分銷就能做6億元的規(guī)模，這是經(jīng)營(yíng)管理優(yōu)化帶來的提升。

我相信并入怡亞通，最大的優(yōu)勢(shì)除了能為代理商提供資金方面的保障外，他還能幫助代理商提升內(nèi)部管理能力，讓代理企業(yè)做得更深更廣。

前段時(shí)間我?guī)蛷V西最大的一家連鎖店做內(nèi)部診斷，發(fā)現(xiàn)他們的經(jīng)營(yíng)能力從三年前的高水平下滑到現(xiàn)在的低水平，零售額增長(zhǎng)率下滑特別嚴(yán)重。但為什么屈臣氏還是活得這么好，因?yàn)樗麄兿杀镜哪芰Ρ纫话氵B鎖強(qiáng)。這家連鎖的問題就在于，他的生意額的增長(zhǎng)速度趕不上經(jīng)營(yíng)成本的上漲幅度，嚴(yán)重缺乏消化成本的能力。

針對(duì)以上問題，當(dāng)今的代理商需要從4個(gè)方面來改變：

一，由經(jīng)營(yíng)個(gè)人向經(jīng)營(yíng)組織改變。早上樊登老師跟大家講解了領(lǐng)導(dǎo)力，主要是從個(gè)人的層面出發(fā)，而我們代理商做管理，需要從經(jīng)營(yíng)個(gè)人向經(jīng)營(yíng)組織轉(zhuǎn)變。 前段時(shí)間很多人對(duì)家化的動(dòng)蕩持批判的看法，但我個(gè)人認(rèn)為，像謝文堅(jiān)這樣的職業(yè)經(jīng)理人的進(jìn)入，會(huì)為家化帶來有益的發(fā)展，讓家化實(shí)現(xiàn)真正的資本化、企業(yè)化。因?yàn)槁殬I(yè)經(jīng)理人的進(jìn)入，會(huì)為家化內(nèi)部植入更多系統(tǒng)性的、管理性的東西。大家有沒有發(fā)現(xiàn)，雖然謝文堅(jiān)進(jìn)入家化有一段時(shí)間了，但到目前為止，除了股票跌了之外，家化集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)狀況并沒有惡化。

二，由經(jīng)營(yíng)機(jī)會(huì)向經(jīng)營(yíng)能力改變。隨著代理商的生存發(fā)展空間逐步在縮小，經(jīng)銷實(shí)力毫無疑問是考核一個(gè)代理商的最有效的指標(biāo)，代理商將會(huì)變得更加務(wù)實(shí)。

三，由經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品向經(jīng)營(yíng)品牌改變。我曾經(jīng)遇到過一些代理商，他的年生意規(guī)模做到幾千萬(wàn)了，居然還沒有注冊(cè)企業(yè)名稱，可見他的品牌意識(shí)是多么薄弱。

四，由經(jīng)營(yíng)效益向經(jīng)營(yíng)效率改變。很多時(shí)候，我們過于追求結(jié)果，導(dǎo)致在中間環(huán)節(jié)出現(xiàn)了很多壞習(xí)慣。我送大家一句話：以過程為導(dǎo)向的結(jié)果化管理，也就是說，最終還是要看結(jié)果，但細(xì)化過程和步驟的方法不能變。

建立科學(xué)的評(píng)估機(jī)制

作為代理商來講，如果要維持健康的發(fā)展，就必須建立一套明確的管理機(jī)制。

代理商的角色和職責(zé)是全面負(fù)責(zé)其所授權(quán)區(qū)域內(nèi)代理品牌的渠道及終端網(wǎng)點(diǎn)覆蓋、品牌推廣工作，同時(shí)，還有義務(wù)承擔(dān)所代理品牌在區(qū)域內(nèi)的日常維護(hù)，從而實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)。為對(duì)應(yīng)代理商的角色和職責(zé)，我們提出了代理商全面管理的6大核心內(nèi)容，包括品牌客戶的覆蓋計(jì)劃與實(shí)施、品牌客戶的業(yè)績(jī)提升計(jì)劃與實(shí)施、品牌的市場(chǎng)與銷售策略規(guī)劃、財(cái)務(wù)回款、后勤物流、團(tuán)隊(duì)建設(shè)。過去幾年里我曾幫助過某一個(gè)本土品牌做過全國(guó)代理商的梳理工作，也產(chǎn)生了一些實(shí)際的效果。

回到最基本的層面，如何幫助代理商增強(qiáng)管理能力呢？這其中包括做好經(jīng)營(yíng)管理評(píng)估、分銷銷售管理、大客戶管理、全面訂單管理、生意發(fā)展基金等多個(gè)方面，這些都是我們需要梳理的。由于時(shí)間關(guān)系，今天主要講其中一點(diǎn)--經(jīng)營(yíng)管理評(píng)估，主要是教大家怎樣去評(píng)估自己的企業(yè)管理，內(nèi)容涉及到各個(gè)層面，包括與品牌商、零售商的合作，財(cái)務(wù)管理、人力資源管理等等內(nèi)容。很多企業(yè)不知道自身的問題出在哪里？而這套全面評(píng)估工具能幫助大家找到問題癥結(jié)所在，從而為企業(yè)制定階段性的行動(dòng)方向與改進(jìn)方向。具體來講，代理商需要從以下幾個(gè)方面做內(nèi)容評(píng)估。

第一，年度生意總體計(jì)劃的制定。也就是指，代理商是否與品牌商代表在年初制定了全年的市場(chǎng)OGSM策略和具體的《業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃》，雙方達(dá)成一致并簽字。當(dāng)然，簽?zāi)繕?biāo)很容易，但最主要的還是怎樣去完成這個(gè)目標(biāo)，這就需要貫徹前面提到的以過程為導(dǎo)向的結(jié)果化管理，也就是說，雙方在簽訂協(xié)議時(shí)，需要積極溝通并制定十分詳細(xì)的全年業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃，包括在哪個(gè)季度或者在哪個(gè)重要的節(jié)日出臺(tái)怎樣的動(dòng)銷策略。說來容易，其實(shí)在現(xiàn)實(shí)中，沒有太多代理商會(huì)坐下來與品牌方的業(yè)務(wù)人員溝通這些事情。

第二、代理商客戶支持與服務(wù)體系的總體現(xiàn)狀。即代理商是否明確定義和建立了客戶支持與服務(wù)體系，比如：訂單管理、助銷物料管理、客戶與消費(fèi)者反饋管理、報(bào)表管理、財(cái)務(wù)對(duì)賬等，是否有獨(dú)立的部門或團(tuán)隊(duì)為代理品牌提供全面的客戶支持與服務(wù)，是否制定和執(zhí)行了明確的KPI考核標(biāo)準(zhǔn)。打個(gè)比方，對(duì)于那些每年為我們代理品牌貢獻(xiàn)了20%生意的門店，我們有沒有強(qiáng)制要求客服人員每個(gè)月打4次以上的回訪電話？比如在客戶與消費(fèi)者反饋管理板塊，我們有沒有明確規(guī)定客服人員必須在2個(gè)月內(nèi)反饋一次，或者在4個(gè)月內(nèi)反饋一次？很多代理商都會(huì)回答，“我們有回訪啊，有反饋啊”，但真正到了整理反饋信息和數(shù)據(jù)的時(shí)候，他們往往找不到任何決策依據(jù)。

第三，客戶和終端網(wǎng)點(diǎn)單產(chǎn)總體現(xiàn)狀。代理商是否建立了終端網(wǎng)點(diǎn)單產(chǎn)管理體系，是否明確定義了客戶和終端網(wǎng)點(diǎn)單產(chǎn)類別，并能夠準(zhǔn)確計(jì)算不同類別的單產(chǎn)，比如按時(shí)間、按區(qū)域、按網(wǎng)點(diǎn)類型等，是否制定了不同類別的單產(chǎn)的提升目標(biāo)和具體計(jì)劃。很多代理商在看單產(chǎn)的時(shí)候，只關(guān)注一個(gè)數(shù)字——年單產(chǎn)量，這是不科學(xué)的。比如在安徽省，蕪湖和合肥是兩個(gè)經(jīng)濟(jì)水平不一樣的城市，同樣大小的店鋪，他的單產(chǎn)肯定不同，因?yàn)閰^(qū)域不一樣，網(wǎng)點(diǎn)質(zhì)量不一樣。所以我們應(yīng)該制定一個(gè)比較詳細(xì)的單產(chǎn)管理計(jì)劃。培訓(xùn)和促銷并不是唯一的提高單產(chǎn)的方法，很多時(shí)候在于網(wǎng)點(diǎn)的選擇、單店品牌的陳列面是否合適。

第四，倉(cāng)儲(chǔ)管理。是否建立了健全的倉(cāng)儲(chǔ)管理流程，是否有與生意規(guī)模相匹配的倉(cāng)儲(chǔ)面積和明確的區(qū)域劃分。倉(cāng)儲(chǔ)是否有健全的風(fēng)險(xiǎn)控制流程，比如溫控、盤點(diǎn)。是否制定了明確的庫(kù)存控制目標(biāo)等KPI考核。舉個(gè)例子，生意額占30%的品牌，他的倉(cāng)儲(chǔ)面積是否也要占到30%呢？這些都是有考究的，需要代理商根據(jù)該品牌的動(dòng)銷能力來做評(píng)估。今天的代理商最需要加強(qiáng)的就是倉(cāng)儲(chǔ)管理，因?yàn)樗麑?duì)企業(yè)的資金扭轉(zhuǎn)有很大的影響。有些代理商會(huì)抱怨說，“我沒錢了”，為什么沒錢了呢？因?yàn)樗呢浧范纪驮诹藗}(cāng)庫(kù)里。

第五，財(cái)務(wù)管理。代理商是否建立了健全的財(cái)務(wù)管理流程？是否是一般納稅人？是否有與生意規(guī)模相匹配的運(yùn)作資金？是否有獨(dú)立的和有資格證的財(cái)務(wù)對(duì)賬人員？是否制定了明確的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)等KPI考核？財(cái)務(wù)管理是今天很多代理商公司最薄弱的一個(gè)環(huán)節(jié)，很多代理商發(fā)現(xiàn)，每次跟品牌商對(duì)賬的時(shí)候會(huì)很痛苦，因?yàn)樗麤]有建立一套財(cái)務(wù)管理流程，所以即便是讓你的老婆、小姨子管理財(cái)務(wù)，也需要非常完善的管理流程。

第六，人力資源管理總體現(xiàn)狀。是否建立了健全的人力資源管理體系，是否有與品牌生意規(guī)模相適應(yīng)的組織架構(gòu)，是否制定了明確的人力資源管理目標(biāo)等KPI考核，員工流失率是否達(dá)到了小于20%的比例。前段時(shí)間我發(fā)了一條微信，大致內(nèi)容是參加某品牌的內(nèi)部高層晉升儀式--2個(gè)業(yè)務(wù)經(jīng)理升值為管理層，他們把相關(guān)的高層和基層全部召集起來，花了半個(gè)小時(shí)來辦這個(gè)晉升儀式，在這個(gè)短短的儀式中，2個(gè)業(yè)務(wù)經(jīng)理得到了老板的鼓勵(lì)、下屬的激勵(lì)。這件事情是由誰(shuí)來做的呢？人力資源部。說實(shí)話，我當(dāng)時(shí)在現(xiàn)場(chǎng)很感動(dòng)，讓這2個(gè)晉升經(jīng)理在公司得到了真正的尊重，這種形式對(duì)于人員的激勵(lì)大有裨益。

我們可以看到，通過一些評(píng)估工具能幫助我們找到癥結(jié)所在，然后針對(duì)這些癥結(jié)尋找解決方案，讓企業(yè)更好地發(fā)展。上面這套評(píng)估體系一共有75個(gè)問題，滿分是150分，事實(shí)上，我們?cè)?jīng)給一些服務(wù)過的代理公司做過評(píng)估，他們的總分竟然只有30多分，這足以說明，大部分代理公司存在嚴(yán)重的管理缺失的問題。

一個(gè)代理商做得好不好，內(nèi)部運(yùn)轉(zhuǎn)是否健康，該如何進(jìn)行更簡(jiǎn)化的評(píng)估呢？我們結(jié)合上面代理商評(píng)估體系的關(guān)鍵點(diǎn)，總結(jié)出了更簡(jiǎn)單的5大考核指標(biāo)，（1）出貨目標(biāo)完成率、（2）覆蓋目標(biāo)完成率、（3）服務(wù)綜合滿意度、（4）庫(kù)存周轉(zhuǎn)次數(shù)、（5）人均產(chǎn)出額，這5大指標(biāo)基本覆蓋了代理商的全面管理方面?；旧?，這5個(gè)數(shù)據(jù)計(jì)算出來了，就能大概看出一個(gè)代理公司的整體經(jīng)營(yíng)管理水平了。

最后送大家一句話，行業(yè)的發(fā)展特別快，很多東西都是始料未及的，但我們依然可以找到一些方法和技巧來應(yīng)對(duì)未來的發(fā)展，其中提升經(jīng)營(yíng)管理能力絕對(duì)是左右代理商發(fā)展的重要一環(huán)，希望未來悅妝管理學(xué)院能在這方面為大家貢獻(xiàn)更多的精神食糧。