試論國有企業(yè)財務中心績效考核和薪酬管理

（溫州市現(xiàn)代服務業(yè)投資集團有限公司 浙江溫州325000）

一、國有企業(yè)財務中心成功運行的關鍵途徑

所謂的財務中心是將集團內(nèi)各控股子分公司的資金結算員和會計核算員進行集中辦公，并將具有共性的有標準可循的財務事務即資金結算和會計核算等事務進行集中處理，同時經(jīng)過流程再造、制度優(yōu)化等技術手段的改進，借助信息技術實施網(wǎng)絡報銷、銀企直連、票據(jù)實物流、票據(jù)影像等全面提升財務中心的服務能力，并形成結算和核算流程化、批量化作業(yè)模式。在這種財務人員集中辦公、業(yè)務流程作業(yè)化的財務運行模式下，要調(diào)動財務人員的工作積極性，并充分發(fā)揮其主觀能動性，最大程度地提高服務水平，關鍵是要徹底改革國有企業(yè)目前的績效考核和薪酬管理體制，使其不斷適應財務中心運行模式的需求，這樣方能使財務中心在國有企業(yè)成功運行。

二、國有企業(yè)財務中心績效考核和薪酬管理的現(xiàn)狀

受歷史、政治、經(jīng)濟因素影響，目前大多數(shù)國有企業(yè)薪酬管理仍采用傳統(tǒng)的薪酬管理辦法。隨著國有企業(yè)財務中心管理模式的不斷興起和推廣，國有企業(yè)逐步建立了財務中心全員績效考核制度和“以崗定薪、崗變薪變”的薪酬分配體制，不同崗位分別設置了不同的考核和薪酬標準，但仍普遍存在以下幾個問題：

（一）薪酬標準單一化，績效獎金平均化。同崗位的員工如會計核算員其薪酬標準基本一致，即使工作負荷、工作難度不同，其工資和獎金卻是相同的，這不利于人力資源的合理配置和財務人員的發(fā)展，極大地挫傷了優(yōu)秀員工的工作積極性，最終導致工作相互推委，無法達到提高員工工作積極性和工作質(zhì)量的目的。

（二）薪酬等級僵硬化，缺乏市場競爭導向。國有企業(yè)執(zhí)行的薪酬管理體制已多年未進行調(diào)整，且基本都由上級主管部門如國資委控制其薪酬等級和總額，由于企業(yè)現(xiàn)有薪酬等級僵硬化，以及企業(yè)內(nèi)部薪酬水平較市場明顯偏低，一方面造成優(yōu)秀的財務人員不斷流失，另一方面高素質(zhì)的財務人員難以引進，其結果是企業(yè)不斷招聘新員工以滿足財務中心運營需求，而同時部分優(yōu)秀員工不斷離職，再加上國有企業(yè)裙帶關系嚴重，導致企業(yè)進人容易留人難，甚至出現(xiàn)專業(yè)水平低或非專業(yè)人員進入財會隊伍，給財務中心正常工作的開展帶來障礙。

（三）績效考核流于形式，與薪酬管理脫鉤。國有企業(yè)一般都是一個年度進行一次績效考核，但是由于沒有有效的考評組織，大多時候只是財務人員簡單地進行自我工作鑒定，走一下形式，在缺乏量化指標的情況下，每個人只能憑直覺、印象和簡單的成績記錄對被考評者的工作情況做出評定，很容易造成考核結果的不公正甚至失誤。同時，績效考核結果與薪酬又沒有直接掛鉤，無法達到“多勞多得”、“獎優(yōu)罰劣”的作用。

三、國有企業(yè)財務中心績效考核和薪酬管理的改革措施

針對國有企業(yè)財務中心績效考核和薪酬管理的現(xiàn)狀，國有企業(yè)必須結合財務中心運行模式的特點，制訂合理的、能真正體現(xiàn)公平公正的績效考核制度，并在此基礎上改革財務中心薪酬分配辦法。

（一）參照“平衡計分卡”原理修訂績效考核辦法。國有企業(yè)應參照“平衡計分卡”原理修訂績效考核辦法，使考核辦法真正體現(xiàn)財務人員管理的長期目標與短期目標的平衡、管理結果和管理過程的平衡。這是改革國有企業(yè)財務中心薪酬分配辦法的前提條件。

表1

表2

財務中心績效考核的內(nèi)容應包括客戶服務滿意度（子公司服務滿意度）、工作質(zhì)量、工作數(shù)量、團隊協(xié)作精神、學習能力、創(chuàng)新能力、其他加分項（月度加分項為“微笑服務之星”、年度加分項為“考核優(yōu)秀”）等?？蛻舴諠M意度主要指被服務對象如子公司對財務中心工作人員的服務滿意程度。提高服務滿意度和質(zhì)量是財務中心運行的根本宗旨，故該項考核指標是績效考核的核心指標，是真正反映“公開至誠、高效服務”的標尺。工作質(zhì)量主要從工作差錯率方面進行考核，如會計科目核算是否正確、附件是否齊全、業(yè)務數(shù)據(jù)是否正確、各財務報表編制是否符合要求、資金支付是否符合審批制度等。工作數(shù)量主要從工作量飽和程度進行考核，工作量數(shù)據(jù)通過財務核算和資金管理兩套系統(tǒng)自動提取即可。財務中心的運行普遍還存在財務人員能力如何提升的問題，這需要從培養(yǎng)員工技能方面著手，團隊協(xié)作精神、學習能力、創(chuàng)新能力就是從員工滿意度、員工保持率、員工培訓和技能等方面進行考核?？己诵〗M每月度、每年度對財務中心全體員工進行包含上述指標在內(nèi)的多維度績效考核，并將績效考核結果提交人力資源部備案。

（二）利用“二次分配”原理改革薪酬分配辦法。

1.薪酬結構。財務中心的薪酬結構應由基本工資、工齡補貼、技能補貼和績效獎金組成。其中，基本工資、工齡補貼、技能補貼為固定薪酬，績效獎金為變動薪酬。財務中心薪酬管理部門根據(jù)員工的考核結果對其月度績效獎金和年度績效獎金進行 “二次分配”。最終構建一個“按績?nèi)〕?、獎?yōu)罰劣、獎勤罰懶”的薪酬體系，體現(xiàn)多勞多得，向?qū)I(yè)水平高、責任心強、服務質(zhì)量優(yōu)的員工傾斜，充分發(fā)揮工作人員主觀能動性，促進財務中心管理目標的實現(xiàn)。

2.二次分配具體方法。

（1）崗位確定。自主選擇崗位，競爭上崗。根據(jù)工作性質(zhì)和要求，財務中心設會計核算崗位、資金結算崗位、發(fā)票管理崗位、資金管理分析崗位、內(nèi)部融資管理崗位、外勤出納崗位、資產(chǎn)管理崗位、系統(tǒng)管理崗位、稽核崗位、預算管理崗位、投融資管理崗位、檔案管理崗位、綜合管理崗位等。工作人員可根據(jù)工作崗位任職要求和自己的喜好，選擇工作崗位。崗位的確定需個人申請，并通過該崗位上崗前理論、相關技能考試，合格后才能上崗。

（2）績效獎金二次分配分組?？冃И劷鸲畏峙鋵ο蠊卜秩M：會計核算組（會計核算員）、資金結算組（資金結算記賬員和復核員）、管理組（除會計核算員和資金結算員外的所有員工）。

（3）會計核算組和資金結算組分配系數(shù)設置及計算。每位員工績效獎金分配系數(shù)=每位員工考核得分/該組全體員工考核得分總數(shù)；每位員工績效獎金分配金額=每位員工績效獎金分配系數(shù)×該組全體員工績效獎金總額；該組全體員工績效獎金總額=該組每位員工對應的績效獎金之和 （對照財務中心工資標準表確定）。會計核算組和資金結算組員工考核分值設置如表1所示。

（4）管理組分配系數(shù)設置及計算。每位員工績效獎金分配系數(shù)=每位員工考核得分/該組全體員工考核得分總數(shù)；每位員工績效獎金分配金額=每位員工績效獎金分配系數(shù)×該組全體員工績效獎金總額；該組全體員工績效獎金總額=該組每位員工對應的績效獎金之和 （對照財務中心工資標準表確定）。管理組員工考核分值設置如表2所示。

（5）績效獎金二次分配程序。國有企業(yè)人力資源部每個月根據(jù)員工考勤情況、工齡、崗位或職位，對照各類人員工資標準表確定財務中心績效獎金發(fā)放總額，然后提交財務中心薪酬管理小組。財務中心薪酬管理小組根據(jù)每位員工的業(yè)績考核得分計算其績效獎金分配系數(shù)，并分別計算每位員工應發(fā)績效獎金，最后提交企業(yè)人力資源部造冊發(fā)放。

通過績效考核和薪酬管理的改革，以及反復的業(yè)務流程再造優(yōu)化，財務中心運行模式將逐步完善，服務質(zhì)量、效率和服務對象的滿意度將不斷得到提高，逐步形成“公開至誠、高效服務”的財務中心文化。