當(dāng)前國有企業(yè)競爭力的若干問題與對策分析

胡遲

個(gè)人簡歷

國務(wù)院國資委研究中心研究員。畢業(yè)于北京大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院。經(jīng)濟(jì)學(xué)博士，美國華盛頓大學(xué)高級訪問學(xué)者。在國內(nèi)主流媒體發(fā)表文章百余篇，有多篇論文被國外媒體及《新華文摘》引用及轉(zhuǎn)載。被國內(nèi)數(shù)家主流財(cái)經(jīng)媒體聘為特約研究員、專欄作家或合作專家。被授予“新時(shí)期有突出貢獻(xiàn)的中青年管理學(xué)家”。主要研究領(lǐng)域：產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級、節(jié)能減排、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化與人力資源管理。曾在北京大學(xué)、清華大學(xué)、中國人民大學(xué)、中國農(nóng)業(yè)科學(xué)院等國內(nèi)高校、院所及地方政府與企業(yè)講課。

國有企業(yè)競爭力是國有企業(yè)雙重屬性與競爭力概念相結(jié)合的產(chǎn)物，具有復(fù)雜性和多面性。從競爭力角度考察，30多年的國有企業(yè)改革都是為了提升國有企業(yè)的競爭力，更好地適應(yīng)市場轉(zhuǎn)軌的要求。黨的十八屆三中全會(huì)為未來全面深化國有企業(yè)改革提出了明確的方向與目標(biāo)。前不久，有關(guān)機(jī)構(gòu)以國有企業(yè)競爭力為主題對部分國有企業(yè)（包括中央企業(yè)）進(jìn)行了問卷調(diào)查?；貜?fù)問卷顯示，經(jīng)過多年的改革與發(fā)展，國有企業(yè)競爭力上已獲得全方位的大幅提升。在許多重要行業(yè)與領(lǐng)域，國有企業(yè)已經(jīng)具備與民營、外資企業(yè)抗衡的實(shí)力。但對照世界一流企業(yè)的目標(biāo)，國有企業(yè)還需要繼續(xù)打造、提升競爭力。以下依據(jù)調(diào)查問卷，分別從科技、管理、激勵(lì)、人才與國際化五個(gè)衡量競爭力的維度分析了國有企業(yè)競爭力存在的問題，并給出了相應(yīng)的對策建議。

一、制約國有企業(yè)競爭力的若干因素

（一）科技領(lǐng)域：企業(yè)創(chuàng)新能力不足 科技創(chuàng)新的長效機(jī)制尚未形成

1.研發(fā)投入不足。研發(fā)投入是科技創(chuàng)新的第一推動(dòng)力。與世界一流企業(yè)相比，國有企業(yè)的研發(fā)密度一直偏低。例如，數(shù)據(jù)顯示，中央企業(yè)中大中型工業(yè)企業(yè)的技術(shù)開發(fā)費(fèi)用占產(chǎn)品銷售收入的比重只有1.4%左右，遠(yuǎn)低于世界500強(qiáng)企業(yè)的平均水平。國際經(jīng)驗(yàn)表明，研發(fā)密度在1%以下的企業(yè)是難以長期生存的，比例為2%左右的企業(yè)僅可以簡單維持，只有比例達(dá)到5%的企業(yè)才有資金培育可持續(xù)的核心競爭力。研發(fā)投入不足直接導(dǎo)致中央企業(yè)新產(chǎn)品與技術(shù)儲(chǔ)備不足，對先進(jìn)技術(shù)的消化、吸收、改造能力較弱。

2.推動(dòng)科技創(chuàng)新的體制機(jī)制尚未形成。研發(fā)投入不足從根本上看是因?yàn)槿狈﹂L期創(chuàng)新戰(zhàn)略。調(diào)查顯示，相當(dāng)比例的國有企業(yè)還沒有建立起確保研發(fā)投入穩(wěn)定增長的機(jī)制，企業(yè)大都是根據(jù)自身盈利和資金狀況來安排研發(fā)支出，實(shí)際上是把研發(fā)投入作為企業(yè)的利潤調(diào)節(jié)器來使用，而不是把科技研發(fā)當(dāng)做是打造技術(shù)競爭優(yōu)勢與核心競爭力的長期戰(zhàn)略?？蒲腥藛T是科技創(chuàng)新的執(zhí)行主體，當(dāng)前，國有企業(yè)在科研人員的人才隊(duì)伍管理工作上還受到較大的制度制約。面向市場化的科研人員用人機(jī)制尚未建立，主要表現(xiàn)科研人員的激勵(lì)機(jī)制與創(chuàng)新周期錯(cuò)配，激勵(lì)不足、激勵(lì)手段單一，導(dǎo)致企業(yè)科研人員創(chuàng)新的動(dòng)力和活力不足。

3.有利于創(chuàng)新的文化氛圍還沒有形成。對創(chuàng)新失敗缺乏寬容。調(diào)查顯示，部分國有企業(yè)還未能突破阻礙科技創(chuàng)新的思想藩籬，“以成功為榮、以失敗為恥”的文化在部分國有企業(yè)還存在，對科技創(chuàng)新失敗的容忍度較低，甚至為零。在對企業(yè)家和科研人員的績效考核上，簡單地以創(chuàng)新結(jié)果作為考核創(chuàng)新活動(dòng)的單一指標(biāo)，很大程度導(dǎo)致企業(yè)家和科研人員害怕失敗，不敢大膽創(chuàng)新。

（二）管理領(lǐng)域：集團(tuán)管控能力較弱 管理制度執(zhí)行不到位

1.集團(tuán)管控能力較弱。調(diào)查顯示，中央企業(yè)管理領(lǐng)域存在的最大問題是因集團(tuán)管控能力較弱而削弱了整個(gè)集團(tuán)管理的有效性。中央企業(yè)大都是集團(tuán)公司的架構(gòu)，按照設(shè)置分別有國內(nèi)的省級分公司，子公司，或者海外子公司等。隨著企業(yè)的快速擴(kuò)張，集團(tuán)公司的下屬分支機(jī)構(gòu)也迅速膨脹，但與此同時(shí)，由于母公司的集團(tuán)管控能力并未同步提升，母公司對下屬公司的掌控有弱化的傾向。近年來，一些中央企業(yè)的海外子公司及地方下屬公司不時(shí)出現(xiàn)因投資失誤造成的國有資產(chǎn)流失，或因領(lǐng)導(dǎo)人違規(guī)操作、腐敗等原因造成的企業(yè)經(jīng)營效益大幅度下滑等現(xiàn)象，其原因均在于集團(tuán)公司的管控失效，這說明許多中央企業(yè)的集團(tuán)管控能力不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的要求。

2.管理制度執(zhí)行不到位。調(diào)查顯示，管理制度執(zhí)行不到位是中央企業(yè)管理的另一“頑疾”。應(yīng)該說，經(jīng)過多年的發(fā)展，許多中央企業(yè)已經(jīng)建立了較為完善的管理體系與制度，但還存在著管理制度流于形式，執(zhí)行不到位的問題。究其原因，中央企業(yè)體系龐大、機(jī)構(gòu)復(fù)雜、層級較多。許多管理制度的執(zhí)行在母公司以下層級的執(zhí)行力度普遍低于母公司的水平，未能達(dá)到制度設(shè)計(jì)的初衷。諸如全面預(yù)算管理、責(zé)任成本、信息化等管理工具、手段尚未普及到最基層，體制機(jī)制、組織架構(gòu)等還不能完全適應(yīng)發(fā)展需要。

3.精細(xì)化管理不足。調(diào)查顯示，部分中央企業(yè)仍存在著管理粗放的問題，諸如物資采購不規(guī)范、成本費(fèi)用管控薄弱、客戶信用管理不嚴(yán)、庫存資金占用較大、市場營銷觀念落后等問題依然存在。在庫存應(yīng)收管理方面，總體占用水平仍然偏高。在采購管理方面，由于集團(tuán)管理層級多、業(yè)務(wù)模式差異大、產(chǎn)品種類和規(guī)格分散，導(dǎo)致了采購活動(dòng)相對分散，集中采購難度較大，采購管理領(lǐng)域還有較大的提升空間。

（三）激勵(lì)領(lǐng)域：激勵(lì)力度不當(dāng) 激勵(lì)形式單一

1.激勵(lì)力度不當(dāng)。薪酬是激勵(lì)機(jī)制中最重要的手段。從現(xiàn)狀看，國有企業(yè)還存在薪酬結(jié)構(gòu)不盡合理的問題。以中央企業(yè)為例，中央企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域覆蓋廣泛，有些行業(yè)如電網(wǎng)、石油、電信等基礎(chǔ)領(lǐng)域基本只有中央企業(yè)，而另外一些行業(yè)如汽車、電子信息、鋼鐵、化工、煤炭等，中央企業(yè)、外資企業(yè)、民營企業(yè)都在經(jīng)營。總的來看，中央企業(yè)員工平均薪酬水平高于其它類型的企業(yè)，企業(yè)內(nèi)部還有平均主義的傾向，有些高管人員的薪酬水平也存在偏高的問題，職務(wù)消費(fèi)還有不規(guī)范的現(xiàn)象。這是市場化背景下中央企業(yè)收入分配改革不徹底、監(jiān)管不到位的表現(xiàn)，另一方面，對高管人員，或企業(yè)核心骨干（如上述提到的科研人員）的薪酬激勵(lì)仍然激勵(lì)不足，不利于調(diào)動(dòng)管理層的工作積極性。（當(dāng)然，其中也包括了高管人員的產(chǎn)生方式的不同）。

2.激勵(lì)形式較為單一。調(diào)查顯示，總的來看，中央企業(yè)的激勵(lì)形式相對單一，從薪酬形式看，主要以當(dāng)期收入、獎(jiǎng)金為主，與其它類型的企業(yè)相比，中長期性質(zhì)的股票期權(quán)等工具的運(yùn)用在不同的中央企業(yè)與公司內(nèi)部的不同層級還遠(yuǎn)未到位。這反映了中央企業(yè)的公司化改革還未到位。當(dāng)然，一部分中央企業(yè)至今還沒有上市，無法使用股票期權(quán)等市場化手段。endprint

3.激勵(lì)剛性有余，彈性不足。調(diào)查顯示，同其它類型企業(yè)相比，中央企業(yè)的薪酬相對穩(wěn)定。在企業(yè)增長較快時(shí)，不能及時(shí)提升，而在企業(yè)增長放慢時(shí)，也不能及時(shí)下調(diào)（也包括中央企業(yè)不能隨意解雇員工）。這種屬性與中央企業(yè)的國有屬性有關(guān)，中央企業(yè)需要承擔(dān)一定的社會(huì)責(zé)任，但同時(shí)也造成了中央企業(yè)不能根據(jù)市場與企業(yè)經(jīng)營狀況的變化來對成本進(jìn)行有效的調(diào)節(jié)，導(dǎo)致激勵(lì)手段對員工工作積極性調(diào)節(jié)的有效性降低。

（四）人才領(lǐng)域：領(lǐng)導(dǎo)人員行政化色彩較重 勞動(dòng)制度市場化改革不到位

1.企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員管理行政色彩重。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的行政色彩以中央企業(yè)更為突出?，F(xiàn)階段，中央企業(yè)負(fù)責(zé)人（董事長、總經(jīng)理）仍然主要由政府任命，而非由董事會(huì)任命，或者通過市場機(jī)制引入。近年來，雖然中央企業(yè)一直在全球公開招聘高管人員，但畢竟只占極少數(shù)，對整個(gè)中央企業(yè)的管理形態(tài)沒有實(shí)質(zhì)改變。管理上，中央企業(yè)負(fù)責(zé)人普遍沿用黨政干部的管理模式，體現(xiàn)企業(yè)特點(diǎn)和企業(yè)家成長規(guī)律不夠。中央企業(yè)負(fù)責(zé)人一般具有雙重身份，既是企業(yè)的高層管理者，又有行政級別或黨內(nèi)職務(wù)，導(dǎo)致企業(yè)管理者與黨政機(jī)關(guān)之間“臍帶”關(guān)系難斷。特別是近年大型國企高管轉(zhuǎn)任地方高官或政府高官轉(zhuǎn)任國企高管的“雙向交流”日漸頻密，更讓中央（國有）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員具有了“亦官亦商”的特征，不利于中央企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人以企業(yè)家行為模式從事經(jīng)營活動(dòng)。

2.人員能上不能下的問題沒有解決。中央企業(yè)負(fù)責(zé)人仍然基本上沿襲了公務(wù)員的“鐵飯碗”體制，缺乏市場化的退出通道，如果沒有“硬傷”，即使業(yè)績平平，也可以“終老”，一般很難“下”，這就抑制了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子和隊(duì)伍活力。有的企業(yè)對不在狀態(tài)的領(lǐng)導(dǎo)和管理人員懲處不力，根據(jù)2012年對112戶中央企業(yè)的調(diào)查，在考評不稱職的領(lǐng)導(dǎo)人員中，受到誡勉、降薪、降職、免職等組織處理的僅占25%。每年上市公司年報(bào)公布后，社會(huì)普遍呼吁對經(jīng)營業(yè)績不好的中央企業(yè)負(fù)責(zé)人問責(zé)，可實(shí)際上基本沒有采取任何措施。

3.勞動(dòng)用工制度市場化改革不到位。調(diào)查顯示，中央企業(yè)的勞動(dòng)用工市場化程度普遍低于民營企業(yè)與外資企業(yè)，其突出表現(xiàn)在，一些企業(yè)員工招聘缺乏公開透明，人員論資排輩、能進(jìn)不能出的問題仍然存在，導(dǎo)致中央企業(yè)冗員增加。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在世界500強(qiáng)企業(yè)雇員總數(shù)最多的50家公司排行榜上，中央企業(yè)有9家，占18%。在國企員工總數(shù)的“龐大身軀”之下，普遍存在人才數(shù)量和質(zhì)量不足與富余人員較多相互矛盾的“致命傷”，高端領(lǐng)軍人才稀釋和局部、階段性人才短缺現(xiàn)象突出。

（五）國際化：“走出去”步伐緩慢 尚未建立適應(yīng)國際化競爭的體制機(jī)制

1.國際化轉(zhuǎn)型步伐緩慢。當(dāng)前，我國已成為資本凈輸出國和主要的對外投資國家，人民幣升值有利于國有企業(yè)對外投資，金融危機(jī)后，發(fā)達(dá)國家經(jīng)濟(jì)低迷與企業(yè)衰敗給國有企業(yè)“走出去”提供了絕好的良機(jī)。相比之下，國有企業(yè)還遠(yuǎn)未做好相應(yīng)的準(zhǔn)備。以國有企業(yè)中“走出去”的主體中央企業(yè)為例，與跨國公司相比，中央企業(yè)“走出去”還處于初始階段。國際業(yè)務(wù)規(guī)模小，占主營業(yè)務(wù)收入比重偏低，國際化指數(shù)較低。中央企業(yè)尚未完成現(xiàn)代國際經(jīng)營體系和市場網(wǎng)絡(luò)體系的構(gòu)建，境外資源配置能力較弱，難以適應(yīng)建設(shè)全球一流企業(yè)的要求；經(jīng)營理念較為傳統(tǒng)，經(jīng)營方式亟待轉(zhuǎn)變，國際業(yè)務(wù)種類單一，更多的局限于產(chǎn)品輸出、工程承包和資源開發(fā)，國際合作、國際工程和國際投資尚處于起步階段。

2.適應(yīng)國際化競爭的體制機(jī)制尚未建立。與急需“走出去”的客觀要求相比，中央企業(yè)還沒有建立適應(yīng)國際化競爭的體制與機(jī)制，尤其是關(guān)系國家安全的中央企業(yè)，產(chǎn)業(yè)的發(fā)展速度和規(guī)模難以自主掌握，一方面對內(nèi)存在國家政策的約束，對外又有國外政府、企業(yè)的限制，一些不具備條件的企業(yè)，缺乏詳細(xì)的風(fēng)險(xiǎn)分析和市場調(diào)研，盲目走出去，給企業(yè)造成了損失。我國政府對中央企業(yè)“走出去”的推動(dòng)作用并不明顯。因而，中央企業(yè)還需要加強(qiáng)對外投資和產(chǎn)業(yè)布局的規(guī)劃，健全對外投資服務(wù)體系等方面的體制機(jī)制，促進(jìn)企業(yè)按照國際通行規(guī)則開展國際化經(jīng)營。

3.沒有形成全球配置資源的布局。對以核心貿(mào)易、重點(diǎn)行業(yè)、礦產(chǎn)能源和大型項(xiàng)目為主要目標(biāo)的中央企業(yè)來說，在核心技術(shù)、品牌、國際渠道等方面存在明顯的缺乏，沒有在技術(shù)研發(fā)及資本價(jià)格方面形成優(yōu)勢，主要依靠勞動(dòng)密集等比較優(yōu)勢，在全球資源配置中處于被動(dòng)地位，中央企業(yè)“走出去”后全球配置資源的能力還有待提高，中央企業(yè)亟需通過國際化經(jīng)營獲取資源、技術(shù)、人才、品牌、營銷網(wǎng)絡(luò)等戰(zhàn)略性資產(chǎn)的能力。

二、提升國有企業(yè)競爭力的建議

（一）完善科技創(chuàng)新的長效機(jī)制 提高科技管理水平

1.要在現(xiàn)有基礎(chǔ)上持續(xù)加大科技投入，最重要是建立科技投入穩(wěn)定增長的多層次長效機(jī)制與渠道。要拓寬科技創(chuàng)新投入資金的來源，改變創(chuàng)新投入以自有資金為主的單一渠道的局面，加強(qiáng)科技與資本市場的合作，通過引入政府引導(dǎo)基金、風(fēng)險(xiǎn)投資基金、私募股權(quán)基金、保險(xiǎn)基金、企業(yè)債券等方式，建立風(fēng)險(xiǎn)收益共擔(dān)機(jī)制，降低企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率，增強(qiáng)企業(yè)的直接融資能力，多渠道保證科技資金的投入。要用好研發(fā)資金，更多把研發(fā)資金用于高技術(shù)含量、高附加值的世界產(chǎn)業(yè)發(fā)展制高點(diǎn)上，盡快形成結(jié)構(gòu)優(yōu)化、附加值高、競爭力強(qiáng)的現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)體上。

2.持續(xù)優(yōu)化協(xié)同創(chuàng)新機(jī)制。一是組建跨單位的科研團(tuán)隊(duì)，研究制定以項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制為基礎(chǔ)的科技項(xiàng)目管理流程；二是健全項(xiàng)目參與單位成果分配機(jī)制。三是加強(qiáng)產(chǎn)學(xué)研結(jié)合，建立合作的長效機(jī)制，推動(dòng)建設(shè)產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略聯(lián)盟。四是加強(qiáng)企業(yè)間、產(chǎn)業(yè)鏈上下游的合作創(chuàng)新，形成優(yōu)勢互補(bǔ)、分工明確、成果共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的開放式合作機(jī)制，提高創(chuàng)新效率。五是構(gòu)建科研單位之間相互借鑒的協(xié)同關(guān)系。加強(qiáng)實(shí)驗(yàn)室協(xié)作組、攻關(guān)團(tuán)隊(duì)等現(xiàn)有平臺(tái)的作用，強(qiáng)化技術(shù)交流和研發(fā)協(xié)作，實(shí)現(xiàn)技術(shù)水平的共同提升。

3.進(jìn)一步提高科技管理水平。一是加強(qiáng)科技統(tǒng)計(jì)調(diào)查分析、技術(shù)檔案管理、科技情報(bào)、知識(shí)管理等基礎(chǔ)性工作。加強(qiáng)技術(shù)經(jīng)濟(jì)等軟科學(xué)研究，準(zhǔn)確把握創(chuàng)新方向，提高科技管理的前瞻性和針對性。二是加強(qiáng)創(chuàng)新模式與方法的研究，提高創(chuàng)新效率。采用新技術(shù)、新工具改進(jìn)科技管理。三是加強(qiáng)科技政策的培訓(xùn)與交流，推廣先進(jìn)科學(xué)管理方法，增強(qiáng)科技管理人員和財(cái)務(wù)人員對創(chuàng)新政策的把握和理解。endprint

（二）提高集團(tuán)管控水平 加強(qiáng)商業(yè)模式創(chuàng)新

1.完善集團(tuán)管控，要進(jìn)一步強(qiáng)化集團(tuán)公司內(nèi)控體系建設(shè)，提高集團(tuán)公司運(yùn)行的穩(wěn)健性。切實(shí)提高防范風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，注重抓好全面風(fēng)險(xiǎn)管理，在風(fēng)險(xiǎn)管理思想觀念、方式方法、體系建設(shè)、信息化和人才隊(duì)伍等方面縮小與世界一流企業(yè)的差距；加強(qiáng)對中長期發(fā)展所面臨風(fēng)險(xiǎn)的全局性、趨勢性研判，準(zhǔn)確定位風(fēng)險(xiǎn)管理工作的方向和重點(diǎn)；加大對下屬企業(yè)重大經(jīng)營活動(dòng)的日常監(jiān)控力度，督促下屬企業(yè)對經(jīng)營業(yè)務(wù)進(jìn)行全面梳理，查找薄弱環(huán)節(jié)和潛在風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，及時(shí)消除可能存在的重大隱患。

2.全面推進(jìn)精益管理戰(zhàn)略。在科研現(xiàn)場、供應(yīng)鏈管理現(xiàn)場、生產(chǎn)制造現(xiàn)場、營銷服務(wù)現(xiàn)場、生產(chǎn)經(jīng)營與后勤保障現(xiàn)場深入推進(jìn)精益化生產(chǎn)、精細(xì)化管理、合理化建議活動(dòng)，在研發(fā)、制造、采購、銷售等各個(gè)環(huán)節(jié)加強(qiáng)成本控制，以運(yùn)營管理的提升促進(jìn)質(zhì)量效益的提升。

3.加強(qiáng)商業(yè)模式創(chuàng)新。以客戶為中心，加強(qiáng)服務(wù)和商業(yè)模式創(chuàng)新，提高精細(xì)化管理水平，敏銳把握市場變革的趨勢和關(guān)鍵，快速有效地響應(yīng)需求變化，持續(xù)為客戶創(chuàng)造價(jià)值，不斷提高企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造能力。

4.加強(qiáng)全面預(yù)算管理，優(yōu)化資源配置。堅(jiān)持價(jià)值引領(lǐng)，以公司戰(zhàn)略為統(tǒng)領(lǐng)，研究構(gòu)建基于業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)的企業(yè)價(jià)值管理模式，有效銜接財(cái)務(wù)流程和業(yè)務(wù)流程，協(xié)同管理策略，提升價(jià)值創(chuàng)造能力；進(jìn)一步完善全面預(yù)算管理體系，融經(jīng)營（業(yè)務(wù)）預(yù)算、資本預(yù)算、薪酬預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算于一體，建立模擬動(dòng)態(tài)預(yù)算編制模型，優(yōu)化配置公司資源；建立完善公司全面預(yù)算管理指標(biāo)體系，構(gòu)建預(yù)算管理指標(biāo)數(shù)據(jù)庫，廣泛、持續(xù)開展數(shù)據(jù)對標(biāo)，促進(jìn)關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)的持續(xù)改進(jìn)；加強(qiáng)預(yù)算精益化管控，強(qiáng)化各類定額、標(biāo)準(zhǔn)的制訂，以成本體系建設(shè)為先導(dǎo)，將成本管理延伸到業(yè)務(wù)層面，逐步建立起預(yù)算管理標(biāo)準(zhǔn)體系，應(yīng)用于預(yù)算編制、執(zhí)行、監(jiān)督、考核等工作，提升預(yù)算管控力。

（三）健全激勵(lì)約束機(jī)制 不斷豐富激勵(lì)形式

1.健全激勵(lì)約束機(jī)制，要堅(jiān)持市場化的方向，健全激勵(lì)約束機(jī)制，加強(qiáng)業(yè)績考核，強(qiáng)化責(zé)任追究。市場化企業(yè)要改善薪酬管理，特別是對高管人員、技術(shù)人才等企業(yè)骨干的薪酬水平，要以勞動(dòng)力市場價(jià)位為基礎(chǔ)，結(jié)合單位實(shí)際，合理確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)，并嚴(yán)格根據(jù)考核結(jié)果兌現(xiàn)，推廣協(xié)議工資制。實(shí)施股票期權(quán)或分紅權(quán)等中長期激勵(lì)，有效克服短視行為。另一方面，要深化企業(yè)內(nèi)部管理人員能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減的制度改革。

2.推進(jìn)實(shí)施員工持股制度，在合規(guī)合法前提下，對有條件的混合所有制企業(yè)探索實(shí)行骨干員工持股制度；在法人治理結(jié)構(gòu)規(guī)范的公司、人力資本要素貢獻(xiàn)比例較高的科研院所、高新技術(shù)企業(yè)中，進(jìn)一步推進(jìn)核心員工持股，形成資本持有者和勞動(dòng)者的利益共同體。

3.不斷豐富激勵(lì)形式，一是通過實(shí)施《企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬管理暫行辦法》、《企業(yè)負(fù)責(zé)人實(shí)施中長期激勵(lì)暫行辦法》，豐富短期與長期、物質(zhì)與精神的各種薪酬形式，進(jìn)一步優(yōu)化薪酬收入結(jié)構(gòu)，建立與人才發(fā)展相適應(yīng)的配套薪酬體系；二是廣泛開辟多種職業(yè)通道，為各類人才拓展提升空間。建立各類專業(yè)人才職業(yè)發(fā)展通道。通過多種職業(yè)通道的開辟，真正改變干部選拔晉升“獨(dú)木橋”的局面，做到各類人才人盡其才、才盡其用。

（四）健全職業(yè)經(jīng)理人制度 深化勞動(dòng)用工制度改革

1.加強(qiáng)企業(yè)家隊(duì)伍建設(shè)，建立健全職業(yè)經(jīng)理人制度。十八屆三中全會(huì)公報(bào)提出，建立職業(yè)經(jīng)理人制度，更好發(fā)揮企業(yè)家作用。企業(yè)家是現(xiàn)代企業(yè)生存發(fā)展的核心資源，培養(yǎng)和造就懂經(jīng)營、會(huì)管理、善決策、能創(chuàng)新的優(yōu)秀企業(yè)家和以他們?yōu)楹诵牡钠髽I(yè)家團(tuán)隊(duì)，對于提高企業(yè)競爭力、促進(jìn)企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展具有十分重要的戰(zhàn)略意義。要積極搭建企業(yè)家成長平臺(tái)，加強(qiáng)企業(yè)家后備梯次隊(duì)伍建設(shè)，強(qiáng)化企業(yè)家隊(duì)伍培養(yǎng)的長效機(jī)制，進(jìn)一步營造企業(yè)家創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的政策環(huán)境，充分發(fā)揮企業(yè)家作用。同時(shí)，明確企業(yè)經(jīng)營管理人員的職業(yè)經(jīng)理人身份，由董事會(huì)管理經(jīng)理層，推進(jìn)經(jīng)理層成員市場化選聘和契約化管理，依法與其簽訂聘任合同，明確聘期及聘任期間的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)，將經(jīng)理人價(jià)值與企業(yè)業(yè)績掛鉤，強(qiáng)激勵(lì)與硬約束相配合。

2.減少行政任命，完善開放競爭的市場化選拔任用機(jī)制。十八屆三中全會(huì)公報(bào)提出，國有企業(yè)要合理增加市場化選聘比例。減少行政任命管理人員，推進(jìn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員分層分類管理。上級黨組織、國資委對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子和領(lǐng)導(dǎo)人員的管理，逐步向重點(diǎn)管理集團(tuán)公司董事會(huì)及成員、監(jiān)事會(huì)及成員、黨組織班子及成員、國有獨(dú)資企業(yè)總經(jīng)理轉(zhuǎn)變。區(qū)別不同類型企業(yè)、不同類別領(lǐng)導(dǎo)人員，實(shí)行差異化管理，創(chuàng)新完善組織選拔方式方法，推行差額選拔，因企制宜采取競爭上崗、業(yè)內(nèi)競崗、公開招聘等方式選拔企業(yè)管理人員，提高競爭性選拔工作質(zhì)量。

3.深化勞動(dòng)用工制度改革，激發(fā)組織活力。十八屆三中全會(huì)公報(bào)提出，深化企業(yè)內(nèi)部管理人員能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減的制度改革。建立長效激勵(lì)約束機(jī)制。國有企業(yè)要嚴(yán)把進(jìn)門關(guān)，遵循凡錄必考的原則，推進(jìn)就業(yè)準(zhǔn)入制度，建立完善公開公正透明的校園招聘、社會(huì)招聘和內(nèi)部競聘等選人用人制度，杜絕選人用人過程中的不正之風(fēng)。疏通退出通道，建立和完善員工退出機(jī)制，加強(qiáng)勞動(dòng)合同管理，依據(jù)崗位績效考核結(jié)果，提高考核效用，依法做好合同變更、續(xù)訂、終止、解除等各項(xiàng)工作。嚴(yán)格控制用工總量，建設(shè)市場化的人才管理制度，建立健全人才標(biāo)準(zhǔn)，加快引進(jìn)緊缺型、復(fù)合型、國際化的領(lǐng)軍人才，推動(dòng)人才在集團(tuán)內(nèi)部不同行業(yè)、不同企業(yè)之間交流輪崗，積極培育復(fù)合型人才。

（五）加快國際化轉(zhuǎn)型進(jìn)程 合理配置全球資源

1.找到資本輸出的合理高效途徑。在國家政策的框架下，國有企業(yè)要結(jié)合自身的經(jīng)營情況，積極依靠政府掌握的信息資源，挖掘和整理投資目標(biāo)國的政治狀況、宏觀經(jīng)濟(jì)、企業(yè)要素成本狀況、與外資投資有關(guān)的法律、稅收框架、政府管理程序等基本信息，尋找投資領(lǐng)域，通過多種途徑走向國際化。可以利用資本市場，既可進(jìn)行實(shí)物投資、跨國并購，也可購買相關(guān)公司股票、債券等進(jìn)行資本投資。也可以吸引東道國企業(yè)和私人資本參與，增加與東道國的利益共享，從而創(chuàng)造有利的國際化經(jīng)營環(huán)境，真正實(shí)現(xiàn)國家與企業(yè)利益相統(tǒng)一。

2.加快國際化轉(zhuǎn)型進(jìn)程。將國內(nèi)部分技術(shù)成熟、國際市場需求大的優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)向境外延伸，通過擴(kuò)大對外投資、境外工程承包，帶動(dòng)國內(nèi)設(shè)備、產(chǎn)品、技術(shù)出口和勞務(wù)輸出，借鑒國際著名企業(yè)的升級模式，通過國際生產(chǎn)體系的建立來推動(dòng)國內(nèi)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的高度化，提升國有企業(yè)在國際分工中的地位和國際競爭力。

3.建立適應(yīng)國際化競爭的體制與機(jī)制。一是政策性支持。國家要建立在財(cái)政、稅收、金融保險(xiǎn)以及外匯管理上的配套扶持政策，并逐步法制化、制度化。二是治理及管理體制。國有企業(yè)必須有完善的公司治理、有效的管理體制和組織架構(gòu)，才能有效規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。三是建立國際化經(jīng)營管理體系。加強(qiáng)國際市場開發(fā)、境外項(xiàng)目管理、風(fēng)險(xiǎn)控制部門與人力資源、財(cái)務(wù)、后勤保障等部門的協(xié)作，構(gòu)建高效運(yùn)轉(zhuǎn)的管理體制和運(yùn)行機(jī)制，向跨國公司學(xué)習(xí)，探索復(fù)雜產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)下，如何通過完善公司治理、明晰產(chǎn)權(quán)，創(chuàng)新國際化經(jīng)營工作的有效方式。四是成為戰(zhàn)略投資者。加強(qiáng)投資方式方法和融資模式的創(chuàng)新學(xué)習(xí)，提升資本運(yùn)作層面有效管理的能力。五是要為海外公司國際化經(jīng)營業(yè)務(wù)的拓展提供信息、融資、技術(shù)、法律、政府協(xié)調(diào)等后臺(tái)支撐，做好國際化經(jīng)營的后勤保障，解除企業(yè)國際化經(jīng)營的后顧之憂。

4.合理進(jìn)行全球配置資源。國有企業(yè)應(yīng)在參與國際競爭中發(fā)揮龍頭作用，學(xué)習(xí)跨國公司根據(jù)不同東道國在人才、科技實(shí)力以及科研基礎(chǔ)設(shè)施上的比較優(yōu)勢，在全球范圍內(nèi)有組織地從事新技術(shù)、新產(chǎn)品的研究與開發(fā)，積極推動(dòng)企業(yè)在資金、技術(shù)、人才等資源，向研發(fā)、設(shè)計(jì)、品牌建設(shè)等價(jià)值鏈的高端集中，更加重視在全球范圍內(nèi)進(jìn)行技術(shù)等要素的優(yōu)化配置。與國外行業(yè)巨頭形成知識(shí)聯(lián)盟、通過跨國界收購來獲取核心技術(shù)和管理資產(chǎn)、收購海外成熟知名品牌和掌握終端、在各個(gè)金融中心建立融資投資特殊機(jī)構(gòu)等，搶占世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的制高點(diǎn)。

（國資委研究中心黃亞玲、徐旭紅、杜天佳亦對本文有所貢獻(xiàn)，在此表示感謝）endprint