集團化財務(wù)管理模式研究文獻述評

楊建良　查良春

摘 要：閱溯了國內(nèi)外集團化財務(wù)管理模式的相關(guān)文獻，對管理模式進行了分類闡述，分析了三類典型集團化財務(wù)管理模式的優(yōu)缺點，提出選擇集團化財務(wù)管理模式需要考慮的因素。

關(guān)鍵詞：集團模式；財務(wù)管理；文獻述評

科學(xué)構(gòu)建集團化財務(wù)管理模式，整合各種財務(wù)資源，是決定集團化規(guī)范運作，持續(xù)協(xié)調(diào)發(fā)展，確保集團戰(zhàn)略發(fā)展目標順利推進的重要保障。推行集團化財務(wù)管理，實現(xiàn)計劃管理、科研開發(fā)、財務(wù)管理、數(shù)據(jù)管理、人力資源管理等多個功能的集成，可以規(guī)范會計核算與管理行為，有助于完成繁雜的基礎(chǔ)核算任務(wù)和對信息進行系統(tǒng)化分析，使整個財務(wù)團隊集中精力抓管理，提高工作效率。

本文對集團化財務(wù)管理的三種典型模式進行了梳理，分別對集權(quán)型財務(wù)管理模式、分權(quán)型財務(wù)管理模式和混合型財務(wù)管理模式的特征和優(yōu)缺點進行了綜合比較和分析。以期在集團化財務(wù)管理理論和方法的指導(dǎo)下，有利于企業(yè)集團加快戰(zhàn)略性目標的實現(xiàn)。

一、國外集團化財務(wù)管理模式研究文獻綜述

國外對于財務(wù)管理的研究開始時集中于探討財務(wù)管理的籌資功能，該階段最著名的研究當(dāng)屬Franco Modigliani and Merto H.Miller（1958）提出的MM理論，即認為在完美市場條件前提下，企業(yè)的價值與資本結(jié)構(gòu)無關(guān)，融資方式（股權(quán)還是債權(quán)）對企業(yè)價值沒有影響，這個階段的研究主要集中于資本成本問題。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，僅靠融資以及相應(yīng)的低資本成本無法滿足企業(yè)對于財務(wù)管理的要求，此時財務(wù)管理的研究延伸到資本資金運用效率方面，資金的時間價值受到廣泛重視。之后Markowitz（1970）的投資組合理論以及Sharp（1964）的資本資產(chǎn)定價模型（CAPM）奠定了現(xiàn)代財務(wù)管理理論的基礎(chǔ)。

國外學(xué)者將財務(wù)管理理論與企業(yè)集團相關(guān)研究融合在一起是在七十年代左右，此時經(jīng)營權(quán)母公司對下屬企業(yè)的有效控制特別是關(guān)于財務(wù)領(lǐng)域的管控成為當(dāng)時的研究熱點，集權(quán)觀點與分權(quán)觀點的對立也是從此時開始的。分權(quán)式財務(wù)管理模式的學(xué)者認為，積極主動性是創(chuàng)造價值的關(guān)鍵所在，總部對于下屬企業(yè)的管理者應(yīng)該給予一定的自主權(quán)，他們對下屬企業(yè)的特征和經(jīng)營環(huán)境更加熟悉，更容易做出科學(xué)的決策，并且做出決策的及時性很有保障。Don R.Hansen和Maryanne M.Mowen（1997）指出，由于企業(yè)規(guī)模擴大及業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)復(fù)雜化，需要分權(quán)管理，直接為下屬成員企業(yè)的經(jīng)理人員提供更多熟悉管理技能的機會，提高基礎(chǔ)信息的質(zhì)量，有利于提高決策的質(zhì)量。而在集權(quán)管理體制下，信息傳遞遲滯，容易降低反應(yīng)的有效性。持集權(quán)管理模式觀點的學(xué)者認為，考慮到企業(yè)尤其是跨國企業(yè)集團的本土化經(jīng)營，生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域的決策權(quán)可以適當(dāng)下放，在財務(wù)管理方面的控制權(quán)絕對不能分散，特別是當(dāng)今的信息技術(shù)水平發(fā)展迅速，可以為集權(quán)化財務(wù)管理提供有力支持，除此之外，財務(wù)資金的集中化調(diào)度、全面預(yù)算體系的建立、內(nèi)部審計制度的完善、集成化的投融資方案等都為集團總部對下屬企業(yè)的財務(wù)管控力度起著肯定作用（John M.Mulvey，Daniel P.Rosenbaum，Bala Shett，2007）。

關(guān)于集團化財務(wù)管理中的預(yù)算管理的研究，平衡計分卡（Robert Kaplan，David Norton，1990）方法有效地從財務(wù)、運營、客戶以及企業(yè)的戰(zhàn)略等維度與集團財務(wù)管理的結(jié)合，提高了財務(wù)管理的整體合理性。平衡計分卡在預(yù)算管理中的運用使得預(yù)算管理形成了Kaplan模式，即將企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算制定有效對接，這對于企業(yè)集團通過預(yù)算對下屬企業(yè)進行有效控制，同時實現(xiàn)集團的整體戰(zhàn)略目標有著關(guān)鍵的引導(dǎo)意義。Ruhl和Hartman（1994）總結(jié)了預(yù)算與戰(zhàn)略之間的聯(lián)系，認為企業(yè)預(yù)算管理應(yīng)該結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標進行制定，這樣有利于企業(yè)的長遠發(fā)展，并且預(yù)算的執(zhí)行程度可以反映出企業(yè)戰(zhàn)略的實施效果，并用實際案例佐證自己的觀點。Anthony和Govindarajan（1998）持類似觀點。

財務(wù)管理理論與實踐密切相關(guān)，只有能夠滿足企業(yè)對于財務(wù)管理實際需求的理論才能成為理論界的經(jīng)典。國外的財務(wù)管理研究經(jīng)歷了以籌資、運用、投資為核心的傳統(tǒng)財務(wù)管理階段，到重點研究國際化、集團化財務(wù)管理并注重財務(wù)管理方法的階段，并且越來越重視戰(zhàn)略、財務(wù)預(yù)算、信息化系統(tǒng)在集團財務(wù)管理中的作用。

二、國內(nèi)集團化財務(wù)管理模式研究文獻綜述

關(guān)于集團財務(wù)控制的研究。文宗瑜（2004）認為資源的分配權(quán)力在集團總部，但是資源實體在各個子公司，控制權(quán)和使用權(quán)相分離，所以風(fēng)險會轉(zhuǎn)嫁給總部，并且下屬企業(yè)管理層對總部指令的執(zhí)行力度總會比預(yù)期偏弱，導(dǎo)致下屬企業(yè)截留整個集團的利益，所以需要對其進行有效的財務(wù)控制。張紅文（2008）認為內(nèi)部控制制度的建立與完善是降低集團財務(wù)風(fēng)險的有效途徑。改琴（2008）認為ERP系統(tǒng)在企業(yè)集團財務(wù)管理中發(fā)揮著極其中重要的作用，一定程度上保證了子公司財務(wù)信息的透明度以及信息在各部門傳遞的時效性，對于提高集團全面預(yù)算方案的可靠性提供了堅實的基礎(chǔ)，并能夠輔助母公司對下屬企業(yè)進行有效的財務(wù)管控。周滟（2009）認為企業(yè)集團的地理位置分散化和資產(chǎn)規(guī)模升級化加大了財務(wù)控制難度，應(yīng)該充分借助信息技術(shù)的力量完善集團的財務(wù)控制體系，以降低財務(wù)風(fēng)險。

在學(xué)術(shù)界公認有三種財務(wù)管理模式，即集權(quán)型財務(wù)管理模式、分權(quán)型財務(wù)管理模式和相融型財務(wù)管理模式。其他的提法諸如：楊利民1994年發(fā)表的《武鋼企業(yè)集團財務(wù)管理模式構(gòu)思》一文構(gòu)建了“集團總部-事業(yè)部-成員企業(yè)”三級核算財務(wù)管理模式；王巧云在2002年提出的“四統(tǒng)一分”法，即統(tǒng)一的財務(wù)制度，統(tǒng)一設(shè)立財務(wù)機構(gòu)，統(tǒng)一管理財務(wù)人員以及資金集中統(tǒng)一管理，分級核算。這就是一種集權(quán)式的財務(wù)管理模式；吳忠華提出了“經(jīng)濟責(zé)任目標+全面財務(wù)預(yù)算”財務(wù)管理模式；對于何類企業(yè)集團采用何種類型財務(wù)管理模式的研究中，王靜唯提出股權(quán)聯(lián)合性企業(yè)集團適用于集中型財務(wù)管理模式，契約聯(lián)合性企業(yè)集團適用于分散型財務(wù)管理模式，混合聯(lián)合性企業(yè)集團采用集中與分散相結(jié)合模式；毛劍、嚴永杰則提出小型集團應(yīng)采用分散化管理模式，中型集團采用集中模式，大型集團應(yīng)采用集中分散混合模式。

我國學(xué)者對于集團財務(wù)管理的研究著重從集團管控的視角切入，對于集團來說，不僅財務(wù)管理內(nèi)容的完善與否需要關(guān)注，集團財務(wù)管理是否能夠發(fā)揮出其具體的管控職能也很重要。

三、文獻述評及研究小結(jié)

諸多驅(qū)動因素造就了企業(yè)集團化，如：有的為了整合產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、強化對上下游企業(yè)的控制力；有的為了尋求規(guī)模經(jīng)濟帶來的低成本、高效率優(yōu)勢；有的為了產(chǎn)生管理協(xié)同效應(yīng)等。綜合目前多數(shù)國內(nèi)學(xué)者的觀點，集團是一系列關(guān)聯(lián)企業(yè)組成的聯(lián)合體，集團內(nèi)的每一企業(yè)都是獨立的法人，集團公司本身并不是法律主體，卻是會計主體，在集團中有一個核心母公司，靠產(chǎn)權(quán)關(guān)系連結(jié)周圍的所有附屬企業(yè)。

企業(yè)集團的性質(zhì)決定了集團化財務(wù)管理的多元化和層次化，既包括母公司，也包括那些獨立的成員企業(yè)，財務(wù)管理的主體呈現(xiàn)同心圓結(jié)構(gòu)趨勢。不同于單個企業(yè)的財務(wù)管理，集團化財務(wù)管理的主要目標是集團資源利用效率的最優(yōu)化及整個集團利益的最大化，是一種總括性和戰(zhàn)略性的管理活動，以統(tǒng)一的財務(wù)戰(zhàn)略指導(dǎo)集團內(nèi)各項財務(wù)活動的開展，不但要規(guī)劃集團整體與外界企業(yè)之間的合作與競爭，還要協(xié)調(diào)和分配各個成員企業(yè)之間的資源，充分實現(xiàn)規(guī)?；芾韼淼慕^對優(yōu)勢。因此，集團化財務(wù)管理在內(nèi)涵和外延上不斷延伸，龐雜的產(chǎn)權(quán)關(guān)系、繁雜的內(nèi)部交易、多元化的利益分配主體導(dǎo)致集團化財務(wù)管理的復(fù)雜化。集團化財務(wù)管理模式的主要內(nèi)容如圖所示。

集團化財務(wù)管理模式是集團公司進行財務(wù)管理的有效手段和方式，各個公司會根據(jù)自身的實際需求分別采用三種典型的財務(wù)管理模式，即集權(quán)化財務(wù)管理模式、分權(quán)化財務(wù)管理模式和混合型財務(wù)管理模式。

1.集權(quán)型財務(wù)管理模式

（1）集權(quán)型財務(wù)管理模式的特點

整個集團由母公司和子公司組成，集團的決策和經(jīng)營都由母公司來決定，子公司緊緊按照母公司的要求來執(zhí)行決策，集團公司的財務(wù)由母公司統(tǒng)一規(guī)劃和管理，各子公司沒有財務(wù)上的決策權(quán)，是一種高度集權(quán)化的財務(wù)管理模式。其特點是：（1）財務(wù)決策由母公司統(tǒng)一規(guī)劃和部署，能極致發(fā)揮規(guī)模效益，降低單個子公司的決策成本，降低風(fēng)險。（2）方便統(tǒng)一調(diào)度公司的人財物等各方面的資源，實現(xiàn)物流、信息流的暢通運行。（3）建立統(tǒng)一的內(nèi)控機制，使管理和決策更集中化和制度化，執(zhí)行決策效率頗高。

（2）集權(quán)型財務(wù)管理模式的的優(yōu)缺點

在一個激烈的外部競爭環(huán)境，集團公司根據(jù)戰(zhàn)略目標統(tǒng)一配置公司所有資源。其優(yōu)點主要有以下幾個方面：（1）融資決策更加有效。集權(quán)型財務(wù)管理模式下，集團公司作為一個整體對外融資，對于金融機構(gòu)來說其更具有實力和信譽保證，可以通過多種渠道來實現(xiàn)融資的需求，單個子公司由于資產(chǎn)規(guī)模和實力以及信譽的限制，其融資手段和規(guī)模都無法與集團公司相比，這種模式下使得集團公司的融資效率更高。（2）有助于集團公司合理配置資源，保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。公司采用集權(quán)型財務(wù)管理模式，可以實現(xiàn)集團公司對資金的統(tǒng)一調(diào)度，由于各個子公司在同一時間對資金的需求有很大差異，因此母公司可以將集團各個子公司的資金統(tǒng)一集中起來，按照公司的戰(zhàn)略部署，將資金優(yōu)先安排到重要的事項。

由于集權(quán)型財務(wù)管理模式對財務(wù)資源的決策和使用過于集中，也存在一些缺點：（1）集權(quán)型財務(wù)管理模式使得財務(wù)決策權(quán)過于集中于集團母公司，當(dāng)決策失誤時對整個集團公司的影響很大，造成的后果更嚴重。（2）集權(quán)型的財務(wù)決策伴隨的是削弱子公司的財務(wù)決策權(quán)力，使得子公司可用財務(wù)資源減少，積極性受到挫傷，弱化了子公司在財務(wù)資源使用上的創(chuàng)造性和靈活性，不利于子公司的良性發(fā)展。

2.分權(quán)型財務(wù)管理模式

（1）分權(quán)型財務(wù)管理模式的特點

與集權(quán)化財務(wù)管理模式相對應(yīng)，分權(quán)化財務(wù)管理模式給予集團內(nèi)子公司充分的財務(wù)決策權(quán)，尤其是重大的財務(wù)決策權(quán)，使各個子單位因地制宜，根據(jù)自身的特點采取適合的財務(wù)政策，母公司只是進行間接管理和調(diào)控。其特點表現(xiàn)在：（1）集團母公司在戰(zhàn)略上對子公司予以宏觀指導(dǎo)，鼓勵子公司參與市場競爭，獲取更大的市場份額。（2）集團母公司對子公司的管理以間接管理為主，對子公司的生產(chǎn)經(jīng)營不直接進行干預(yù)。（3）在利益分配上，集團母公司將更大的利益分配權(quán)給子公司，促進子公司的自身發(fā)展。

（2）分權(quán)型財務(wù)管理模式的優(yōu)缺點

分權(quán)型財務(wù)管理模式有利于調(diào)動成員企業(yè)的積極性，可以根據(jù)市場經(jīng)營環(huán)境的變化及時制定財務(wù)決策，增加財務(wù)活動的靈活性和及時性，也能使母公司騰出精力集中于整體的財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃。

分權(quán)式財務(wù)管理模式的缺陷在于，可能會造成子公司因本身利益而與集團整體效益偏離，不利于集團母公司對各項財務(wù)資源的調(diào)配，并且母公司不能對成員企業(yè)實施緊密的財務(wù)風(fēng)險控制，以致加大了集團潛在的財務(wù)風(fēng)險。

3.混合型財務(wù)管理模式

（1）混合型財務(wù)管理模式的特點

混合型財務(wù)管理模式是集權(quán)型和分權(quán)型二者有機結(jié)合形成的一種財權(quán)配置方式，是集團總部指導(dǎo)下的相對集權(quán)和適度放權(quán)的財務(wù)管理模式。該模式實行母子公司統(tǒng)一的會計制度，明確財務(wù)權(quán)限及收益分配方法，分設(shè)兩級財務(wù)機構(gòu)進行管理。根據(jù)集團母公司對各子公司的掌控程度，這種模式又被分為分權(quán)為主、集權(quán)為輔和集權(quán)為主、分權(quán)為輔兩種模式?；旌闲拓攧?wù)管理模式的特點是：①集團公司不再只是一種財務(wù)管理模式，而是集權(quán)與分權(quán)并存，可以靈活汲取集權(quán)和分權(quán)的優(yōu)點。②重大財務(wù)事項（包括財務(wù)人員的任免和財務(wù)決策的制定等）由集團母子公司共同協(xié)商決定。③集團公司可以根據(jù)自身發(fā)展戰(zhàn)略和財務(wù)管理目標靈活把握集權(quán)和分權(quán)的度，使財務(wù)管理更有效率。

（2）混合型財務(wù)管理模式的優(yōu)缺點

混合型財務(wù)財務(wù)管理模式的優(yōu)勢：集權(quán)與分權(quán)適當(dāng)結(jié)合，一方面，可以發(fā)揮母公司的財務(wù)調(diào)控和管理職能，有利于擴大集團內(nèi)部交易范圍，降低集團內(nèi)部的管理成本，有效控制經(jīng)營者和子公司風(fēng)險。另一方面，可以最大限度地融聚各方面層次的資源優(yōu)勢，充分調(diào)動各層次管理者的積極性和創(chuàng)造性，推動集團整體利益目標的協(xié)調(diào)性和高效率運轉(zhuǎn)。

同樣，混合型財務(wù)管理模式在實際運用中也有一些缺陷：對于集權(quán)與分權(quán)的適當(dāng)結(jié)合，關(guān)鍵的部分在于以怎樣的一個適當(dāng)?shù)亩冗M行結(jié)合，集權(quán)與分權(quán)的“度”難以把握，過分的集權(quán)將導(dǎo)致集團財務(wù)機制的硬化，子公司沒有任何積極性；過分的分權(quán)將使子公司在失控的狀態(tài)下，過度積極追求利益，使集團公司集體利益受損。

綜上所述，三種財務(wù)管理模式要放在具體的集團財務(wù)管控環(huán)境中評價優(yōu)劣。企業(yè)集團如何選擇財務(wù)管理模式，需要結(jié)合集團母子公司的資本關(guān)系以及業(yè)務(wù)關(guān)系的特點，還需考慮企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)集團的類型、企業(yè)集團的規(guī)模、企業(yè)集團的股權(quán)結(jié)構(gòu)狀況、企業(yè)集團的發(fā)展階段以及企業(yè)文化等。

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作者簡介：楊建良，男，經(jīng)濟師，碩士，主要從事管理會計及財務(wù)信息化建設(shè)工作；查良春（通訊作者），男，正高級會計師，碩士生導(dǎo)師，主要從事財務(wù)、資金管理及內(nèi)控研究