績(jī)效管理還有效嗎

陳果

前索尼研發(fā)體系高級(jí)管理人員負(fù)責(zé)的研發(fā)項(xiàng)目因?yàn)楣緲I(yè)務(wù)調(diào)整被砍掉，離職后寫(xiě)作了《績(jī)效主義毀了索尼》一文，激烈抨擊索尼的績(jī)效制度。而微軟取消實(shí)施了多年的“堆棧排序”（Stack Ranking，即強(qiáng)制分布的績(jī)效評(píng)級(jí)）也引發(fā)了熱議。一時(shí)間，很多管理者認(rèn)為美國(guó)企業(yè)失去了將員工進(jìn)行績(jī)效強(qiáng)制分布的信心，有些人認(rèn)為少部分人是企業(yè)的超級(jí)明星，大多數(shù)人實(shí)際是略低于平均水平的；另一些人認(rèn)為將員工按好中差進(jìn)行區(qū)別對(duì)待，持續(xù)的心理壓力會(huì)挫傷士氣。實(shí)際上，很多美國(guó)企業(yè)近期取消或計(jì)劃取消強(qiáng)制分布的績(jī)效管理，例如Expedia，Adobe，星巴克等。

管理之神杰克·韋爾奇從上世紀(jì)80年代開(kāi)始在GE推行強(qiáng)制分布方法，隨著GE經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)上升，這種方法被很多公司采用。2012年，超過(guò)60%的財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)使用了這個(gè)“管理神器”。為什么這種被廣泛使用的管理手段到今天突然受到這么多反對(duì)意見(jiàn)？除了前述創(chuàng)新、士氣的因素外，更強(qiáng)調(diào)個(gè)人生活追求的85后進(jìn)入職場(chǎng)所引起的代際替換，對(duì)職場(chǎng)文化的影響可能也是一個(gè)因素。此外，復(fù)雜的績(jī)效流程對(duì)經(jīng)理人和員工是一項(xiàng)身心俱疲的工作，很多一線經(jīng)理覺(jué)得績(jī)效管理容易引發(fā)上下級(jí)矛盾，擔(dān)心處理不好趕跑了得力員工。

不過(guò)績(jī)效管理真的失效了嗎？研究顯示，良好的績(jī)效管理是促進(jìn)員工敬業(yè)的第二位因素。員工向企業(yè)管理層發(fā)出一個(gè)明確的信號(hào)，他們并不是不需要績(jī)效管理，而是需要正確的績(jī)效管理。企業(yè)需要從三個(gè)角度進(jìn)行根本性的思考：

角度一：是否需要對(duì)員工進(jìn)行區(qū)別對(duì)待？反對(duì)績(jī)效管理的人士援引心理學(xué)研究，認(rèn)為績(jī)效管理會(huì)打擊員工心理，影響組織行為要素，一是身份認(rèn)知（Status），人被區(qū)別對(duì)待會(huì)削弱企業(yè)內(nèi)的自我身份認(rèn)知；二是不確定性（Uncertainty），由于最終績(jī)效高分的名額有限，員工在工作過(guò)程中會(huì)失去控制感；三是自主權(quán)（Autonomy），績(jī)效是對(duì)過(guò)去階段工作的評(píng)價(jià)，但是導(dǎo)致工作成果的相關(guān)因素并不為員工所控；四是關(guān)聯(lián)性（Relatedness），高績(jī)效有高回報(bào)，員工就會(huì)去排擠、打壓同事而不是協(xié)作；五是公平性（Fairness），很多人力資源調(diào)研顯示員工大多數(shù)認(rèn)為績(jī)效結(jié)果不公平，尤其是出于強(qiáng)制分布的結(jié)果?？墒菍?duì)于企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)，目前還很難找到更好的評(píng)價(jià)和識(shí)別員工差異的方法。有研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)中極少數(shù)精英貢獻(xiàn)了大部分價(jià)值，前1%的員工產(chǎn)出了10%的組織成果，前5%的員工產(chǎn)出了26%的組織成果，大多數(shù)工作者的貢獻(xiàn)實(shí)際是低于平均水平，多數(shù)人拉低了平均值，所以，企業(yè)管理者與其花時(shí)間進(jìn)行撒胡椒面式的績(jī)效分布評(píng)估，不如把主要精力花在挖掘真正的高績(jī)效精英。

角度二：薪酬是否需要與績(jī)效評(píng)級(jí)關(guān)聯(lián)？員工因?yàn)槟芰驊B(tài)度差異導(dǎo)致績(jī)效結(jié)果差異，相應(yīng)的薪酬水平也有所差異，這種“按績(jī)效付酬”（Pay for Performance）的付薪理念過(guò)去被廣為接受，隨著績(jī)效管理被質(zhì)疑，這種做法也在悄悄發(fā)生改變。2013年美國(guó)的一項(xiàng)統(tǒng)計(jì)顯示，近年來(lái)美國(guó)公司調(diào)薪向高績(jī)效員工傾斜的比例正在下降，越來(lái)越多的公司對(duì)所有績(jī)效水平的員工都給以調(diào)薪，甚至有7%的公司實(shí)行無(wú)差別的調(diào)薪計(jì)劃。傳統(tǒng)的日本公司并不采取“按績(jī)效付酬做法”，薪酬更大程度上與在企業(yè)內(nèi)工作的年資相關(guān)，例如稻盛和夫“阿米巴”方法，就是只做小團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)的排名，相當(dāng)于是績(jī)效評(píng)級(jí)，但是排名并不與薪酬掛鉤。

角度三：績(jī)效評(píng)級(jí)是否需要進(jìn)行強(qiáng)制分布。以IBM實(shí)踐為例，團(tuán)隊(duì)中大約10%～20%的員工是第一級(jí)績(jī)效（杰出貢獻(xiàn)者），5%～15%為第四級(jí)績(jī)效（需要提升），65～80%落在第二和第三級(jí)。實(shí)際操作方式是職能相近的部門(mén)先進(jìn)行分類(lèi)排名，決定部門(mén)的員工績(jī)效分布，排名高的部門(mén)，獲得高等級(jí)績(jī)效的名額會(huì)多些，低等級(jí)績(jī)效的名額會(huì)少些；然后，部門(mén)內(nèi)先由包括二線經(jīng)理以上的管理團(tuán)隊(duì)集體決定第一級(jí)和第四級(jí)的人選，剩下的名額交給一線經(jīng)理評(píng)定直接下屬；最后，在部門(mén)內(nèi)平衡決定全部人員的最終結(jié)果。這樣做法的好處是強(qiáng)制分布適用群體較大，避免了不同層級(jí)、不同職能的經(jīng)理打分時(shí)“手松”、“手緊”程度不一樣，造成全公司層面上評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不一致的問(wèn)題。前述精英績(jī)效管理思想在實(shí)施上則采取了與強(qiáng)制分布不同的方法：人力資源專家提出了基于這種模式的“雙薪酬策略”，對(duì)識(shí)別出的極少數(shù)超級(jí)明星，給以大幅的薪資提升，對(duì)標(biāo)市場(chǎng)薪酬高分位值，采用多種認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)形式，施以更加頻繁的薪資評(píng)估周期；而對(duì)大多數(shù)非精英員工給以長(zhǎng)期雇傭方式，對(duì)標(biāo)市場(chǎng)薪酬中低分位值，拉長(zhǎng)薪資評(píng)估周期，實(shí)施非現(xiàn)金報(bào)酬。

隨著社會(huì)對(duì)績(jī)效管理爭(zhēng)議的增多，績(jī)效管理方式在發(fā)生改變。做好績(jī)效管理，需要準(zhǔn)確把握三個(gè)策略：一是明確績(jī)效管理的目標(biāo)：公平評(píng)價(jià)員工，正向引導(dǎo)行為，培養(yǎng)發(fā)展人才；二是要有斷然選擇，大多數(shù)抱怨雜音都是來(lái)自于中低績(jī)效者，不要讓這些聲音干擾管理者向精英傾斜的決心；三是簡(jiǎn)化績(jī)效流程，績(jī)效目標(biāo)應(yīng)該盡量簡(jiǎn)單，評(píng)估方式盡量簡(jiǎn)化，強(qiáng)制分布盡量應(yīng)用于更大的群體。