澳柯瑪盛衰記

王禮

魯群生花五年時(shí)間打造了澳柯瑪這個(gè)中國(guó)第一冰柜企業(yè)，又花五年時(shí)間使之在家電各領(lǐng)域站穩(wěn)了腳跟。但一個(gè)錯(cuò)誤的多元化決策，就斷送了這一切。

在過(guò)去16年時(shí)間里，魯群生僅花了5年時(shí)間就使一家瀕臨破產(chǎn)的國(guó)有冰柜廠變成了全國(guó)第一，又花了5年時(shí)間使之在家電各領(lǐng)域站穩(wěn)了腳跟。澳柯瑪也由此獲得了與青啤、雙星、海爾、海信并稱(chēng)青島“五朵金花”的美譽(yù)。但一個(gè)錯(cuò)誤的多元化決策，就斷送了這一切。

現(xiàn)在，在冷清的青島澳柯瑪工業(yè)園內(nèi)，昔日創(chuàng)業(yè)功臣、原董事局主席魯群生的身影已經(jīng)見(jiàn)不到了。

從2000年開(kāi)始，魯群生犯了一個(gè)最致命的錯(cuò)誤——向家電外的各個(gè)領(lǐng)域分兵出擊。這個(gè)錯(cuò)誤隨即帶來(lái)了另一個(gè)錯(cuò)誤。由于多元化導(dǎo)致資金緊張，他從麾下的上市公司G澳柯瑪抽取了19.47億元的巨額資金，送入澳柯瑪集團(tuán)的腰包。而他在這兩家企業(yè)分別擔(dān)任董事長(zhǎng)和董事局主席。

熟悉中國(guó)家電業(yè)的人都知道，這兩個(gè)問(wèn)題在家電業(yè)已屢見(jiàn)不鮮，幾乎每家重要的家電廠商都有過(guò)多元化的嘗試，失敗者眾；集團(tuán)大股東占用上市公司資金更是普遍現(xiàn)象。

所有麻煩都在2005年下半年開(kāi)始顯現(xiàn)——澳柯瑪集團(tuán)傳出資金鏈緊張的消息。面對(duì)眾多銀行貸款到期的困窘，市政府不得不出面幫助其將部分貸款延期。該集團(tuán)空調(diào)、冰箱等眾多主業(yè)也在銀行發(fā)難后難以維持正常生產(chǎn)。

直到2006年3月，G 澳柯瑪連發(fā)兩紙公告，公布的數(shù)字一次比一次驚人。在4月的第二份公告中，集團(tuán)占款數(shù)額從之前公告的6億元擴(kuò)大到了19.47億元。

為挽救這家企業(yè)，在青島市政府的安排下，青島市經(jīng)貿(mào)委副主任姜培生匆忙回國(guó)，接任澳柯瑪集團(tuán)公司董事局主席；青島市企業(yè)發(fā)展投資公司副總經(jīng)理李蔚，通過(guò)法定程序后出任上市公司董事長(zhǎng)。

澳柯瑪崛起

在從1990年初開(kāi)始的五年時(shí)間里，魯群生創(chuàng)造了一個(gè)奇跡。

當(dāng)時(shí)，澳柯瑪?shù)那吧怼包S海冰柜廠”已瀕臨破產(chǎn)，35歲的魯群生主動(dòng)請(qǐng)纓成為建廠3年來(lái)的第11任廠長(zhǎng)。經(jīng)歷了高頻率的領(lǐng)導(dǎo)輪換后，企業(yè)已背上了2700萬(wàn)元的巨額虧損包袱，生產(chǎn)設(shè)備破舊，人心渙散，職工拿著每月只有30元的生活費(fèi)放長(zhǎng)假。

魯群生并沒(méi)有打算像他的前任們一樣——平均干上4個(gè)月就走人。他很快就顯示出自己的決心——賣(mài)掉了集團(tuán)為他配置的小轎車(chē)，賣(mài)車(chē)的錢(qián)投入技術(shù)研究。他接著騎單車(chē)到處借錢(qián)，最終籌到了將近200萬(wàn)元來(lái)恢復(fù)生產(chǎn)。

與此同時(shí)，魯群生還得應(yīng)付前任們留下的讓人頭痛的經(jīng)濟(jì)糾紛，因?yàn)榍枫y行、欠供貨商甚至上級(jí)主管單位的錢(qián)，這位新任廠長(zhǎng)上任一年內(nèi)37次坐上了被告席。

而讓銷(xiāo)售部門(mén)最難堪的則是澳柯瑪冰柜的質(zhì)量問(wèn)題。為了重新樹(shù)立用戶(hù)的信心，魯群生請(qǐng)來(lái)了全國(guó)300多名用戶(hù)，并承諾凡是質(zhì)量問(wèn)題被退回的冰柜，全部用新產(chǎn)品如數(shù)包還。半年后，收回的6000多臺(tái)問(wèn)題產(chǎn)品全部被砸碎。

擴(kuò)充生產(chǎn)能力的方法則充分展示了魯群生的魄力。企業(yè)將單班年產(chǎn)能僅為3萬(wàn)臺(tái)的二手生產(chǎn)線攔腰砍斷，一條線變成兩條線，并在原生產(chǎn)線的基礎(chǔ)上一米一米地加長(zhǎng)。生產(chǎn)場(chǎng)地面積狹小，就在單層的廠房里搭起“上下鋪”，倉(cāng)庫(kù)不夠，也把貨物吊起來(lái)。原本需要3億元的投資，只花了3500萬(wàn)就完成了。

幾招下來(lái)，澳柯瑪當(dāng)年便實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈，銷(xiāo)售收入達(dá)到721萬(wàn)元。隨后的5年中，澳柯瑪銷(xiāo)售收入以年均230%的速度遞增。到1994年時(shí)，澳柯瑪冰柜產(chǎn)銷(xiāo)量終于占到國(guó)內(nèi)第一。澳柯瑪?shù)钠放埔搽S著“沒(méi)有最好，只有更好”的廣告語(yǔ)逐漸深入人心。

自此，澳柯瑪開(kāi)始急于拓展新的贏利點(diǎn)。1995年，它開(kāi)始在家電領(lǐng)域擴(kuò)張——空調(diào)、彩電、飲水機(jī)、電熱水器、廚潔具、電冰箱項(xiàng)目紛紛上馬，企業(yè)規(guī)模也隨之急劇膨脹。到2000年，其主營(yíng)業(yè)務(wù)銷(xiāo)售收入已達(dá)到30億元。5年時(shí)間里，集團(tuán)總資產(chǎn)每年平均增長(zhǎng)率為61%。

這一年，集團(tuán)控股的G 澳柯瑪在上海證交所上市。此時(shí)糧草充足，再加上傳統(tǒng)家電業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，利潤(rùn)已呈趨薄之勢(shì)，魯群生遂將高科技產(chǎn)業(yè)定為未來(lái)的主要發(fā)展方向。

冒險(xiǎn)轉(zhuǎn)型

澳柯瑪從2002年正式開(kāi)始這輪多元化，投資路徑則讓人感覺(jué)眼花繚亂——鋰電、海洋生物、電動(dòng)自行車(chē)、自動(dòng)售貨機(jī)、房地產(chǎn)、金融、IT、MP3，直至19大門(mén)類(lèi)800多種規(guī)格型號(hào)的產(chǎn)品，企業(yè)員工也隨之?dāng)U充到8000多人。“所有人都不明白它到底要干什么?！奔译姌I(yè)內(nèi)人士評(píng)價(jià)說(shuō)。

魯群生所考慮的是，與同處一城的海爾、海信兩個(gè)家電巨頭相比，澳柯瑪仍身小體弱。為避免與它們直接交鋒，澳柯瑪不得不實(shí)施差異化投資，尋找“縫隙”項(xiàng)目。這也被業(yè)內(nèi)形象地比喻成“海爾、海信不做的，澳柯瑪都做”。

對(duì)于此次“冒險(xiǎn)”轉(zhuǎn)型，魯群生曾表述為“我們不想再做搬運(yùn)工，也不想再開(kāi)辦‘配件組裝廠，靠掙取微薄的加工費(fèi)度日”。他當(dāng)時(shí)的預(yù)計(jì)是，在2005年后，高科技產(chǎn)業(yè)就可以替代利潤(rùn)微薄、經(jīng)營(yíng)艱難的家電業(yè)，成為澳柯瑪?shù)闹鳡I(yíng)業(yè)務(wù)。

但當(dāng)?shù)孛襟w發(fā)現(xiàn)，此后，澳柯瑪品牌推廣反而越來(lái)越模糊，宣傳也逐漸低調(diào)起來(lái)。作為競(jìng)爭(zhēng)的第一戰(zhàn)場(chǎng)，海爾與海信的廣告往往寸土必爭(zhēng)，而除了標(biāo)志性的路牌廣告，澳柯瑪在平面媒體的廣告已經(jīng)很少出現(xiàn)。

回過(guò)頭來(lái)看，正是此次方向不明的多元化轉(zhuǎn)型，將澳柯瑪拖入了資金鏈斷裂的低谷。

據(jù)G 澳柯瑪公開(kāi)信息顯示，公司上市募集到的7.8 億元資金很大一部分投向了與原主業(yè)不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，但收益卻并不明顯——鋰電池項(xiàng)目投入近2.5億元，虧損超過(guò)710萬(wàn)元；自動(dòng)售貨機(jī)項(xiàng)目投入超過(guò)6100萬(wàn)元，虧損124萬(wàn)元；MP3項(xiàng)目擬投入3000萬(wàn)元，但在實(shí)際投入150萬(wàn)元后干脆抽身而退。除了主業(yè)贏利外，其他產(chǎn)業(yè)幾乎沒(méi)有一個(gè)能為上市公司或集團(tuán)提供穩(wěn)定的贏利支持。

需要持續(xù)投入資金的高科技產(chǎn)業(yè)，甚至成為澳柯瑪傳統(tǒng)家電主業(yè)的拖累，一度陷入停產(chǎn)危機(jī)的澳柯瑪空調(diào)就是一例。2004年，澳柯瑪空調(diào)實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入10.6億元，占上市公司主營(yíng)收入43%，成為第一大支柱產(chǎn)業(yè)。但由于原材料采購(gòu)和產(chǎn)品銷(xiāo)售仍然通過(guò)澳柯瑪集團(tuán)進(jìn)行，當(dāng)年年底約1億多元資金被抽走，投資于多元化產(chǎn)業(yè)，這也直接導(dǎo)致了澳柯瑪空調(diào)在2005年空調(diào)旺季到來(lái)時(shí)陷入缺貨危機(jī)。

2005年9月，時(shí)任澳柯瑪空調(diào)總經(jīng)理的劉家新，曾嘗試與經(jīng)銷(xiāo)商共同在濟(jì)南成立山東澳柯瑪工貿(mào)有限公司，借助此平臺(tái)將澳柯瑪空調(diào)的回款留為己用，但未成功。幾個(gè)月后，劉家新黯然離去。此時(shí)，澳柯瑪空調(diào)已深陷停產(chǎn)危機(jī)，難以自救。在全國(guó)各大家電連鎖商處也只能以存貨維持銷(xiāo)售。

2005年下半年，已經(jīng)嗅到氣息的銀行開(kāi)始集體逼債。G 澳柯瑪證券事務(wù)代表王洪陽(yáng)表示，貸款突然緊縮后，上市公司資金周轉(zhuǎn)已十分困難。長(zhǎng)期被掩蓋的問(wèn)題最終不得不以激烈的方式爆發(fā)。

澳柯瑪“瘦身”

2006年4月7日，上市公司G 澳柯瑪發(fā)布公告，預(yù)計(jì)公司2005年度凈利潤(rùn)同比下降將超過(guò)50%。

“那時(shí)候，與貸款銀行的協(xié)調(diào)工作非常艱苦，大家都不敢給澳柯瑪貸款，”新上任的董事局主席姜培生回憶說(shuō)，“但市政府給予了大量支持，在我的記憶中，與青啤、青鋼和黃海橡膠過(guò)去的調(diào)整比，市委、市政府這次對(duì)澳柯瑪?shù)闹С至Χ仁亲畲蟮?。?/p>

政府承諾的3億元資金在4月底前全部注入上市公司，其中，首筆資金已在4月21日注入。在新聞發(fā)布會(huì)上，青島市政府曾表示，將優(yōu)先解決占用上市公司資金問(wèn)題，保證冷柜、電動(dòng)自行車(chē)、小家電等三類(lèi)產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。

除現(xiàn)金注入外，上市公司還凍結(jié)了澳柯瑪集團(tuán)持有該公司的2.07億股，總價(jià)值約6億元。加上陸續(xù)查封的集團(tuán)持有的青島澳柯瑪國(guó)際電工等6家公司的股權(quán)，以及土地和房產(chǎn)，總價(jià)接近14.5億元。但距離集團(tuán)占用上市公司的19.47億元，仍有5億元缺口。彼時(shí)，依靠澳柯瑪自身力量解決清欠問(wèn)題已無(wú)可能。“澳柯瑪集團(tuán)仍持有上市公司60%的股份，如果對(duì)企業(yè)有利，我們會(huì)考慮讓別的企業(yè)來(lái)控股?！苯嗌f(shuō)。當(dāng)時(shí)，業(yè)界盛傳可能由同處一城的海爾、海信接盤(pán)的消息。

海爾、海信一直未對(duì)這一資產(chǎn)表現(xiàn)出熱情的回應(yīng)。一個(gè)已經(jīng)過(guò)去多年的細(xì)節(jié)是，1990年初，在全國(guó)一片將企業(yè)做大做強(qiáng)的浪潮中，青島市曾有將三家企業(yè)合并的計(jì)劃，但因?yàn)槿耸聠?wèn)題擱置下來(lái)?！翱删褪沁@種良性競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境造就了這座家電之城，”長(zhǎng)期關(guān)注青島家電業(yè)的青島黨校教授程國(guó)有說(shuō)，“杭州和南京都曾經(jīng)將城市中的幾家家電企業(yè)合并，但最終看起來(lái)效果并不好?！?/p>

曾在1997年被估價(jià)為37億元的“澳柯瑪”商標(biāo)已無(wú)償歸上市公司使用，一些優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)——例如多處房地產(chǎn)項(xiàng)目也已賣(mài)出?！八械膭?dòng)作都是為了一個(gè)目的，對(duì)上市公司的業(yè)績(jī)有幫助?！苯嗌f(shuō)。

姜培生將面對(duì)的挑戰(zhàn)是“如何瘦身”。根據(jù)澳柯瑪2005年第三季度的報(bào)告，1—9月，在澳柯瑪公司中銷(xiāo)售額排名前3位的業(yè)務(wù)依次為冰柜、空調(diào)、冰箱。但在市政府公布的3項(xiàng)新主業(yè)方向中，小家電和電動(dòng)車(chē)取代了利潤(rùn)稀薄的空調(diào)和冰箱。

不過(guò)，這看起來(lái)更像是權(quán)宜之計(jì)，而非長(zhǎng)遠(yuǎn)之策。小家電和電動(dòng)車(chē)雖然目前利潤(rùn)可觀，但由于缺乏核心技術(shù)，短期內(nèi)就可能遭遇一哄而上的競(jìng)爭(zhēng)威脅。事實(shí)上，浙江和江蘇幾百家成本更為低廉的電動(dòng)車(chē)廠商正在崛起。在缺乏上下游配套優(yōu)勢(shì)的山東，這樣的項(xiàng)目更是舉步艱難。

而對(duì)上市公司董事長(zhǎng)的李蔚來(lái)說(shuō)，面對(duì)的則是管理難題——數(shù)十家全資子公司、16大事業(yè)部和19家國(guó)內(nèi)外合資公司，讓公司高層分身乏術(shù)，管理成本高?！半m然只來(lái)了7天，但我已經(jīng)深切感覺(jué)到管理存在著問(wèn)題，”李蔚說(shuō)，“我們將從最基礎(chǔ)地方改起?！保ň庉?可敬）