里斯：“國美反攻”的玄機

李靖+張云

“電商轉(zhuǎn)型”走在前面的蘇寧正陷入瓶頸，而“轉(zhuǎn)型滯后”的國美卻業(yè)績斐然，此種玄機何在？

在中國家電零售領域，國美和蘇寧是一對冤家，而近年來，卻出現(xiàn)了出人意料的競爭局面。

蘇寧率先向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，力圖實施全面互聯(lián)網(wǎng)化的策略（比如：線上線下同價）。但國美卻由于種種原因，電商策略滯后，雖在表態(tài)上重視線上業(yè)務，但事實上的重點仍在深耕線下渠道。

形勢的發(fā)展總是出乎人們的意料。今年上半年，國美的凈利潤為6.9億元人民幣，增長115.2%，其中線上交易額同比提升53.7%，而電商策略超前的蘇寧卻虧損7.49億元，其中線上收入下降22%。

難道“走在前面”也是錯？讓我們聽聽“定位之父”里斯先生的解讀。

“反其道而行”的國美

《中外管理》：如今很多零售品牌非常重視電商業(yè)務，普遍“向電商轉(zhuǎn)型”，對于國美這類雖然也轉(zhuǎn)型，但重點是線下渠道的做法，你怎樣看待？

艾·里斯：在營銷層面，其實并不存在“最好”的戰(zhàn)略一說。戰(zhàn)略都要根據(jù)情況而定?？偟膩碚f，如果你的所有競爭對手都朝著同一個方向，那么你最好的戰(zhàn)略就是做它們的對立面。換而言之，就是做到“不同”。

既然中國絕大多數(shù)的零售品牌都非常重視電商業(yè)務，那么國美反其道行之就有了意義。也就是說，聚焦于它的線下渠道。

《中外管理》：在電商時代，你如何看待實體零售店的發(fā)展機遇？

艾·里斯：在電商時代，實體零售店和電子商務都有自己的空間。顧客在實體店購買前可以看到產(chǎn)品實物，對產(chǎn)品有真實的感受。同時，顧客在實體店購買產(chǎn)品之后馬上就能拿到手，免去了電子商務中不可避免的收貨等待時間。

同時，另一方面電子商務為顧客提供了更多選擇。此外，電商的效益往往比實體店高，這就意味著它們的商品售價可以更低一些。

在幾乎每個品類中，你都能發(fā)現(xiàn)實體店和電商兩者并存的現(xiàn)象。在一些品類中，實體店會主導這個品類。在另一些品類中，電商業(yè)務主導品類。

國美、蘇寧的品牌戰(zhàn)略缺陷

《中外管理》：國美電器總裁王俊洲將國美定位為“全渠道零售商”，同時，國美線上線下的品牌名稱幾乎無異，線下依然叫國美，線上叫國美在線，你對這種品牌策略如何看待？

艾·里斯：總的來說，我們并不贊成一個零售店的線上線下業(yè)務都用同一個品牌名。我們更建議為線上電商業(yè)務啟用一個新的品牌名。

當實體店和電商業(yè)務都使用同一個品牌名時，消費者作決擇時就會遇到一些困難。

以價格為例。當線上線下的品牌名相同時，消費者就會既定地認為價格也應該保持一致。然而，運營一個實體店的成本比電商要高，因此實體店里產(chǎn)品的售價也理應更高一些。相應的，電商的售價就應該更低。

以備貨為例。消費者認為，既然線上線下業(yè)務品牌名相同，那么兩者所儲備的產(chǎn)品也應當是一樣的。然而，相比于電商來說，實體店的商品儲備量遠遠低于線上業(yè)務。

在美國，當前很多實體連鎖店陷于困境，因為它們的電商競爭對手銷售增長迅速。

在過去十年中，美國領先的電子商務品牌亞馬遜，平均每年的銷售額增長率約為30.6%。

隨著業(yè)務從實體店向電子商務的傾斜，很多實體連鎖品牌逐漸發(fā)現(xiàn)自己很多線下商店都鋪得太大了，以至于盈利困難。例如，百思買，美國最大的消費電子商店，自2004年至2010年，百思買的平均稅后凈利潤率為3.0%。但是在過去的三年，百思買銷售額雖然為1427億美元，卻虧損了9.48億美元。

同樣的事情也發(fā)生在美國最大的辦公用品供應商史泰博的身上。自2004年至2011年，史泰博的平均稅后凈利率為4.2%。然而在過去兩年中，史泰博的凈利潤率急速下滑到了0.8%。

基于零售業(yè)從線下向線上的轉(zhuǎn)移，史泰博和百思買都在逐漸關閉部分實體店。但也由于支付長期租金的問題，這兩大零售連鎖品牌無法立即減小其實體店鋪的規(guī)模。

《中外管理》：對于蘇寧實施的“線上線下同價”策略，你如何評價？這樣的價格格局帶來的消費者認知，長期來看對蘇寧有利嗎？

艾·里斯：我們認為這在短期內(nèi)是有幫助的，但從長期來看則不然。在過去六年中，蘇寧的增長速度和盈利都比國美高。

在過去六年中，蘇寧的銷售額達到748億美元，國美則為468億美元。此外，蘇寧的凈利率為3.5%，而國美只有2.0%。

因此，從短期來看，蘇寧的表現(xiàn)很好，但我們認為，線上線下業(yè)務使用同一個品牌的戰(zhàn)略并不會發(fā)揮長期的作用。

國美高招

《中外管理》：國美目前的價格策略是，大量自采商品，以把熱銷產(chǎn)品的價格壓到最低。目前國美的自采率已達32%，2017年的目標是50%。同時，在國美店鋪的入門處，一般設有線上線下比價設備，直接讓顧客與中國最大的B2C電商京東商城比價，讓顧客形成店鋪價格比電商還低的認知。

如何看待這種實體店與電商競爭的策略？這種模式是否持久？

艾·里斯：毫無疑問，電子商務的業(yè)務使得消費者對價格非常敏感。很多消費者在比對電商網(wǎng)站上的產(chǎn)品價格前，一般不會在實體店里以相對更高的價格購買產(chǎn)品。

因此，在實體店設置一個消費者可以查閱比價的設備是一個很好的想法。即使消費者沒有去比對京東網(wǎng)上的售價，他也會形成一個推斷——國美實體店的產(chǎn)品價格必定與網(wǎng)上的售價十分接近，否則他們是不會在實體店里設置這么一個比價設備的。

蘇寧的定位要擺脫“兩難局面”

《中外管理》：同樣是打造“全渠道零售商”，同是實體零售店發(fā)展來的蘇寧，把重點壓在了線上創(chuàng)新上，而國美把“全渠道”的路徑設置成了先做好線下，后在此基礎上在線上進行挑戰(zhàn)。對于傳統(tǒng)企業(yè)“全渠道”發(fā)展的不同路徑，你怎樣看待？

艾·里斯：在數(shù)年的成功之后，蘇寧發(fā)覺自己處于一個艱難的定位中。今年上半年，蘇寧不僅虧損7.49億元人民幣，其線上業(yè)務也同比縮減了22%。

蘇寧需要重新思考它的戰(zhàn)略。從根本來說，它是實體業(yè)務還是電子商務？如果它的根本還是實體業(yè)務，那么它要做的事情就或許與國美相似：更聚焦于自采商品。

如果蘇寧根本上是電商業(yè)務，那么它要做的就是降低電商的售價，使價格低于實體店的產(chǎn)品售價。

這里體現(xiàn)了一個原則，即除非你愿意并且能夠聚焦于低價，否則就無法運營好電商業(yè)務。

互聯(lián)網(wǎng)使得消費者能即時比對任何需要購買的產(chǎn)品價格。要在當今的電商業(yè)務上取得成功，你并不一定要做到所有產(chǎn)品的售價都低于競爭對手，但產(chǎn)品售價從總體來說要非常低。管理

（本文譯者系里斯伙伴（中國）營銷戰(zhàn)略咨詢公司總經(jīng)理）

責任編輯：周穎endprint