“三集五大”體系下人才階梯培養(yǎng)模式探討

郭堃

摘要：人才是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，決定著企業(yè)的未來(lái)?！叭宕蟆斌w系的建立，促使人員流動(dòng)性增強(qiáng)，對(duì)人才隊(duì)伍的建設(shè)提出了更高的要求，如何建立一支快速適應(yīng)體系變化的人才隊(duì)伍已成為供電企業(yè)研究的重要課題。通過(guò)借鑒國(guó)內(nèi)外大型企業(yè)先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，對(duì)“三集五大”體系下人才階梯培養(yǎng)模式進(jìn)行了探索分析。

關(guān)鍵詞：三集五大;隊(duì)伍建設(shè);人才階梯培養(yǎng)

中圖分類號(hào)：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1007-0079（2014）32-0153-02

隨著“三集五大”體系的建立，公司組織機(jī)構(gòu)、管理模式、工作流程、人員及崗位職責(zé)等發(fā)生重大變革。人員流動(dòng)性的增強(qiáng)，導(dǎo)致供電企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)由技術(shù)含量和管理水平的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變?yōu)槿瞬诺母?jìng)爭(zhēng)。人才是供電企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和可持續(xù)發(fā)展的首要資源，如何建立一支快速適應(yīng)體系變化的人才隊(duì)伍已成為供電企業(yè)研究的重要課題。本文按照“三集五大”體系建設(shè)需求，從人才選拔、個(gè)性化培養(yǎng)、綜合評(píng)價(jià)等方面入手，對(duì)“三集五大”體系下如何建立人才階梯培養(yǎng)模式進(jìn)行了探討。

一、人才培養(yǎng)存在的問(wèn)題

1.員工缺乏職業(yè)規(guī)劃

在“三集五大”機(jī)構(gòu)、人員調(diào)整后，員工出現(xiàn)了職業(yè)不適應(yīng)的現(xiàn)象，主要體現(xiàn)在：一是部分員工不能及時(shí)適應(yīng)崗位變化，存在業(yè)務(wù)素質(zhì)與崗位需求不匹配現(xiàn)象，需要渡過(guò)較長(zhǎng)時(shí)間的磨合期，才能逐漸適應(yīng)新的工作內(nèi)容;二是部分員工缺乏明確的職業(yè)規(guī)劃，選擇崗位時(shí)存在盲目性，例如生產(chǎn)專業(yè)員工在“三集五大”機(jī)構(gòu)調(diào)整中報(bào)考營(yíng)銷專業(yè)崗位，一旦被錄取后，積累多年的生產(chǎn)專業(yè)知識(shí)及技能就會(huì)被白白浪費(fèi)，需要從零起步學(xué)習(xí)營(yíng)銷基礎(chǔ)知識(shí)，不僅不利于個(gè)人發(fā)展，而且造成公司人力資源成本上升。

2.隊(duì)伍建設(shè)存在斷層

隊(duì)伍建設(shè)存在斷層，出現(xiàn)的主要問(wèn)題有：一是目前多數(shù)供電企業(yè)的人才選拔模式仍停留在單純的考試和面試層面，根據(jù)冰山理論，通過(guò)此種模式選拔的人才與崗位需求之間往往存在著一定的差距;二是個(gè)別崗位專業(yè)性過(guò)強(qiáng)，往往需要經(jīng)過(guò)多年的工作積累才能滿足崗位需求;三是因原崗位人員調(diào)至其他崗位任職后，同樣需要學(xué)習(xí)新的業(yè)務(wù)及技能，在與新招聘人員工作交接過(guò)程中往往沒(méi)有時(shí)間及精力進(jìn)行深入。這些原因造成新到崗人員短時(shí)間內(nèi)不能快速適應(yīng)崗位需求，出現(xiàn)人才隊(duì)伍建設(shè)斷層現(xiàn)象。

3.崗位培訓(xùn)缺乏針對(duì)性

“三集五大”機(jī)構(gòu)、人員調(diào)整后，供電企業(yè)雖然開(kāi)展了廣泛的崗位基礎(chǔ)知識(shí)培訓(xùn)，以便在短時(shí)間內(nèi)提升新到崗員工的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)技能，但此類培訓(xùn)因受制于場(chǎng)地、時(shí)間及人力資源成本限制，不可避免地會(huì)缺乏針對(duì)性，不能根據(jù)員工的個(gè)性化特征開(kāi)展有針對(duì)性地培訓(xùn)，不能兼顧受訓(xùn)學(xué)員的個(gè)體差異，造成老師所講授知識(shí)、技能與受訓(xùn)學(xué)員已掌握或待掌握的知識(shí)、技能不能高度匹配。因此采用傳統(tǒng)的培訓(xùn)模式，崗位培訓(xùn)會(huì)缺乏針對(duì)性，難以使新到崗員工快速適應(yīng)崗位需求。

二、人才階梯培養(yǎng)的建議

為實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工共同發(fā)展的目標(biāo)，針對(duì)人才培養(yǎng)中存在的問(wèn)題，供電企業(yè)可以將近五年新入職員工作為重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)象，建立人才儲(chǔ)備庫(kù)，從人才選拔、個(gè)性化培訓(xùn)、綜合評(píng)價(jià)等方面逐步建立并完善“三集五大”體系下人才階梯培養(yǎng)模式，以實(shí)現(xiàn)人員變動(dòng)及崗位需求動(dòng)態(tài)匹配和無(wú)縫銜接。

1.人才選拔

供電企業(yè)可采用自愿報(bào)名及綜合選拔形式確定人才儲(chǔ)備庫(kù)人選。人才儲(chǔ)備庫(kù)可分三級(jí)，一級(jí)是班、站長(zhǎng)儲(chǔ)備人選，二級(jí)是專責(zé)儲(chǔ)備人選，三級(jí)是中層干部?jī)?chǔ)備人選。每個(gè)崗位通過(guò)綜合選拔，選出3名儲(chǔ)備候選人。綜合選拔可包含心理測(cè)試、職業(yè)傾向及綜合素質(zhì)三方面選拔，可采用筆試、無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組面試等形式開(kāi)展。

（1）心理測(cè)試類型及功效。

類型一：卡特爾16種人格因素（16PF）測(cè)驗(yàn)，這套測(cè)驗(yàn)共有187道題目，測(cè)試結(jié)果中包含16個(gè)相對(duì)獨(dú)立的人格：樂(lè)群性、智慧性、穩(wěn)定性、恃強(qiáng)性、興奮性、有恒性、敢為性、敏感性、懷疑性、幻想性、世故性、憂慮性、實(shí)驗(yàn)性、獨(dú)立性、自律性和緊張性;

類型二：邁爾斯布里格斯類型指標(biāo)（MBTI）測(cè)試，它將人的性格分為四種特征：外向（E）或內(nèi)向（I），領(lǐng)悟（S）或直覺(jué)（N），思維的（T）或情感的（F），判斷的（J）或感知的（P），測(cè)試結(jié)果共有16種組合[1];

類型三：大五類人格（The Big Five）測(cè)試，大五類因素包括：嚴(yán)謹(jǐn)性（Conscientiousness）、外向性（Extraversion）、開(kāi)放性（Openness to experience）、宜人性（Agreeableness）與神經(jīng)質(zhì)（Neuroticism）人格特質(zhì)，一般記憶為OCEAN（海洋）或NEOAC（獨(dú)木舟）。

類型四：行為風(fēng)格（PDP）測(cè)試，行為風(fēng)格是指一個(gè)人天賦中最擅長(zhǎng)的做事風(fēng)格，并且區(qū)分了天生本我，工作中的我和他人眼中的我，它通過(guò)較直觀的形式將人的性格大致分為老虎型（支配欲強(qiáng)、好勝心強(qiáng)）、孔雀型（外向型，表現(xiàn)欲強(qiáng)）、無(wú)尾熊型（敦厚老實(shí)、善良淳樸，穩(wěn)定的跟隨者）、貓頭鷹型（精確、細(xì)致，邏輯性強(qiáng)）、變色龍型（適應(yīng)能力強(qiáng)）五種。

通過(guò)心理測(cè)試，所得結(jié)果可大致反映被測(cè)者的性格特征，以便判斷申請(qǐng)者性格與崗位需求是否匹配。例如：需要和用戶直接接觸的崗位需求外向型員工，他們一般高度熱情;需要處理數(shù)字、報(bào)表等財(cái)務(wù)、統(tǒng)計(jì)分析類崗位需求思維型員工，他們邏輯性較強(qiáng);需要接聽(tīng)用戶電話的95598崗位則需要情感型員工，她們更能對(duì)用戶的心情感同身受。

（2）職業(yè)傾向。判斷職業(yè)傾向，可采用霍蘭德（Holland）職業(yè)興趣測(cè)試，該測(cè)試的發(fā)明者約翰·霍蘭德認(rèn)為職業(yè)興趣可以提高人們工作的積極性，職業(yè)興趣與人格之間存在很高的相關(guān)性。他將人格分為現(xiàn)實(shí)型、研究型、藝術(shù)型、社會(huì)型、企業(yè)型和常規(guī)型六種。

第一，現(xiàn)實(shí)型。該類型員工動(dòng)手能力強(qiáng)，不善言辭，做事獨(dú)立、保守，適合從事變電運(yùn)行、運(yùn)維搶修等崗位。

第二，研究型。該類型員工求知欲、創(chuàng)新能力及邏輯思維能力較強(qiáng)，擅于思考，適合從事QC、科技項(xiàng)目等崗位。