連鎖經(jīng)營企業(yè)治理模式及其配置研究

張榮齊+張尋

內(nèi)容摘要：連鎖經(jīng)營企業(yè)治理模式及選配是否恰當，決定了各連鎖業(yè)態(tài)的經(jīng)營業(yè)績好壞，甚至關(guān)系到連鎖經(jīng)營的成敗。本文運用制度、組織及其成本經(jīng)濟學理論對其進行研究。

關(guān)鍵詞：連鎖經(jīng)營 利益相關(guān)者 治理模式 產(chǎn)權(quán)安排

連鎖企業(yè)治理結(jié)構(gòu)

利益相關(guān)者（Stakeholder）是連鎖組織內(nèi)部和外部關(guān)心連鎖體的一個利益集團，債權(quán)人、供應(yīng)基地、員工和所有者都是利益相關(guān)者，但對于具體連鎖系統(tǒng)內(nèi)，利益相關(guān)者太多，為了便于操作，連鎖董事會還是要根據(jù)勞動密集程度、技術(shù)密集程度、資本密集程度對各個利益主體依具體情況加以界定分類。理查德·達夫特（Richard L.Daft，1998）認為這些利益群體的滿意程度可以作為評價組織業(yè)績指標；總部由此可以從組織的適應(yīng)性和企業(yè)名譽狀況把握連鎖發(fā)展是否符合利益相關(guān)者的有效性標準，見表1。

根據(jù)我國的國情，未來連鎖集團治理結(jié)構(gòu)應(yīng)選擇連鎖董事會（由執(zhí)行董事5人組成）領(lǐng)導(dǎo)下三權(quán)（監(jiān)督權(quán)、決策權(quán)、經(jīng)營權(quán)）相對分立的“利益相關(guān)者”模式 。由于網(wǎng)絡(luò)興起，網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟和網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施使得連鎖利益集團的治理模式逐步趨于完善，見圖1。

根據(jù)朱杏珍（2002）運用集對數(shù)學的理論得出連鎖總部執(zhí)行董事以五人為宜。Cubbin和Leech（1983）以及Leech（1987a，b）的股權(quán)比率模型，其同時考慮股權(quán)結(jié)構(gòu)的差異與最大利益主體（如家族）對連鎖企業(yè)的控制程度即臨界控制持股比率的衡量公式：

（1）

P* ：臨界控制持股比率（the critical control shareholding）；α：最大利益主體（家族）控制程度，在股東大會贏得過半數(shù)股權(quán)同意幾率；π：股東執(zhí)行投票權(quán)的幾率；H：Herfindahl指數(shù)，衡量股權(quán)結(jié)構(gòu)的集中度；Zα：控制程度的標準常態(tài)分布值。

由（1）式可以了解當連鎖總部股權(quán)結(jié)構(gòu)越集中（H較高），總部控制決策所需要的持股比率愈高。若股東執(zhí)行投資權(quán)的幾率（π）與總部最大利益主體的控制程度（α）愈高，則總部最大利益主體決策所需的持股比率愈高。其臨界控制持股比率：

（2）

Ni ：第i個持股階層的股東的人數(shù)；Si ：第i持股階層的所有股東的持股比率和 ；K ：連鎖企業(yè)持股階層數(shù)。

利益相關(guān)者模式不是從法律上規(guī)定一個雇員與股東的具體比例，而是強調(diào)不同利益相關(guān)者的發(fā)言權(quán)是相對的，不同的企業(yè)涉及的利益相關(guān)者的影響程度不同，其權(quán)益分配也就不同。利益相關(guān)者模式最大優(yōu)點是避開了政府的直接干預(yù)及過多的間接干預(yù)，從而可能在企業(yè)內(nèi)部就可以縮小利益矛盾，進而減少企業(yè)的外部性。正是基于此，本文認為這一理論是未來連鎖集團的治理趨勢。

連鎖總部產(chǎn)權(quán)安排

根據(jù)willianmson（1975，1985，1996）的產(chǎn)權(quán)交易學說，結(jié)合我國的社會特點，連鎖總部產(chǎn)權(quán)安排賦有鮮明的制度特色。

（一）連鎖產(chǎn)權(quán)的再認識

從新制度經(jīng)濟理論（New Institutional Economics）（willianmson，1975，1985，1996）探求我國連鎖制度的借鑒與創(chuàng)新之處，見表2。

同時，參考劉元春（1999）對交易費用理論缺陷分析，對交易費用的理論對連鎖經(jīng)營的理論分析的貢獻和缺陷大致歸納于表3。

（二）產(chǎn)權(quán)多元化連鎖格局

股權(quán)多元化大大增強連鎖企業(yè)的外部市場的包容能力，但企業(yè)內(nèi)部的道德風險加大。這就是說在強調(diào)產(chǎn)權(quán)明晰的同時，還是要有正確價值觀和好的心態(tài)去面對產(chǎn)權(quán)分配，而不是把產(chǎn)權(quán)問題絕對化，以為產(chǎn)權(quán)問題解決了，一切問題都解決了。其實在我國不同所有制，其經(jīng)營者心態(tài)有相當大的差異，如圖2。

對于經(jīng)濟相對落后的國家來說，不加強企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度的創(chuàng)新，會被強國企業(yè)打敗，難以振興；但不結(jié)合本國人文社會心理、意識形態(tài)，單純運用西方經(jīng)濟理論構(gòu)建本國民族企業(yè)的治理模式也難以自立。

多元化治理形成

（一）多元化產(chǎn)權(quán)構(gòu)成

一個連鎖業(yè)態(tài)選擇什么樣的連鎖模式，在中國不只是一個做生意的方式問題，而是一個制度的設(shè)計安排。權(quán)變理論指出：即使不考慮環(huán)境的變化，連鎖模式也會各不相同。它們的功能不僅在于有效地配置資源，尋求有效率的專業(yè)化和分工；更為重要的是尋求有效率的交易分層結(jié)構(gòu)和有效的信用制度。因此，連鎖總部所設(shè)計的多種連鎖模式是基于有效率的市場結(jié)構(gòu)和制度安排，與各連鎖業(yè)態(tài)的分散性所包含信息量關(guān)系密切。

（二） 連鎖模式配置成本

面對快速變化且充滿不確定競爭的環(huán)境下，總部對資源配置就要借助于各連鎖模式的配置即市場招募還是總部內(nèi)部配置。由此，對資源配置管理實質(zhì)上是對各連鎖模式的管理。由于資源的稀缺，加上信息不對稱和市場的不完備，引起的交易成本和組織成本。所以連鎖總部在連鎖模式配置過程中存在較強的偏好，這種偏好與交易效率、總部的目標和競爭壓力有關(guān)，但其選擇主要來源于由交易成本和組織成本的比較。

（三）連鎖模式的配置路徑

威廉姆森（1985年）提供了半結(jié)合一般交易成本分析，給連鎖模式的配置提供依據(jù)。對于總部來說，不同地區(qū)其交易成本是不同的，組織成本也不同，總部對連鎖業(yè)態(tài)選配連鎖模式提出要求。由于連鎖模式的多樣化導(dǎo)致了經(jīng)營的多樣性，從各個不同路徑來實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。

首先初始的決策總是建立在連鎖資源可利用的基礎(chǔ)上，其次是資源可反復(fù)的利用，圖3描繪了這種決策過程的復(fù)雜性。

根據(jù)[美]邁克爾·迪屈奇（1994）成本和效益曲線分析得出結(jié)果如下：

1.若總部自主配置資源獲取利潤大，品牌擴散風險大，總部利用外部資源交易成本很高，就出現(xiàn)了Bf>Bm，但連鎖控制力較強，組織費用也低，就出現(xiàn)了Cm>Cf，此時在總部最有效的管理下選擇直營連鎖是理性選擇，這時以直營連鎖模式可以獲取最多的利潤（Bf-Cf），其選擇優(yōu)于其它幾種連鎖模式。endprint

2.若總部從技術(shù)、品牌和管理技能形成長期的優(yōu)勢，即Bf >Bm；但由于連鎖業(yè)態(tài)內(nèi)監(jiān)管難度大，員工偷閑，就出現(xiàn)了Cf >Cm，此時在總部最有效的配置下進行直營監(jiān)管，采取員工內(nèi)部承包的方式，降低員工監(jiān)督成本，使得連鎖總部獲取更多的利潤（Bf-Cm）；但此時滿足下一個表達式：（Bf -Bm）-（Cf -Cm）>0，即總部純效益占優(yōu)勢。

3.由于總部市場壟斷實力得到強化，更高的價格和利潤更符合總部的擴張意圖，但又沒有足夠的資金，加上加盟商剩余索取權(quán)要求就意味著Bm >Bf，但連鎖控制力較強，組織費用也低，就出現(xiàn)了Cm >Cf，這里Cm >Cf是半結(jié)合，導(dǎo)致交易成本向總部這頭而不是向市場那頭靠近。此時在總部最有效的管理下采取特許連鎖模式將是切實可行的內(nèi)在化的替代辦法，這種合同化模式安排更容易和內(nèi)部組織達成，但對連鎖企業(yè)界限的經(jīng)濟的定義（不是法律定義）提出；使得連鎖公司得以取得更多的利潤（Bm -Cf）。若總部選擇考慮資金介入，必須滿足（Bm -Bf）-（Cf -Cm）>0，即總部純效益有優(yōu)勢。

4.若總部核心技術(shù)還要加大投入，市場規(guī)模很大，品牌需要做大做強，而總部又需要外部資源，就出現(xiàn)了Bm >Bf，但由于遠距離連鎖控制較差，增強管理等級成本，組織費用也高，就出現(xiàn)了Cf >Cm，此時在總部有效的監(jiān)管下通過自由或合作連鎖模式形成一種“中間的交易關(guān)系”，使得連鎖公司得以取得更多的利潤（Bm -Cm），其選擇優(yōu)于其它幾種連鎖模式。其比較見圖4。

結(jié)論

從治理結(jié)構(gòu)的設(shè)置上，根據(jù)我國人文和社會特點，未來連鎖集團治理結(jié)構(gòu)應(yīng)選擇連鎖董事會（由執(zhí)行董事5人組成）領(lǐng)導(dǎo)下三權(quán)（監(jiān)督權(quán)、決策權(quán)、經(jīng)營權(quán)）相對分立的“利益相關(guān)者”模式。

一定數(shù)量直營店對于維護連鎖經(jīng)營系統(tǒng)質(zhì)量有極大好處，可以降低監(jiān)督成本；當市場規(guī)模很大而經(jīng)濟成本很大時，非連鎖供應(yīng)基地必定加盟總部，甚至與總部合資、合股等交叉產(chǎn)權(quán)配置方式進行擴張。

連鎖總部在連鎖模式配置過程中存在較強偏好，這種偏好與交易效率，總部的目標和競爭壓力有關(guān)，但其選擇主要來源于由交易成本和組織成本比較；由于不同地區(qū)其交易成本是不同的，組織成本也不同，對連鎖業(yè)態(tài)選配連鎖模式提出多樣化的要求，從各個不同路徑來實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。

參考文獻：

1.田家華.民營企業(yè)核心能力及其構(gòu)建.科技進步與對策，2002（4）

2.[美]哈特著.費方域譯.企業(yè)、合同與財務(wù)結(jié)構(gòu).上海人民出版社，1998

3.袁純清.共生理論—兼論小型經(jīng)濟.經(jīng)濟科學出版社，1998

4.[澳]楊小凱，黃有光著，張玉綱譯.專業(yè)化與經(jīng)濟組織.經(jīng)濟科學出版社，1999endprint

2.若總部從技術(shù)、品牌和管理技能形成長期的優(yōu)勢，即Bf >Bm；但由于連鎖業(yè)態(tài)內(nèi)監(jiān)管難度大，員工偷閑，就出現(xiàn)了Cf >Cm，此時在總部最有效的配置下進行直營監(jiān)管，采取員工內(nèi)部承包的方式，降低員工監(jiān)督成本，使得連鎖總部獲取更多的利潤（Bf-Cm）；但此時滿足下一個表達式：（Bf -Bm）-（Cf -Cm）>0，即總部純效益占優(yōu)勢。

3.由于總部市場壟斷實力得到強化，更高的價格和利潤更符合總部的擴張意圖，但又沒有足夠的資金，加上加盟商剩余索取權(quán)要求就意味著Bm >Bf，但連鎖控制力較強，組織費用也低，就出現(xiàn)了Cm >Cf，這里Cm >Cf是半結(jié)合，導(dǎo)致交易成本向總部這頭而不是向市場那頭靠近。此時在總部最有效的管理下采取特許連鎖模式將是切實可行的內(nèi)在化的替代辦法，這種合同化模式安排更容易和內(nèi)部組織達成，但對連鎖企業(yè)界限的經(jīng)濟的定義（不是法律定義）提出；使得連鎖公司得以取得更多的利潤（Bm -Cf）。若總部選擇考慮資金介入，必須滿足（Bm -Bf）-（Cf -Cm）>0，即總部純效益有優(yōu)勢。

4.若總部核心技術(shù)還要加大投入，市場規(guī)模很大，品牌需要做大做強，而總部又需要外部資源，就出現(xiàn)了Bm >Bf，但由于遠距離連鎖控制較差，增強管理等級成本，組織費用也高，就出現(xiàn)了Cf >Cm，此時在總部有效的監(jiān)管下通過自由或合作連鎖模式形成一種“中間的交易關(guān)系”，使得連鎖公司得以取得更多的利潤（Bm -Cm），其選擇優(yōu)于其它幾種連鎖模式。其比較見圖4。

結(jié)論

從治理結(jié)構(gòu)的設(shè)置上，根據(jù)我國人文和社會特點，未來連鎖集團治理結(jié)構(gòu)應(yīng)選擇連鎖董事會（由執(zhí)行董事5人組成）領(lǐng)導(dǎo)下三權(quán)（監(jiān)督權(quán)、決策權(quán)、經(jīng)營權(quán)）相對分立的“利益相關(guān)者”模式。

一定數(shù)量直營店對于維護連鎖經(jīng)營系統(tǒng)質(zhì)量有極大好處，可以降低監(jiān)督成本；當市場規(guī)模很大而經(jīng)濟成本很大時，非連鎖供應(yīng)基地必定加盟總部，甚至與總部合資、合股等交叉產(chǎn)權(quán)配置方式進行擴張。

連鎖總部在連鎖模式配置過程中存在較強偏好，這種偏好與交易效率，總部的目標和競爭壓力有關(guān)，但其選擇主要來源于由交易成本和組織成本比較；由于不同地區(qū)其交易成本是不同的，組織成本也不同，對連鎖業(yè)態(tài)選配連鎖模式提出多樣化的要求，從各個不同路徑來實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。

參考文獻：

1.田家華.民營企業(yè)核心能力及其構(gòu)建.科技進步與對策，2002（4）

2.[美]哈特著.費方域譯.企業(yè)、合同與財務(wù)結(jié)構(gòu).上海人民出版社，1998

3.袁純清.共生理論—兼論小型經(jīng)濟.經(jīng)濟科學出版社，1998

4.[澳]楊小凱，黃有光著，張玉綱譯.專業(yè)化與經(jīng)濟組織.經(jīng)濟科學出版社，1999endprint

2.若總部從技術(shù)、品牌和管理技能形成長期的優(yōu)勢，即Bf >Bm；但由于連鎖業(yè)態(tài)內(nèi)監(jiān)管難度大，員工偷閑，就出現(xiàn)了Cf >Cm，此時在總部最有效的配置下進行直營監(jiān)管，采取員工內(nèi)部承包的方式，降低員工監(jiān)督成本，使得連鎖總部獲取更多的利潤（Bf-Cm）；但此時滿足下一個表達式：（Bf -Bm）-（Cf -Cm）>0，即總部純效益占優(yōu)勢。

3.由于總部市場壟斷實力得到強化，更高的價格和利潤更符合總部的擴張意圖，但又沒有足夠的資金，加上加盟商剩余索取權(quán)要求就意味著Bm >Bf，但連鎖控制力較強，組織費用也低，就出現(xiàn)了Cm >Cf，這里Cm >Cf是半結(jié)合，導(dǎo)致交易成本向總部這頭而不是向市場那頭靠近。此時在總部最有效的管理下采取特許連鎖模式將是切實可行的內(nèi)在化的替代辦法，這種合同化模式安排更容易和內(nèi)部組織達成，但對連鎖企業(yè)界限的經(jīng)濟的定義（不是法律定義）提出；使得連鎖公司得以取得更多的利潤（Bm -Cf）。若總部選擇考慮資金介入，必須滿足（Bm -Bf）-（Cf -Cm）>0，即總部純效益有優(yōu)勢。

4.若總部核心技術(shù)還要加大投入，市場規(guī)模很大，品牌需要做大做強，而總部又需要外部資源，就出現(xiàn)了Bm >Bf，但由于遠距離連鎖控制較差，增強管理等級成本，組織費用也高，就出現(xiàn)了Cf >Cm，此時在總部有效的監(jiān)管下通過自由或合作連鎖模式形成一種“中間的交易關(guān)系”，使得連鎖公司得以取得更多的利潤（Bm -Cm），其選擇優(yōu)于其它幾種連鎖模式。其比較見圖4。

結(jié)論

從治理結(jié)構(gòu)的設(shè)置上，根據(jù)我國人文和社會特點，未來連鎖集團治理結(jié)構(gòu)應(yīng)選擇連鎖董事會（由執(zhí)行董事5人組成）領(lǐng)導(dǎo)下三權(quán)（監(jiān)督權(quán)、決策權(quán)、經(jīng)營權(quán)）相對分立的“利益相關(guān)者”模式。

一定數(shù)量直營店對于維護連鎖經(jīng)營系統(tǒng)質(zhì)量有極大好處，可以降低監(jiān)督成本；當市場規(guī)模很大而經(jīng)濟成本很大時，非連鎖供應(yīng)基地必定加盟總部，甚至與總部合資、合股等交叉產(chǎn)權(quán)配置方式進行擴張。

連鎖總部在連鎖模式配置過程中存在較強偏好，這種偏好與交易效率，總部的目標和競爭壓力有關(guān)，但其選擇主要來源于由交易成本和組織成本比較；由于不同地區(qū)其交易成本是不同的，組織成本也不同，對連鎖業(yè)態(tài)選配連鎖模式提出多樣化的要求，從各個不同路徑來實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。

參考文獻：

1.田家華.民營企業(yè)核心能力及其構(gòu)建.科技進步與對策，2002（4）

2.[美]哈特著.費方域譯.企業(yè)、合同與財務(wù)結(jié)構(gòu).上海人民出版社，1998

3.袁純清.共生理論—兼論小型經(jīng)濟.經(jīng)濟科學出版社，1998

4.[澳]楊小凱，黃有光著，張玉綱譯.專業(yè)化與經(jīng)濟組織.經(jīng)濟科學出版社，1999endprint