谷歌的OKRs&海爾的二維點(diǎn)陣

胡泳+郝亞洲

德魯克在《后資本主義社會(huì)》一書(shū)中對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)和知識(shí)社會(huì)做了大膽且相對(duì)精準(zhǔn)的預(yù)言。其中，他認(rèn)為管理的主要職能就是對(duì)知識(shí)進(jìn)行組織，并使其具有生產(chǎn)力。而組織的任務(wù)是破壞穩(wěn)定，“組織必須有條理地放棄它所做的一切作為其結(jié)構(gòu)的一部分”。德魯克受到了熊彼特“破壞是創(chuàng)造”理論的影響，知識(shí)社會(huì)同工業(yè)社會(huì)的最大區(qū)別在于社會(huì)進(jìn)步的驅(qū)動(dòng)因素是“創(chuàng)新”，而非工廠、制造這樣的生產(chǎn)因素，也就是說(shuō)人類(lèi)社會(huì)開(kāi)始從生產(chǎn)力驅(qū)動(dòng)步入管理驅(qū)動(dòng)階段。

所謂管理驅(qū)動(dòng)，就是如何把知識(shí)用于創(chuàng)新的過(guò)程。其中，如何兼?zhèn)渲R(shí)的長(zhǎng)遠(yuǎn)效果和組織的短期利益，就是我們常說(shuō)的“績(jī)效”。我們?cè)谡務(wù)摽?jī)效的時(shí)候，根本是在談?wù)撃撤N“監(jiān)督”機(jī)制。但是，德魯克認(rèn)為，“在歷史上，工人可以被‘監(jiān)督……事實(shí)上，知識(shí)雇員不能被監(jiān)督”。衡量一個(gè)知識(shí)員工的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是，他是否可以最大化自己的知識(shí)能力，這樣的前提是允許員工可以自由地使用知識(shí)這個(gè)工具。

谷歌的OKRs（Objectives and Key Results，目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果）管理被當(dāng)下很多企業(yè)所推崇，有些人甚至神化其為沒(méi)有管理的管理模式。在我們看來(lái)，OKRs的最大優(yōu)點(diǎn)恰恰是可以較大限度地實(shí)現(xiàn)員工自治。從組織自治到員工自治，需要跨越一個(gè)鴻溝，即如何把組織的目標(biāo)和員工的知識(shí)內(nèi)化。我們之所以不斷倡導(dǎo)解放員工，意義在于員工只有通過(guò)追求知識(shí)才能認(rèn)識(shí)自己。只有在認(rèn)識(shí)自己的過(guò)程中，組織目標(biāo)介入并和個(gè)人知識(shí)進(jìn)行高度調(diào)和，最終才能形成組織知識(shí)。

作為生命體，組織也具有個(gè)體知識(shí)，也需要認(rèn)識(shí)自己。遺憾的是，囿于傳統(tǒng)組織架構(gòu)的限制，組織之上還有一個(gè)超然的“理性”君臨天下，“知識(shí)”與“工作者”并沒(méi)有像德魯克所預(yù)言的那樣進(jìn)行完美結(jié)合。尤其在未來(lái)保證組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)而實(shí)行的各種績(jī)效考核中，“技能”、“技巧”占據(jù)了更重要的位置，從近些年興起的各種職場(chǎng)培訓(xùn)便可窺見(jiàn)一斑。

員工不敢提出德魯克所希望的更大的目標(biāo)，因?yàn)樗麄兒ε伦约寒?dāng)下的能力會(huì)讓自己失去高績(jī)效，從而也因此失去了吸收新知識(shí)的機(jī)會(huì)。

OKR的核心依然是“目標(biāo)”

在這樣的背景之下，谷歌的OKRs受到了新型組織的格外推崇。作為一家只雇用世界上最聰明員工的互聯(lián)網(wǎng)公司，谷歌是如何化“管理”為無(wú)形的呢？

OKRs的理念根源可以追溯到德魯克的目標(biāo)管理（MBO）。上世紀(jì)70年代，德魯克的信徒安迪·格魯夫提出“HOM（High Output Management）”。同一時(shí)期，甲骨文也發(fā)明了MOKRs（Mission， Objectives， and Key Results）。

1999年，風(fēng)投機(jī)構(gòu)KPCB的合伙人約翰·杜爾（曾經(jīng)在英特爾工作過(guò)），作為谷歌的董事，把這套流程帶給了早期的谷歌。

首先，要設(shè)定一個(gè)“目標(biāo)”（Objective），這個(gè)目標(biāo)務(wù)必是確切的、可衡量的，例如不能籠統(tǒng)地說(shuō)“我想讓我的網(wǎng)站更好”，而是要提出諸如“讓網(wǎng)站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之類(lèi)的具體目標(biāo)；然后，設(shè)定若干可以量化的“關(guān)鍵結(jié)果”（Key Results），用來(lái)幫助自己實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

由于谷歌的成功，OKRs方法在Linkedin、Zynga等公司風(fēng)靡。后來(lái)，谷歌在所有它所投資的企業(yè)，都要專(zhuān)門(mén)進(jìn)行OKR系統(tǒng)的培訓(xùn)和實(shí)施。

美國(guó)密蘇里大學(xué)的助理教授孫黎和北京師范大學(xué)的助理教授趙向陽(yáng)在合寫(xiě)的《企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)“反脆弱”四原則》一文（刊載于《中歐商業(yè)評(píng)論》2014年7月刊）中認(rèn)為，“OKR是一個(gè)簡(jiǎn)單的指導(dǎo)性績(jī)效導(dǎo)向工具。每個(gè)谷歌的員工、團(tuán)隊(duì)或項(xiàng)目都會(huì)自主地提出自己的OKR。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)制定大的目標(biāo)，在團(tuán)隊(duì)成員中分解成子目標(biāo)，并設(shè)置優(yōu)先級(jí)。目標(biāo)導(dǎo)向使每個(gè)員工知道當(dāng)前的主要和關(guān)鍵任務(wù)是什么。在每個(gè)季度結(jié)束之后，同事之間需要相互進(jìn)行評(píng)價(jià)。評(píng)分高低并不與薪酬或晉升和待遇直接掛鉤，而更多的是給員工一個(gè)復(fù)盤(pán)反思的機(jī)會(huì)：這個(gè)季度工作完成的如何？哪些未完成？下一階段應(yīng)設(shè)置哪些工作重心？在高自由度的谷歌，這種方式能夠保證員工相互協(xié)作，共同向著一致的標(biāo)桿直跑。”

和傳統(tǒng)KPI相比，OKRs更加適合于追求內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的企業(yè)，因?yàn)樗亲韵露系模ū热纾?0%的“目標(biāo)”最初來(lái)源于底層。不同于傳統(tǒng)KPI的自上而下），更加看重過(guò)程的激勵(lì)手段，可以讓員工把更多的注意力轉(zhuǎn)向創(chuàng)新，“因?yàn)閯?chuàng)新項(xiàng)目在初期往往是靠無(wú)定向的、自由探索或試錯(cuò)的方式來(lái)推進(jìn)的”。

提高創(chuàng)新容錯(cuò)率，并不代表員工可以漫無(wú)目的、隨心所欲。“目標(biāo)”依然是管理的核心，也是自治的前提。

人力資源顧問(wèn)徐圣語(yǔ)在一篇介紹OKRs的文章中談到，“相對(duì)于傳統(tǒng)的KPI方式，OKRs將工作重心從‘考核回歸到了‘管理。以前績(jī)效管理整天圍繞著‘考核轉(zhuǎn)，離數(shù)字、公式很近，離目標(biāo)、管理很遠(yuǎn)；OKRs搖身一變，把大家的目光轉(zhuǎn)移到了真正重要的事情上來(lái)。”

這種轉(zhuǎn)移，第一，對(duì)于員工而言，OKRs化被動(dòng)為主動(dòng)，讓員工敢想、敢干。以前的操作方式，由于直接涉及利益，目標(biāo)設(shè)定變成上下級(jí)斗智斗勇、爾虞我詐的談判過(guò)程，員工有想法也不一定提。剝離了直接利益因素之后，員工只要認(rèn)為有利于公司發(fā)展，就會(huì)“敢為人先”。

第二，對(duì)于企業(yè)目標(biāo)而言，OKRs化單項(xiàng)發(fā)送為主動(dòng)鏈接，加強(qiáng)了企業(yè)目標(biāo)的牽引效果。通過(guò)目標(biāo)公開(kāi)、透明管理，讓員工的思想和步伐跟得上公司、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)；此外，一旦目標(biāo)公示，在群眾的火眼金睛下，哪個(gè)員工會(huì)消極怠工呢？這也為peer-review提供了良好的基礎(chǔ)。

二維點(diǎn)陣的核心是開(kāi)放

對(duì)于創(chuàng)新公司或者新型知識(shí)型組織來(lái)說(shuō)，OKRs或許是一個(gè)不錯(cuò)的選擇，但是對(duì)于處于轉(zhuǎn)型期間的傳統(tǒng)制造業(yè)公司而言，完全依賴(lài)于自下而上的績(jī)效考核機(jī)制并不現(xiàn)實(shí)。

首先，員工的知識(shí)水平有著較大差異。按照德魯克的觀點(diǎn)，制造業(yè)的員工掌握的更多是特定領(lǐng)域里的技能，缺少較為完整的更高層次的知識(shí)體系。這和他們長(zhǎng)期處于流水線或者管理鏈條中的某一個(gè)環(huán)節(jié)中有很大關(guān)系，也就是說(shuō)他們面對(duì)市場(chǎng)的機(jī)會(huì)很少。

第二，傳統(tǒng)組織轉(zhuǎn)型意味著“倒退”，這種“倒退”并非全面潰敗，而是基于未來(lái)局勢(shì)的戰(zhàn)略調(diào)整。企業(yè)要做的就是努力保持一個(gè)相對(duì)穩(wěn)健的市場(chǎng)表現(xiàn)，一方面提升內(nèi)部轉(zhuǎn)型的動(dòng)力，一方面打消外界（包括股東）的質(zhì)疑。

所以，在到底是自上而下，還是自下而上的選擇上，張瑞敏直接提出了用戶(hù)標(biāo)準(zhǔn)說(shuō)。市場(chǎng)是檢驗(yàn)績(jī)效的最好方法，每一個(gè)人每一個(gè)經(jīng)營(yíng)體都要被用戶(hù)考核。而在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，對(duì)于用戶(hù)的理解顯然更加豐富。傳統(tǒng)的市場(chǎng)占有率、銷(xiāo)量指標(biāo)代表了交易價(jià)值，成交量是硬指標(biāo)。同時(shí)，產(chǎn)品的創(chuàng)新應(yīng)該是以用戶(hù)需求為導(dǎo)向的，網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的用戶(hù)需求是建立在大量的交互價(jià)值之上的。比如小米的用戶(hù)為小米貢獻(xiàn)的絕不僅僅是手機(jī)這個(gè)有形產(chǎn)品的銷(xiāo)量，還包括了小米商城的下載量，小米周邊產(chǎn)品的銷(xiāo)量，更重要的是小米的口碑。

海爾的創(chuàng)新之處在于將交互價(jià)值和交易價(jià)值統(tǒng)一在了一個(gè)叫做“二維點(diǎn)陣圖”的體系中。這張圖的含義是，要把產(chǎn)品賣(mài)給有名有姓的用戶(hù)，并了解他的需求。這和單純的賣(mài)產(chǎn)品有了天壤之別。

其中，橫軸代表了傳統(tǒng)的KPI指標(biāo)，不同的是，這個(gè)指標(biāo)不是由領(lǐng)導(dǎo)層指定，也不是由員工自己提出，而是由市場(chǎng)來(lái)決定。海爾對(duì)內(nèi)部產(chǎn)品的市場(chǎng)定位是“引領(lǐng)”，就是要超出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一大截，成為整個(gè)細(xì)分產(chǎn)品領(lǐng)域里的引領(lǐng)者。但是，“引領(lǐng)”的指標(biāo)不能靠傳統(tǒng)的“售賣(mài)”模式完成，而是要體現(xiàn)出縱軸上的用戶(hù)價(jià)值（網(wǎng)絡(luò)用戶(hù)的數(shù)量）。海爾的某款冰箱一上市就有了很不錯(cuò)的銷(xiāo)量，但依靠的依然是線下渠道“返點(diǎn)”模式，這個(gè)產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)體負(fù)責(zé)人在周六的干部大會(huì)上被嚴(yán)厲批評(píng)。

僅僅去買(mǎi)產(chǎn)品的人叫消費(fèi)者，不單買(mǎi)你的產(chǎn)品，還能和你進(jìn)行信息互動(dòng)，并產(chǎn)生情感聯(lián)系的才是用戶(hù)?；ヂ?lián)網(wǎng)無(wú)疑是產(chǎn)生用戶(hù)的最好場(chǎng)所。因此，張瑞敏在內(nèi)部會(huì)議上無(wú)數(shù)次強(qiáng)調(diào)，海爾需要的是交互價(jià)值。這就產(chǎn)生了縱軸。

二維點(diǎn)陣同樣適用于海爾對(duì)小微的考核上。小微和孵化平臺(tái)之間簽署對(duì)賭協(xié)議的時(shí)候，橫軸和縱軸都是考量標(biāo)準(zhǔn)。一方面，張瑞敏在逼著海爾人觸網(wǎng)。另一方面，這也是讓海爾堅(jiān)固的內(nèi)部自行開(kāi)放的催化劑。對(duì)于不懂網(wǎng)絡(luò)的傳統(tǒng)制造業(yè)的員工來(lái)說(shuō)，最好的辦法就是請(qǐng)來(lái)懂網(wǎng)絡(luò)的人。

可以看出，海爾的二維點(diǎn)陣圖最終的目標(biāo)是讓海爾形成開(kāi)放的文化和員工的自治機(jī)制。對(duì)于過(guò)渡期的傳統(tǒng)企業(yè)而言，這是一個(gè)相對(duì)合理的績(jī)效考核體系，兼顧了市場(chǎng)需求和創(chuàng)新動(dòng)力。

無(wú)論是谷歌的OKRs還是海爾的二維點(diǎn)陣，都是對(duì)傳統(tǒng)KPI的有效調(diào)整。OKRs更注重員工的自主創(chuàng)新性，追求自下而上。海爾的二維點(diǎn)陣追求的是傳統(tǒng)企業(yè)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)規(guī)律的適應(yīng)性，不再以“上/下”為推動(dòng)力，而是統(tǒng)一由市場(chǎng)來(lái)決定。

兩者的一致之處在于將組織目標(biāo)和個(gè)人的知識(shí)能力相融合。新型知識(shí)型組織的員工素質(zhì)較高，他們對(duì)網(wǎng)絡(luò)有獨(dú)到的見(jiàn)解，同時(shí)有自己的知識(shí)體系，組織只要給他們發(fā)揮的空間即可。對(duì)于傳統(tǒng)型組織而言，員工更多掌握的是技能。換句話說(shuō)，當(dāng)他們離開(kāi)生產(chǎn)線之后，很可能會(huì)一無(wú)是處。這并非德魯克眼中的知識(shí)員工，而是更加接近于藍(lán)領(lǐng)工人。最安全的方法，莫過(guò)于將組織轉(zhuǎn)型的目標(biāo)和個(gè)人架構(gòu)自己知識(shí)能力的途徑結(jié)合起來(lái)，讓他們面對(duì)這個(gè)瞬息萬(wàn)變的互聯(lián)時(shí)代，用一種和自己的過(guò)去完全決裂的方式獲得生存之道。