六西格瑪改善質(zhì)量成本的應(yīng)用研究

洪文捷

摘 要：本文通過介紹質(zhì)量成本與六西格瑪質(zhì)量定義，分析六西格瑪成本與質(zhì)量成本的關(guān)系，從而探討基于六西格瑪?shù)馁|(zhì)量成本改善的過程，結(jié)合本人所在汽車零部件行業(yè)六西格瑪方法運用的特點，分析了采用六西格瑪方法進行質(zhì)量成本改善的思路及實施步驟，證實了通過六西格瑪方法改善質(zhì)量成本表現(xiàn)的可行性和必要性。

關(guān)鍵詞：質(zhì)量成本 經(jīng)濟效益 六西格瑪管理方法

中圖分類號：F273 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2014）06（a）-0157-01

1 質(zhì)量成本涵義與質(zhì)量成本管理目標

質(zhì)量成本指企業(yè)為確保滿意的質(zhì)量所發(fā)生的費用以及當質(zhì)量發(fā)生不滿意時所遭受的損失之和。這就是說，質(zhì)量成本是指企業(yè)為保證或提高產(chǎn)品質(zhì)量進行的管理活動所支出的費用和由于質(zhì)量損失所造成的損失費用的總和。

從質(zhì)量成本的定義我們可以看出一定水平的質(zhì)量是建立在相應(yīng)的質(zhì)量成本基礎(chǔ)之上的，單純片面地追求產(chǎn)品的“高質(zhì)量”勢必造成高成本、高消耗，給組織的經(jīng)濟效益帶來影響。反之，盲目地強調(diào)經(jīng)濟效益，降低質(zhì)量成本必將導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量水平下降，最終影響組織的經(jīng)濟效益。因此，必須綜合考慮質(zhì)量成本與經(jīng)濟效益之間的關(guān)系，制定出合理的質(zhì)量特性，才能有利于組織經(jīng)營目標的實現(xiàn)。

總之，組織要獲得最大的經(jīng)濟效益就必須處理好質(zhì)量成本與經(jīng)濟效益兩者的關(guān)系，確定最佳質(zhì)量成本。同時還要正確分配好質(zhì)量成本內(nèi)部各個部分的比例關(guān)系，只有這樣組織才能以最小的投入，獲取最大的經(jīng)濟效益。

針對質(zhì)量成本構(gòu)成要素，分別進行根本原因驅(qū)動分析。通過消除導(dǎo)致質(zhì)量成本的根本原因，將無增值活動的成本和劣質(zhì)產(chǎn)品造成的浪費轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧?、顧客滿意度和市場份額，以及項目改進方案所需資源的投入分析，預(yù)測、分析經(jīng)濟效益，評估凈收益，進而根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃需要、按照改進項目對顧客滿意度提高和財務(wù)績效改善的貢獻大小確定質(zhì)量改進的優(yōu)先級和目標。這便是質(zhì)量成本評估和分析的使命。

2 六西格瑪與質(zhì)量成本改進

對6σ（SIGMA）質(zhì)量的理解僅僅就是3.4ppm，會產(chǎn)生偏差，許多組織和質(zhì)量專家認為，似乎6SIMGA管理更適合于大批量，大規(guī)模產(chǎn)品的行業(yè)，適合于管理有相當基礎(chǔ)的企業(yè)和組織。對于汽車零部件行業(yè)來說，質(zhì)量成本占銷售額百分比是重要的公司級管理目標。質(zhì)量成本目標達成與否直接影響企業(yè)經(jīng)營業(yè)績及經(jīng)濟效益表現(xiàn)。6σ水平對應(yīng)質(zhì)量成本率為銷售額1%。根據(jù)本人多年汽車零部件行業(yè)工作經(jīng)驗，業(yè)內(nèi)企業(yè)的質(zhì)量成本率目標普遍設(shè)立在4%至10%，本人曾任職的S公司質(zhì)量成本率目標為6%?？梢姡绻髽I(yè)采用六西格瑪方法，質(zhì)量控制達到6σ水平，則完全可以達到汽車零部件企業(yè)的質(zhì)量成本目標。因此，六西格瑪方法是實現(xiàn)質(zhì)量成本改善的重要方法和手段。

質(zhì)量成本模型為企業(yè)降本增效提供了數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，指明了改進方向。而六西格瑪方法則為改進提供了技術(shù)基礎(chǔ)，指明了具體改進方法。

對于汽車零部件行業(yè)來講，通用汽車公司QSB（Quality System Basic）質(zhì)量體系基礎(chǔ)是廣泛使用的現(xiàn)場質(zhì)量控制工具體系，其分為快速響應(yīng)、問題解決、風(fēng)險降低、不合品控制、分層審核、驗證崗位、標準化作業(yè)、防錯等要素。QSB各要素中規(guī)定使用的質(zhì)量工具與六西格瑪各階段推薦使用的質(zhì)量工具大體一致，可以看作是六西格瑪方法根據(jù)汽車行業(yè)特點的再分類、再整合。

3 應(yīng)用案例分析

3.1 案例背景

S公司是中加合資企業(yè)，系通用汽車公司全球供應(yīng)商，主要為上海通用、韓國通用大宇、北美通用供應(yīng)自動變速箱中的傳動閥，系汽車行業(yè)一級供應(yīng)商。

在質(zhì)量成本控制方面，S公司采用了六西格瑪符合及非符合質(zhì)量成本模型對質(zhì)量成本進行監(jiān)控。設(shè)立預(yù)防成本、鑒定成本、內(nèi)部失效成本及外部失效成本四大一級科目。根據(jù)公司及所在汽車行業(yè)的具體情況，分別設(shè)立如下二級子科目。X年3月，因韓國通用大宇投訴的碰傷質(zhì)量問題導(dǎo)致當月質(zhì)量成本率超過10%，出現(xiàn)了明顯異常，大大超出了6%的目標，也導(dǎo)致了當年截至3月質(zhì)量成本平均率超標。

3.2 改善過程

從質(zhì)量成本評估分析開始，細化、完善了數(shù)據(jù)統(tǒng)計系統(tǒng)。設(shè)立了外部分揀損失等三級細分科目。針對性的明細數(shù)據(jù)為指出質(zhì)量成本超標的成因，提供了強大的數(shù)據(jù)支持。從案例定義及測量階段開始，從后續(xù)的分析及改進階段提供了指導(dǎo)方向。

針對碰傷缺陷特性，結(jié)合汽車行業(yè)QSB中的適宜的分析工具，遞進式地，采用了4D過程要素檢查法、魚骨圖多因素分析法、以及潛在失效模式的風(fēng)險管理法識別出了引起碰傷的根本原因及其潛在風(fēng)險。

按照QSB中對改進措施的要求，從預(yù)防、預(yù)測、保護方面，有層次地采取了系統(tǒng)性改進措施，以從根本上消除缺陷所引起的潛在風(fēng)險。

在重中之重的控制階段，首先，利用潛在失效模式中的改進措施工具驗證及重新評估了改進措施完成后的相關(guān)風(fēng)險系數(shù)，為驗證措施效果提供了風(fēng)險管理保障。其次，將經(jīng)驗證的控制措施更新入了標準化作業(yè)規(guī)程，將措施進行了常態(tài)化、制度化。最后，利用QSB中的分層審核，把對控制措施的檢查納入了公司管理層對現(xiàn)場的日常檢查機制。即鞏固了改進效果的控制，也增強了管理層對改進方法和效果的理解，可謂實現(xiàn)了控制和質(zhì)量意識宣傳的雙贏結(jié)果。

3.3 案例效果評價

通過六西格瑪方法的改善，不僅根本性地解決了碰傷質(zhì)量問題。也從質(zhì)量成本方面顯示了質(zhì)量經(jīng)濟性的提高。

短期收益來看，解決了碰傷之具體的質(zhì)量問題，降低了外部失效成本，從改善前的質(zhì)量成本率10.73%，到改善后的2.69%，重新達到了質(zhì)量成本目標。從長期收益來看，經(jīng)過在完成相關(guān)措施的驗證后，根本解決的碰傷問題，使外部碰傷質(zhì)量重新達到了零缺陷，順利退出了通用汽車公司的受控發(fā)運，恢復(fù)了正常供貨，大幅提升了有關(guān)零缺陷質(zhì)量的顧客滿意度。也就意味著，公司可以退出和取消由于受控發(fā)運而實施內(nèi)部100%分揀，節(jié)約了大量內(nèi)部失效成本和鑒定成本，遏制了由于可能的長期受控發(fā)運給企業(yè)帶來的每月約30萬加元的巨大損失。

參考文獻

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