當(dāng)前時(shí)期下我國(guó)國(guó)有企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合問(wèn)題與策略研究

中國(guó)航空工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)件制造有限責(zé)任公司 唐飛

所謂財(cái)務(wù)整合，是指并購(gòu)方統(tǒng)一管理與監(jiān)控被并購(gòu)方現(xiàn)有的財(cái)務(wù)制度體系、會(huì)計(jì)核算體系統(tǒng)，由于企業(yè)并購(gòu)的主要目的是在提高自身核心能力與競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的同時(shí)創(chuàng)造更多的新增價(jià)值。所以，在財(cái)務(wù)整合過(guò)程中，企業(yè)應(yīng)緊扣該目的，不斷規(guī)范成本管理、財(cái)務(wù)管理以及風(fēng)險(xiǎn)控制流程，利用財(cái)務(wù)整合確保并購(gòu)之后企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中得到統(tǒng)一管理，統(tǒng)一規(guī)劃投資、融資活動(dòng)，將并購(gòu)的整合和協(xié)同效應(yīng)充分發(fā)揮。

一、我國(guó)國(guó)有企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合中存在的問(wèn)題

(一)未認(rèn)識(shí)到企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合的重要性

以理論的角度上看，雖然企業(yè)在并購(gòu)之前所做的一切準(zhǔn)備與采用的并購(gòu)方式直接決定了最后并購(gòu)的成敗，但需要注意的是企業(yè)并購(gòu)之后加強(qiáng)整合管理的重要性?？v觀我國(guó)現(xiàn)代國(guó)有企業(yè)并購(gòu)現(xiàn)狀，有不少并購(gòu)企業(yè)的管理層制定了全面完善的關(guān)于并購(gòu)目標(biāo)篩選、并購(gòu)實(shí)施等方面的方案，而沒(méi)有想到制定詳細(xì)的推進(jìn)并購(gòu)后整合的方案，企業(yè)并購(gòu)結(jié)束后，未認(rèn)真細(xì)致的開(kāi)展并購(gòu)后整合工作，如此一來(lái)就會(huì)導(dǎo)致原本成功率高的并購(gòu)方案由于并購(gòu)后整合的失敗而引起整體并購(gòu)不成功。

(二)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合忽視了對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)體系的整合

在國(guó)有企業(yè)中，績(jī)效評(píng)價(jià)體系都占有重要的地位；這是因?yàn)槲覈?guó)國(guó)有企業(yè)在管理方面還有著政策規(guī)定執(zhí)行不到位的情況存在，執(zhí)行力度不夠，在評(píng)價(jià)與考核員工時(shí)缺乏一個(gè)清楚的界限，沒(méi)有詳細(xì)的區(qū)分，并且有時(shí)候評(píng)價(jià)中還帶有感情色彩，很難對(duì)員工做到科學(xué)正確的引導(dǎo)。此外，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響下，注重資歷，忽視能力的情況屢見(jiàn)不鮮，嚴(yán)重制約了紀(jì)律的有效執(zhí)行。

(三)企業(yè)并購(gòu)后忽視核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)

一個(gè)較高的核心能力是企業(yè)有效運(yùn)行的前提保障，其可以提高企業(yè)利潤(rùn)與增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，確保企業(yè)有好的核心能力是企業(yè)并購(gòu)的主要目標(biāo)。企業(yè)實(shí)施并購(gòu)主要是想將原有企業(yè)的優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目全部整合起來(lái)，根據(jù)相關(guān)的發(fā)展戰(zhàn)略，不斷強(qiáng)化企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。因此，企業(yè)并購(gòu)后應(yīng)注重對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的培養(yǎng)，這同樣是保證企業(yè)并購(gòu)后獲取理想的財(cái)務(wù)整合效應(yīng)的關(guān)鍵。當(dāng)前，我國(guó)國(guó)有企業(yè)在發(fā)展壯大過(guò)程中要想獲取超額的利潤(rùn)，就應(yīng)該時(shí)刻加強(qiáng)自身核心競(jìng)爭(zhēng)能力的提升，但是有的國(guó)有企業(yè)并購(gòu)時(shí)存在多元化經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，一味的拓展自己的生產(chǎn)，盲目追求短期利益，對(duì)資源未進(jìn)行集中有效的利用，這樣不僅不能提高自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，而且還會(huì)使得企業(yè)的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)造成進(jìn)一步的弱化，國(guó)有企業(yè)并購(gòu)后，對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)能力培養(yǎng)的忽視和在該方面的資金投入力度不足，不注重財(cái)務(wù)整合工作，致使企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)成功率大大降低。

(四)企業(yè)并購(gòu)后缺乏科學(xué)的資本結(jié)構(gòu)

當(dāng)前，我國(guó)國(guó)有企業(yè)并購(gòu)后出現(xiàn)了較高的負(fù)債比率，缺乏科學(xué)完善的資本結(jié)構(gòu)，致使投資人員的債務(wù)成本進(jìn)一步加劇，并且在大量的負(fù)債作用影響下造成收益經(jīng)常變動(dòng)，增大了財(cái)務(wù)杠桿系數(shù)，企業(yè)存在著嚴(yán)重的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。有的國(guó)有企業(yè)為了探索規(guī)模經(jīng)濟(jì)快速并購(gòu)，導(dǎo)致并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合難以同步發(fā)展，這樣資產(chǎn)與負(fù)債就得不到有機(jī)的整合，削弱了資本結(jié)構(gòu)的合理性與財(cái)務(wù)整合效應(yīng)，企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)成功率低下。

二、解決我國(guó)國(guó)有企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合問(wèn)題的策略

當(dāng)前，我國(guó)國(guó)有企業(yè)在對(duì)并購(gòu)方式的積極探索下，獲取了有利于自身發(fā)展的并購(gòu)整合模式，實(shí)踐效果良好。然而，由于面向的市場(chǎng)還不是一個(gè)較為完善的資本市場(chǎng)，所以，企業(yè)進(jìn)行的并購(gòu)活動(dòng)還缺乏一定的合理性。并且由于并購(gòu)這一方式在我國(guó)形成時(shí)間較短，相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)還不足，不可避免的存在一些問(wèn)題：

(一)充分認(rèn)識(shí)企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合的重要性

企業(yè)并購(gòu)的目的是增值，充分利用協(xié)同效應(yīng)、規(guī)模效應(yīng)等諸多有效的方式來(lái)保證企業(yè)的增值。要想達(dá)到這一目的，企業(yè)并購(gòu)后就必須科學(xué)的整合，將并購(gòu)企業(yè)與被并購(gòu)企業(yè)融為一體。但我國(guó)現(xiàn)代國(guó)有企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)時(shí)往往會(huì)忽視并購(gòu)后的整合工作，嚴(yán)重阻礙了并購(gòu)目的的實(shí)現(xiàn)。為了真正做到增值，國(guó)有企業(yè)應(yīng)從以下幾方面著手進(jìn)行：根據(jù)原有企業(yè)中存在的各類(lèi)發(fā)展戰(zhàn)略，制定統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標(biāo)；積極開(kāi)展有效的整合工作，整合后的企業(yè)間要科學(xué)的精簡(jiǎn)與合理調(diào)整，構(gòu)建專(zhuān)門(mén)的組織機(jī)構(gòu)；加強(qiáng)文化整合，有機(jī)綜合并購(gòu)企業(yè)與被并購(gòu)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念、企業(yè)文化、思維方式等，不斷增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

(二)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合應(yīng)重視績(jī)效評(píng)價(jià)體系的整合

企業(yè)并購(gòu)后應(yīng)加強(qiáng)全面整合，把被并購(gòu)企業(yè)納入到并購(gòu)企業(yè)的可控范圍內(nèi)，將兩者融為一體。特別要注重全面整合績(jī)效評(píng)價(jià)體系，以使該體系具有較好的完整可靠性。并購(gòu)企業(yè)要以并購(gòu)整合后整體企業(yè)價(jià)值最大化為中心，以全面預(yù)算管理為抓手，對(duì)被并購(gòu)企業(yè)重新建立一套與并購(gòu)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)一致且適合被并購(gòu)企業(yè)的一整套業(yè)績(jī)考核評(píng)價(jià)體系，其中包括定量指標(biāo)和定性指標(biāo)，財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，即考核被并購(gòu)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理指標(biāo)，也考核其對(duì)并購(gòu)企業(yè)的價(jià)值貢獻(xiàn)、整合協(xié)同效應(yīng)和降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的效果。

(三)增強(qiáng)企業(yè)并購(gòu)后的核心競(jìng)爭(zhēng)力

從核心能力理論角度上分析，一個(gè)企業(yè)的知識(shí)、資源和能力并非就一定能產(chǎn)生永久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，核心競(jìng)爭(zhēng)能力必須是企業(yè)自身獨(dú)有的，是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法達(dá)到的一種能力；核心競(jìng)爭(zhēng)能力要在企業(yè)諸多的產(chǎn)品和服務(wù)上體現(xiàn)出高的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)并購(gòu)后得到的有利于促進(jìn)核心競(jìng)爭(zhēng)力實(shí)際需要的要素后，怎樣全面綜合所有要素以實(shí)現(xiàn)并購(gòu)后的良好核心競(jìng)爭(zhēng)能力是目前的重點(diǎn)。當(dāng)前時(shí)期，我國(guó)不少?lài)?guó)有企業(yè)在自身經(jīng)濟(jì)實(shí)力的不斷提升下，開(kāi)展大量的合并工作，對(duì)資金與人才進(jìn)行了集中，以使自身實(shí)力得到全面的擴(kuò)充，不過(guò)在該過(guò)程中必須了解掌握自身的資金情況和核心競(jìng)爭(zhēng)能力，利用并購(gòu)來(lái)升華這一空間。國(guó)有企業(yè)并購(gòu)后要想增強(qiáng)自身核心競(jìng)爭(zhēng)能力，就需要先做好財(cái)務(wù)資源整合工作，實(shí)際并購(gòu)時(shí)，時(shí)刻觀察企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，對(duì)資金進(jìn)行良好的配置與優(yōu)化，根據(jù)新的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，不斷強(qiáng)化企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力。企業(yè)并購(gòu)后的整合與核心競(jìng)爭(zhēng)能力間具有彼此作用的關(guān)系。并購(gòu)中，企業(yè)得到了被并購(gòu)企業(yè)獨(dú)有的資源、技能和知識(shí)，也就是得到了被并購(gòu)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，并購(gòu)企業(yè)與被并購(gòu)企業(yè)間的核心競(jìng)爭(zhēng)能力是互補(bǔ)的，利用并購(gòu)整合產(chǎn)生新的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，有效保證了企業(yè)并購(gòu)后整合活動(dòng)的有效性。對(duì)于并購(gòu)企業(yè)而言，若企業(yè)實(shí)際已構(gòu)建了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，那么，通過(guò)并購(gòu)就能夠獲得被并購(gòu)企業(yè)的知識(shí)和資源，并且很好的滲透原來(lái)已構(gòu)建的企業(yè)核心能力，從而幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)并購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)與整合的有效性。因此企業(yè)并購(gòu)后必須把核心競(jìng)爭(zhēng)能力歸列到并購(gòu)企業(yè)整個(gè)運(yùn)營(yíng)全程中。

(四)保證企業(yè)并購(gòu)后資產(chǎn)與負(fù)債的良好整合

企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合過(guò)程中應(yīng)不斷強(qiáng)化資產(chǎn)效率與優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，這對(duì)于實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)整合效應(yīng)具有重要意義。對(duì)資本結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化時(shí)，應(yīng)綜合考慮好被并購(gòu)企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債和并購(gòu)企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債，以確保企業(yè)并購(gòu)后的資產(chǎn)負(fù)債比率具有較高的合理性，完善資本結(jié)構(gòu)。加強(qiáng)資產(chǎn)整合與負(fù)債整合，前者應(yīng)通過(guò)購(gòu)買(mǎi)、回購(gòu)、出售、置換、托管、承包經(jīng)營(yíng)等各類(lèi)形式實(shí)施，后者可采用負(fù)債隨資產(chǎn)和負(fù)債轉(zhuǎn)股權(quán)等各類(lèi)形式實(shí)施。

三、結(jié)束語(yǔ)

綜上所述可知，我國(guó)國(guó)有企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合工作屬于一項(xiàng)系統(tǒng)繁瑣的工程，涉及了大量的內(nèi)容，具有較強(qiáng)的專(zhuān)業(yè)性。所以，實(shí)際整合時(shí)，必須對(duì)其具有的重要性予以高度重視，并據(jù)此通過(guò)高效完善的方式不斷強(qiáng)化財(cái)務(wù)整合，從而實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)整合效應(yīng)。財(cái)務(wù)整合的目標(biāo)并非固定不變，在確立了企業(yè)的價(jià)值最大化目標(biāo)后，財(cái)務(wù)整合要根據(jù)所處環(huán)境與實(shí)際情況進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，向最終目標(biāo)方向快速發(fā)展。

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