淺析企業(yè)管理者應著力提升的三項核心能力

程浩CHENG Hao

（山東航空公司，濟南 250014）

（Shandong Air Co.，Ltd.，Ji'nan 250014，China）

0 引言

隨著市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，面對瞬息萬變的市場環(huán)境和日益激烈的競爭壓力，一個企業(yè)能否建立核心競爭力以實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，管理者的能力是關鍵。管理大師彼得·德魯克這樣講，“一個組織的精神，是處于高層的人們創(chuàng)立的，他們的行為準則、價值觀、信念為整個組織樹立了榜樣，也足以決定整個組織的自尊”。那么，對于一個企業(yè)管理者來講，他的主要職責是什么？松下幸之助有段名言，當領導一百人的時候，你站在隊伍前面；當領導一千人的時候，你站在隊伍中間；當領導一萬人的時候，你站在隊伍后面。這段話的意思就是說，根據(jù)你管理的人數(shù)不同，承擔的職責也不同。當管理一百人的時候，你的職責是站在前面，率先垂范，以身作則；當管理一千人的時候，你的職責是站在中間，出主意，想辦法，調動大家積極性；當管理一萬人時，你的職責是站在后面布道，用機制和文化建立統(tǒng)一的價值觀，統(tǒng)一的心智模式。

在明清兩朝，對縣官的職責是這樣規(guī)定的。第一是教化民，就是教育老百姓；第二是勸農(nóng)桑，就是發(fā)展經(jīng)濟；第三是征稅賦，就是完成財政收入；第四叫斷訴訟，就是辦案。朝廷依據(jù)職責對其進行考核，實行一年一巡視、三年一述職的辦法。巡視由朝廷大員明訪或暗訪，述職則直接進京。根據(jù)巡視和述職情況分為三級九等，叫上上、上中、上下，中上、中中、中下，下上、下中、下下。評價為上的升級加薪，評價為中的加薪不升級，評價為下的降薪降級直至免職?？荚u結束后，皇帝要接見并宴請各縣官。在明朝朱元璋時期，在宴請時評價為上的縣官坐而食之，評價為中的站而食之，評價為下的站而不食，就是站著不吃，看別人吃，以此來褒揚先進，鞭策后進。

對于企業(yè)管理者的職責，筆者總結為三句話、十個字，即：善謀事，會干事，能干成事。對應這三種職責，對企業(yè)管理者提出了三種核心能力要求，即應著力提升判斷決策能力、解決具體問題的能力和識人用人的能力。

1 企業(yè)管理者應提升判斷決策的能力

1.1 觀念要新 觀念很重要，觀念決定思路，思路決定成敗。我們很多管理者在決策中經(jīng)常犯的錯誤就是受傳統(tǒng)思維定式的影響，受傳統(tǒng)觀念的影響。有這樣一個真實的故事：我國一個重要官方代表團到國外訪問，回國前在該國首都的一個非常好的華人餐館舉行答謝宴會。團長致辭說：今天我們在這舉行答謝宴會，因為時間倉促，準備不充分，條件有限，可能有很多不周到，請大家諒解。代表團回國后，首先是參加宴會的外國友人不滿意，找大使館說你們小視我們，既然要請我們，為什么不準備充分？后是華人餐館老板不滿意，找大使館說你們這是砸我的牌子，憑什么說我條件有限，我這兒是這里最好的中國餐館。此事雖經(jīng)大使館反復解釋，這是中國式的謙虛，但很多外國友人還是不理解。大家看，管理者傷害人就是這么簡單。關于這個問題，筆者還看到過這樣一個故事，有一個做董事長的父親，當他要從董事長的位子退下來的時候，決定從兩個兒子中選一個做董事長。他牽來黑白兩匹馬，讓兩個人任選一匹，誰的馬跑得慢誰做董事長。哥哥挑好馬后，正在思考如何讓自己的馬跑的慢，而弟弟則飛身騎上哥哥的馬，迅速的跑到了終點，結果弟弟當上了董事長。為什么呢？兄弟二人的觀念不同，哥哥想的是絕對的慢，而弟弟想的是相對的慢。觀念不同，結果就不同。

1.2 境界要高 老子講“上善若水”，一個人如果能做到象水一樣至柔、至剛、至凈，能容、能大的氣度和胸懷，就一定能夠成就一番事業(yè)。境界，一方面是指你的視野，一方面是指你的氣度和胸懷。境界決定決策的戰(zhàn)略意義。我們經(jīng)常講毛主席是軍事戰(zhàn)略家，看一下三大戰(zhàn)役，看一下劉鄧大軍逐鹿中原，然后掩卷深思，感受到的是什么？是毛主席崇高的境界，寬闊的視野，是他對形勢發(fā)展趨勢的準確把握。為什么當今社會里出了那么多的“形象工程”，就是有些政府或企業(yè)負責人為了粉飾政績，為了自己的仕途而不惜浪費時間、人力、物力，不惜損害黨的形象、人民的利益。說到底是境界不高，視野不寬，立黨不公。

2 企業(yè)管理者應提升解決具體問題的能力

2.1 要胸中有數(shù) 這個數(shù)，既包括具體的數(shù)，也包括抽象的數(shù)。具體的數(shù)包括一個地區(qū)、一個企業(yè)或一個組織的概況、主要經(jīng)濟、社會指標等。管理者要善于從數(shù)字中發(fā)現(xiàn)工作中的問題。比方說從經(jīng)濟指標中看到結構是否合理，同周邊地區(qū)比自身的優(yōu)勢是什么，薄弱環(huán)節(jié)在哪里，把經(jīng)濟與社會發(fā)展指標結合起來看，能夠看出地區(qū)發(fā)展是否協(xié)調，社會是否公平，地區(qū)的綜合競爭力和發(fā)展?jié)摿Φ?。大家一定聽說過張宗昌的很多故事。張宗昌曾任山東省政府主席，他有四個不知道，不知道自己有多少兵，不知道自己的管轄的地盤有多大，不知道自己有多少夫人，不知道自己有多少錢。這四個不知道，一方面說他兵多、地盤大、夫人多，另一方面也說他在其位，不謀其政，昏庸無能。抽象的數(shù)是指管理者一定要清醒，不做糊涂官。在山東煙臺地區(qū)有句俗話，叫“不怕天，不怕地，糊涂‘老’的沒法治”，這里說的糊涂“老”的就是指沒數(shù)的領導。要想當個胸中有數(shù)的管理者，起碼要做到三個知道：第一知道什么時間干什么，工作要有層次感；第二知道干好干壞的標準是什么；第三知道誰干誰不干。這三個知道，說起來容易，真正做起來卻不簡單。

2.2 要當斷則斷《史記·春申君列傳》中有句名言“當斷不斷，反受其亂”，講的就是曾經(jīng)在政治舞臺上縱橫捭闔、叱咤風云的號稱“戰(zhàn)國四公子”之一的春申君，面對李園兄妹可能給楚國帶來的宮廷政變，不聽朱英勸告，沒能及時決斷，最終落了個身首異處的下場! 毛主席在點評二十四史時講到“書生多誤事，老粗出人物”，也值得我們深思。為什么書生多誤事？因為他們易于瞻前顧后、優(yōu)柔寡斷、錯失良機；而老粗的特點則是說干就干，雷厲風行?，F(xiàn)在講科學決策有一個誤區(qū)，就是總把時間和精力耗在方案的爭論上。拿破侖曾經(jīng)講過“戰(zhàn)爭從來沒有完全按照預定的方案發(fā)展的”，他的意思也是說方案要在實踐中完善，不能僅僅停留在實施前的爭論上。鄧小平同志對中國改革開放的貢獻之一就是提出不爭論和摸著石頭過河的思想，因為事情很難完全按照你目前設計的方向發(fā)展，即使再好的方案也需要在實踐中修改、補充和完善。不付諸實踐，過分追求方案的完美，可能就失去了機會。因此作為管理者一定要會干事，敢干事。

3 企業(yè)管理者應提升識人用人的能力

3.1 要講究方法 現(xiàn)在很多管理者出現(xiàn)的問題不是不認識，而是無辦法。方法一定要適當，關鍵要有可操作性。像給貓掛鈴鐺的故事，就很好地向我們解釋了方法可操作性的重要。有一家老鼠發(fā)現(xiàn)主人家養(yǎng)了一只貓，于是開會研究對付的辦法，研究來研究去最后的結論是最好給貓的脖子上掛個鈴鐺，可以根據(jù)鈴鐺的聲音判斷貓的位置、行動，以此來決定它們的行動。大家一致認為這個辦法極好，但是誰能把鈴鐺掛在貓的脖子上，眾老鼠卻你看著我，我看著你，誰也辦不到?，F(xiàn)在很多問題的解決方案就是類似于給貓掛鈴鐺，沒有操作性，方法看似漂亮，但沒有實際意義，因此一定要避免此種情況。

3.2 要擅于用人 毛主席講過，“領導者的責任一是出主意，二是用干部”。作為一名管理者，必須善于用人，關鍵在于心中有人。所謂心中有人，一方面心中要始終裝著別人，考慮別人的感受。杰克·維爾奇在《贏》中講到“世界上每個人都想得到發(fā)言權和尊嚴，而且也應當?shù)玫健薄，F(xiàn)在我們的許多管理者往往不在乎下屬或員工的感受，不交流，不溝通，盛氣凌人，最終導致管理失敗。另一方面要善于調動人的積極性。要讓大家信服你，心甘情愿地跟著你干事業(yè)。怎樣去做？筆者總結了三句話：正確的表揚和批評，是成本最低的激勵與約束機制；只講奉獻不講索取，對少數(shù)人行，對大多數(shù)人不行，短時間行，長時間不行；最有效的激勵是期權激勵，包括政治期權、個人價值實現(xiàn)的期權。

總之，要做一名優(yōu)秀的企業(yè)管理者，必須切實加強自身修煉，認清擔負的職責使命，明確戰(zhàn)略管理目標，不斷強化核心管理能力，做到善謀事、會干事、能干成事，并且隨著時代發(fā)展和社會進步，做到與時俱進，不斷地去調整、提升企業(yè)發(fā)展所需要的核心能力，才可以帶領企業(yè)走向成功。

[1]丁少寧.論企業(yè)在風險管理中的內部控制[J].經(jīng)濟師，2010（11）.

[2]何偉.試析人文精神在企業(yè)文化中的地位[J].天然氣經(jīng)濟，2005（03）.

[3]劉淑敏.請慎查員工培訓的效果[J].通信企業(yè)管理，2005（11）.