論銀行呼叫中心績效管理

寧婧

摘要：企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營機制的重要關(guān)乎于國有企業(yè)的活力大小，很重要的在于內(nèi)部分配機制是否合理，是否有利于調(diào)動職工的積極性，是否增加企業(yè)的市場競爭能力，技術(shù)創(chuàng)新能力。它是國有企業(yè)在轉(zhuǎn)軌變型重組改制過程中無法回避，但又迫切需要取得突破，引入人力資源管理的新觀念、新模式，探討其理論與實踐，推動我國銀行呼叫中心部門人事管理體制及模式的改革與完善，提高人事管理水平，就成為一項具有重大理論與實踐意叉的課題。

關(guān)鍵詞：人力資源；績效管理；銀行

呼叫中心面對的是客戶，核心是為客戶提供服務(wù)，提高客戶滿意度，創(chuàng)造效益。可以說呼叫中心管理的核心是服務(wù)、流程、人員三個方面。流程包括技術(shù)和業(yè)務(wù)上的，管理員、座席代表每天按照規(guī)范的流程完成對客戶的服務(wù)，就體現(xiàn)出呼叫中心的服務(wù)效率和質(zhì)量。經(jīng)過不斷摸索，我們逐步形成了以流程、人員、服務(wù)為核心，質(zhì)量指標(biāo)和考核相結(jié)合的管理體系。

人力資源經(jīng)營管理中人是創(chuàng)造財富的能動力量，運用各種手段激勵、調(diào)動勞動者的積極性和創(chuàng)造性是管理好現(xiàn)代企業(yè)的核心。只有內(nèi)部人力具有積極性在面對客戶需求時才能更好的提供服務(wù)。

一、人力資源經(jīng)營管理人員如何做好內(nèi)部客戶服務(wù)

首先要具備強烈的服務(wù)意識、端正的服務(wù)態(tài)度和高超的服務(wù)技巧。意識是基礎(chǔ)和前提。沒有服務(wù)意識，服務(wù)態(tài)度和服務(wù)技巧無從談起。服務(wù)意識的提高有助于積極主動地去了解內(nèi)部客戶的需求。服務(wù)態(tài)度是服務(wù)意識的表現(xiàn)形式。兩者密不可分。端正服務(wù)態(tài)度，從我做起，從小事（平凡）之事做起。服務(wù)技巧是服務(wù)意識和服務(wù)態(tài)度的開華。技巧是通過行為來表現(xiàn)的。技能達(dá)到一定熟練程度才轉(zhuǎn)化為技巧。 高超的服務(wù)技巧使壞事變好事，小好事變大好事，使內(nèi)部客戶由衷感激。具備強烈的服務(wù)意識、端正的服務(wù)態(tài)度和高超的服務(wù)技巧就會使我們不斷創(chuàng)新，想方設(shè)法為內(nèi)部客戶著想。

二、做好內(nèi)部員工的分層培訓(xùn)

企業(yè)管理人員可分為四類：第一類是老黃牛型的管理人員，他們工作兢兢業(yè)業(yè)，但是胸?zé)o大志。大多數(shù)管理人員（75%）都屬于這一類。第二類是明星型管理者。他們工作成就顯著，具有巨大的發(fā)展?jié)摿?。第三類?問題 型管理者，雖然暫時工作成績不佳，但有很大潛力。最后一類是老化型管理者，他們 目前 的工作成績不佳，而且沒有發(fā)展?jié)摿Α?/p>

（1）基層管理人員的工作重點主要在第一線從事具體的管理工作，執(zhí)行中、高層管理人員的指示和決策。因此，為他們設(shè)計培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)著重于管理工作的技能、技巧，如怎樣組織他人工作，如何為班組成員創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境等。因為“授人以魚不如授人以漁”，“魚”好比是企業(yè)的管理職位，而“漁”則是管理人員的組織能力。在觀念技能方面，首先應(yīng)該培養(yǎng)他們在思考問題時，如何改變思維 方法 ，由被管理者轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾碚?，即由被動地?zhí)行具體指示轉(zhuǎn)為主動地發(fā)布指示。其次，要重視培訓(xùn)他們掌握組織他人工作的技巧。他必須盡力使班組內(nèi)每個成員之間的相互關(guān)系都能融洽，創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境，使每一個被管理者都能心情舒暢地工作。

（2）中、高層管理人員的培訓(xùn)重點。中、高層管理人員的培訓(xùn)應(yīng)注重于發(fā)現(xiàn)問題、 分析 問題和解決問題的能力、用人能力、控制和協(xié)調(diào)能力、經(jīng)營決策能力，以及組織設(shè)計技巧的培養(yǎng)。

中層管理人員對于本部門的經(jīng)營管理必須十分精通，除了熟悉本部門工作的每個環(huán)節(jié)和具體工作安排以外，還必須了解與本部門業(yè)務(wù)有關(guān)的其他部門的工作情況。

高層管理者的工作重點在于決策。因此，他們所要掌握的知識更趨向于觀念技能。例如，經(jīng)營預(yù)測、經(jīng)營決策、管理 會計 、市場營銷和公共關(guān)系等。

三、崗位績效管理在人力資源管理的應(yīng)用

績效管理的根本目的是為了持續(xù)改善企業(yè)和個人的績效，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。為改善企業(yè)績效而進(jìn)行的管理活動都可以納入績效管理的范疇。應(yīng)該說績效管理作為一種管理思想，滲透在企業(yè)管理的整個過程。主旨在于系統(tǒng)思考和持續(xù)改進(jìn)。它強調(diào)動態(tài)和變化、強調(diào)對企業(yè)或者組織全系統(tǒng)的理強調(diào)學(xué)習(xí)性、強調(diào)不斷的自我超越。孤立片面靜止地看待績效管理，很容易導(dǎo)致績效管理的機械化和僵化。因此在銀行實施崗位績效工資制很有必要。 崗位績效工資制是以職工被聘上崗的工作崗位為主，根據(jù)崗位技術(shù)含量、責(zé)任大小、勞動強度和環(huán)境優(yōu)劣確定崗級，以企業(yè)經(jīng)濟效益和勞動力價位確定工資總量，以職工的勞動成果為依據(jù)支付勞動報酬，是勞動制度、人事制度與工資制度密切結(jié)合的工資制度。

崗位績效工資由四個單元構(gòu)成。

（1）崗位工資：體現(xiàn)崗位責(zé)任、崗位技能、崗位強度、崗位環(huán)境等勞動差別的工資單元，是崗位績效工資制的主體部分。

崗位工資標(biāo)準(zhǔn)=崗位工資基數(shù)×崗位系數(shù)

崗位工資基數(shù)依據(jù) 企業(yè) 支付能力和市場勞動力價格確定，適時調(diào)整。

崗位系數(shù)通過崗位 分析 綜合評價確定。

（2）年功工資：依據(jù)職工為工廠累積貢獻(xiàn)年限來核定的工資單元，不隨崗位的變化而變化，用以調(diào)整新老職工分配水平，保護老職工的切身利益，鼓勵職工長期穩(wěn)定的為企業(yè)工作，加強職工的穩(wěn)定性和向心力。

（3）績效工資：根據(jù)工廠的效益和職工的業(yè)績而確定的工資單元。

（4）基礎(chǔ)工資：工廠依據(jù)地方物價水平及最低工資標(biāo)準(zhǔn)來確定，主要體現(xiàn)工資的保障功能

四、人力資源管理與績效考核在本質(zhì)上是有機統(tǒng)一、互相支撐的關(guān)系

二者在推動銀行業(yè)經(jīng)濟發(fā)展方面都發(fā)揮著后盾作用，為企業(yè)營造良好的競爭優(yōu)勢，提升企業(yè)對外競爭力都發(fā)揮著良好的塑造及引領(lǐng)作用。我們必須切實認(rèn)真分析二者的關(guān)系，通過對二者關(guān)系的到位分析，為銀行業(yè)發(fā)展謀得有利的切入點。在績效考核中績效考核幾乎由領(lǐng)導(dǎo)定奪，未能融入員工合理意見；過分重視物質(zhì)激勵，嚴(yán)重忽視精神激勵；員工之間出現(xiàn)不良競爭，等一系列原因致使嚴(yán)重背離了績效考核的初衷；

我們應(yīng)當(dāng)掌握好人力資管理的方向，并客觀定位績效考核制度的初衷及目標(biāo)。如此，才能在績效考核過程中及時化解現(xiàn)實存在的弊端，以便全盤考慮績效考核制度的長處與短處，使績效考核為人力資源管理提供方便，提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

1.企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)學(xué)會適時自省，合理制度績效考核制度

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)審時度勢，撇棄一言堂的做法。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)作為企業(yè)的最高管理者，本就應(yīng)當(dāng)具備長遠(yuǎn)的眼光，況且在現(xiàn)代化企業(yè)里，人性化制度更是深得民心。因此，企業(yè)在制度績效考核制度時，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)縱觀大局，給予企業(yè)員工適當(dāng)?shù)臋C會，讓他們充分表達(dá)自己的想法和意見。畢竟，員工勇于表達(dá)真實想法，是他們主人翁責(zé)任感的體現(xiàn)，他們是為了企業(yè)長足發(fā)展而發(fā)言的，領(lǐng)導(dǎo)一定要全面理解員工的發(fā)言。

2.引導(dǎo)員工進(jìn)行良性公平競爭，增強他們的團結(jié)意識

企業(yè)相關(guān)管理者應(yīng)當(dāng)在實行績效考核制度過程中，引導(dǎo)員工進(jìn)行正當(dāng)?shù)母偁?，要使他們通過良性競爭，激發(fā)彼此的工作積極性，而不是為了績效工資或績效獎勵而做出不理智的行為。引導(dǎo)員工進(jìn)行公平競爭，就會使員工的團結(jié)意識永久保持，免得因不正當(dāng)競爭出現(xiàn)后，為人力資源管理部門帶來不必要的麻煩，還要三令五申，重新強調(diào)甚至樹立員工的團隊意識。因此，良好的競爭氛圍對已績效考核制度至關(guān)重要，也會讓人力資源管理者備感輕松。

3.平衡實現(xiàn)物質(zhì)精神激勵，以免有失偏頗

企業(yè)無論大小，缺乏具備人性化的精神鼓勵是一個不愿看到不愿接受的現(xiàn)象。因此，一味強調(diào)物質(zhì)獎勵不利于員工心理上精神上的滿足。畢竟，員工擁有自己的思想活動和對外觀事物的看法體悟，所以滿足其精神需求亦是必然趨勢?？冃Э己酥贫扰c精神激勵不矛盾，績效考核與精神激勵并行也不會產(chǎn)生沖突及不良后果。這樣，員工的勞動得到認(rèn)可，他們會增強信心，工作熱情會更加高漲，利于人力資源的調(diào)度及管理工作的暢通開展。

4.將績效考核氛圍堅持下去，防止考核效果出現(xiàn)反彈

人對某種新興事物會隨著時間推移產(chǎn)生厭倦情緒。同樣，績效考核氛圍也容易在一段時間后漸漸變淡甚至散去，員工的情緒又會出現(xiàn)散漫狀態(tài)。因此，企業(yè)可以嘗試各種方法來長時間營造良好的考核范圍。比如，企業(yè)可以通過樹立績效考核典型、技能比賽、員工暢談會等形式，促進(jìn)員工內(nèi)在動力的不斷注入。