傅育寧：均衡和創(chuàng)新并不矛盾

邵萍

招商銀行誰(shuí)來(lái)掛帥？這個(gè)問(wèn)題是前期眾人關(guān)注的焦點(diǎn)。時(shí)至今日，這個(gè)懸念終于落定。該行于7月10日表示，傅育寧因工作原因正式辭任，董事長(zhǎng)一職由李建紅擔(dān)任。

而作為秦曉的“接班人”，傅育寧于1998年12月加入招商局集團(tuán)，2000年4月起任招商局集團(tuán)總裁，還擔(dān)任在香港上市的招商局國(guó)際公司主席。歷任深圳赤灣石油基地董事總經(jīng)理、中國(guó)南山開(kāi)發(fā)股份有限公司董事總經(jīng)理、招商局集團(tuán)之常務(wù)董事兼副總裁等職。

中庸乃從商的最高境界

雙魚(yú)座的傅育寧對(duì)自己的評(píng)價(jià)是“比較隨和，偶爾固執(zhí)”?！耙?yàn)樽约航?jīng)過(guò)深思熟慮的東西，別人要想駁倒既需要時(shí)間，也需要很強(qiáng)的立論，所以就可能有固執(zhí)的地方。”他曾如此解釋道。不過(guò)，他同時(shí)認(rèn)為，自己還是一個(gè)能夠事后反思的人，有虛心的一面?！奥?tīng)到很尖銳的意見(jiàn)，同時(shí)又是反對(duì)意見(jiàn)的時(shí)候，我有時(shí)也會(huì)覺(jué)得面子上下不來(lái)。但事后如果覺(jué)得有道理，我還是會(huì)接受的，這也許是我隨和的一面?！敝杂羞@樣的性格，或許與他的學(xué)習(xí)、工作經(jīng)歷也有關(guān)系。

1975年，傅育寧下鄉(xiāng)插隊(duì)，之后又作為改革開(kāi)放后的第一批公派留學(xué)生赴英留學(xué)。兩段截然不同的生活經(jīng)歷，給傅育寧帶來(lái)了深刻的影響。下鄉(xiāng)的經(jīng)歷讓他在做事上比較傾向于務(wù)實(shí)。海外的經(jīng)歷又讓他對(duì)海外有了較為全面的了解，對(duì)判斷未來(lái)經(jīng)濟(jì)社會(huì)走勢(shì)有很大幫助。

回國(guó)后，傅育寧進(jìn)入了由招商局作為第一大股東但不控股的出資公司——赤灣石油基地，出任總經(jīng)理助理、常務(wù)副總經(jīng)理。數(shù)年后，傅育寧進(jìn)入招商局集團(tuán)。

傅育寧認(rèn)為，企業(yè)不應(yīng)該單一地追求規(guī)模擴(kuò)張，單一地追求速度的提升。需要追求的是一種規(guī)模、質(zhì)量、效益三者均衡發(fā)展的理念，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)的發(fā)展。從商的最高境界是中庸，不偏不倚。均衡和創(chuàng)新并不矛盾，規(guī)模、質(zhì)量、效益，包括速度之間是辯證的關(guān)系。在市場(chǎng)機(jī)遇出現(xiàn)的時(shí)候，要把速度和規(guī)模因素看得更重一點(diǎn)，但不應(yīng)忘記這幾個(gè)方面的均衡。

最大的挑戰(zhàn)是如何凝聚人心

2014年4月23日，由于執(zhí)掌企業(yè)6年的董事長(zhǎng)宋林被中紀(jì)委“拿下”，由傅育寧接任了華潤(rùn)集團(tuán)董事長(zhǎng)一職。一向習(xí)慣挑重?fù)?dān)的他，是否能夠繼續(xù)續(xù)寫(xiě)傳奇呢？

數(shù)年前，當(dāng)他接替明星企業(yè)家秦曉出任招商局集團(tuán)董事長(zhǎng)時(shí)，就有人懷疑這個(gè)相對(duì)低調(diào)的接棒者能否維持秦曉在任期間的發(fā)展速度？對(duì)此，傅育寧回應(yīng)：“我覺(jué)得一個(gè)成熟的企業(yè)，在最高負(fù)責(zé)人發(fā)生變化的時(shí)候，首先應(yīng)當(dāng)理性地總結(jié)過(guò)去。同時(shí)，更重要的是向前看，在新的形勢(shì)下，我們還有哪些新的想法?！?/p>

繼任后，傅育寧首先面臨的挑戰(zhàn)就是“如何凝聚人心”。因?yàn)樵谌A潤(rùn)集團(tuán)，即便是在宋林被中紀(jì)委宣布違紀(jì)后，其在華潤(rùn)的崇高地位依舊不可小覷。數(shù)位華潤(rùn)北京辦公室員工依舊表示，宋林工作能力強(qiáng)，很不錯(cuò)。

“頂梁柱“的突然倒下，華潤(rùn)上下必然會(huì)不可避免地受到極大的影響。對(duì)于擁有數(shù)千家實(shí)體企業(yè)、超過(guò)40萬(wàn)員工的公司而言，老大出事對(duì)內(nèi)部帶來(lái)的沖擊更是不容忽視。當(dāng)時(shí)就有內(nèi)部人員表示：“公司的中層干部都已經(jīng)被打散，要重新站隊(duì)，大家都很惶恐?！?/p>

而且，受到?jīng)_擊的不止華潤(rùn)集團(tuán)的員工，市場(chǎng)對(duì)華潤(rùn)這個(gè)老牌央企的未來(lái)也表現(xiàn)出擔(dān)憂。僅4月23日一天，華潤(rùn)系5家在港上市公司市值蒸發(fā)185億港元。但對(duì)于傅育寧而言，恢復(fù)社會(huì)對(duì)華潤(rùn)的信心或許并不困難。因?yàn)樗先萎?dāng)天，華潤(rùn)企業(yè)股價(jià)就出現(xiàn)了明顯反彈。但如何凝聚內(nèi)部人心？確實(shí)顯得更為艱難。

對(duì)此，傅育寧推崇“陽(yáng)光”般的企業(yè)文化，即擁有簡(jiǎn)單、透明的內(nèi)部關(guān)系，大家不需要彼此應(yīng)酬。他曾表示：”只要你工作做得好，你天天跟我提反對(duì)意見(jiàn)，我也認(rèn)為你不錯(cuò)?！?/p>

并購(gòu)的步伐并未不前

由于宋林的“落馬”，華潤(rùn)布局在醫(yī)藥領(lǐng)域的龐大戰(zhàn)車(chē)一時(shí)顯得不知所措，原先大步的并購(gòu)步伐也因此大為放緩。

華潤(rùn)并購(gòu)戰(zhàn)車(chē)何去何從？一切都留給了新董事長(zhǎng)傅育寧定奪。之后，2014年4月28日，傅育寧會(huì)見(jiàn)了徐州市委書(shū)記；5月1日，傅育寧在深圳接待了廣東省委書(shū)記胡春華和深圳市委書(shū)記王榮等一行。5月6日，傅育寧會(huì)見(jiàn)了云南省副省長(zhǎng)丁紹祥。

同時(shí)，4月30日、5月4日和5月6日，傅育寧分別到華潤(rùn)置地、華潤(rùn)電力和華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)三個(gè)重要子板塊進(jìn)行了調(diào)研。4月30日，傅育寧還在深圳主持了由集團(tuán)全體領(lǐng)導(dǎo)，集團(tuán)總部部室、各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元、一級(jí)利潤(rùn)中心的主要負(fù)責(zé)人共計(jì)140余人參加的深入整改暨反腐倡廉工作會(huì)議。

華潤(rùn)的快速發(fā)展，源于近20年的瘋狂并購(gòu)。但是，長(zhǎng)期的并購(gòu)發(fā)展道路也導(dǎo)致華潤(rùn)內(nèi)部隱患甚多。華潤(rùn)集團(tuán)現(xiàn)在旗下業(yè)務(wù)地域分布廣、產(chǎn)業(yè)跨度大、業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度低、母子公司管理復(fù)雜化，也是傅育寧接任華潤(rùn)董事長(zhǎng)后的巨大挑戰(zhàn)。

但實(shí)際上，同樣的挑戰(zhàn)習(xí)慣了擔(dān)重?fù)?dān)的傅育寧早早便經(jīng)歷過(guò)。在招商局期間，此集團(tuán)一度涉及16個(gè)以上的產(chǎn)業(yè)，關(guān)聯(lián)度低且不控股。傅育寧曾在1997、1998年亞洲金融風(fēng)暴前夕，協(xié)助當(dāng)時(shí)的招商局集團(tuán)董事長(zhǎng)完成了業(yè)務(wù)架構(gòu)大調(diào)整，將非主業(yè)和主業(yè)中的非控制性業(yè)務(wù)進(jìn)行出售，幫助招商局度過(guò)了風(fēng)暴。其間，傅育寧時(shí)常工作到夜里一兩點(diǎn)，最終“未老頭先白”?！拔野装l(fā)一半是因?yàn)檫z傳基因，一半是因?yàn)閯诶邸！彼@么說(shuō)。

此后，招商局確立了核心業(yè)務(wù)的三大原則。第一要有良好持久的市場(chǎng)支撐，第二要在這些方面有一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，第三自身要有一定的資產(chǎn)積累。經(jīng)過(guò)篩選，招商局形成了現(xiàn)在交通基建、金融投資、房地產(chǎn)業(yè)務(wù)三足鼎立的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。

傅育寧時(shí)代的華潤(rùn)集團(tuán)，就是一段從之前的瘋狂擴(kuò)張轉(zhuǎn)至較為理性的重內(nèi)部發(fā)展階段。招商局特長(zhǎng)在金融領(lǐng)域，華潤(rùn)的特長(zhǎng)在貿(mào)易、實(shí)業(yè)領(lǐng)域，二者有較強(qiáng)互補(bǔ)性。這也就是任命傅育寧為華潤(rùn)新董事長(zhǎng)的原因之一吧。

要不斷創(chuàng)新與探索

多年來(lái)，秉持“與大眾生活息息相關(guān)”的企業(yè)定位，華潤(rùn)在充分市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的七大領(lǐng)域建立了行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位，可謂國(guó)企中的純市場(chǎng)類(lèi)企業(yè)。加之總部位于香港，對(duì)市場(chǎng)化的認(rèn)知更加深刻。曾有人評(píng)價(jià)道：“華潤(rùn)在中國(guó)企業(yè)里是管理理念跟國(guó)際最接近的，又非常了解中國(guó)的市場(chǎng)需求，是將二者融合得最好的，它可能是市場(chǎng)化程度最高的央企。但是，華潤(rùn)畢竟也是國(guó)企，體制內(nèi)那些最基本最重要的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)、特點(diǎn)，在華潤(rùn)也都有不同程度的存在和體現(xiàn)?！?/p>

以用人制度為例，經(jīng)過(guò)多年的努力，華潤(rùn)已建立起比較完善的職業(yè)經(jīng)理人管理制度，集團(tuán)的干部隊(duì)伍由崗位能上能下、薪酬能增能減的職業(yè)經(jīng)理人組成。但受限于國(guó)家政策，華潤(rùn)在經(jīng)理人長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制建設(shè)方面尚未實(shí)現(xiàn)完全市場(chǎng)化，尚未實(shí)行國(guó)際上常用的職業(yè)經(jīng)理人中長(zhǎng)期激勵(lì)方式—股票期權(quán)激勵(lì)機(jī)制。

由此，華潤(rùn)的成功在很大程度上或許是依靠人的因素而不是體制、機(jī)制上的必然，不可復(fù)制且很難持續(xù)。如想持續(xù)，就必須在體制上有所突破。所以，在面臨國(guó)企改革時(shí)，傅育寧以探索業(yè)績(jī)股票、崗位分紅權(quán)、股票期權(quán)等激勵(lì)方式，完善了業(yè)績(jī)考核緊密掛鉤的經(jīng)理人短期和中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制。

可以見(jiàn)得，不管是招商局還是華潤(rùn)，傅育寧一直恪職盡守。他認(rèn)為：“招商局與華潤(rùn)都極富創(chuàng)新意識(shí)”。早在改革開(kāi)放早期，招商局就率先投資大陸，在蛇口進(jìn)行了企業(yè)制度、土地制度、激勵(lì)機(jī)制、人事制度等一系列創(chuàng)新性的改革和探索，為社會(huì)進(jìn)步尤其是國(guó)企改革做出了積極貢獻(xiàn)。對(duì)此，傅育寧曾說(shuō)道：“招商局留給我們后來(lái)者最重要的就是創(chuàng)新、不斷探索的精神?！?/p>

秉承并堅(jiān)持這樣的精神，傅育寧從加入招商局，到之后出任招商局董事長(zhǎng)，再到如今的華潤(rùn)董事長(zhǎng)，他用行動(dòng)完美地詮釋了自己。相信，未來(lái)，不管是金融還是貿(mào)易領(lǐng)域，他都將再次續(xù)寫(xiě)傳奇。