雙向O2O時代移動互聯(lián)入口之爭：大道無術(shù)

陳端

摘 要：2014年被稱為“O2O元年”，基于移動互聯(lián)時代線上線下深度融合的雙向O2O取代基于PC互聯(lián)時代以大眾點評、團購模式為代表的單向O2O成為主流，由此開啟了潛力巨大的近景消費市場。本文在對移動互聯(lián)入口發(fā)展歷程進行系統(tǒng)梳理的基礎(chǔ)上，重點對雙向O2O時代移動互聯(lián)入口領(lǐng)域出現(xiàn)的新動向與大趨勢進行探討，并對新形勢下移動互聯(lián)入口之爭的決勝關(guān)鍵提出自己的看法及對策性建議。

關(guān)鍵詞：雙向O2O；移動互聯(lián)入口；人性洞察；協(xié)同價值

中圖分類號：G206 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1672-8122（2014）09-0120-03

一、雙向O2O開啟近景消費時代，得入口者得天下

2014年4月19日由清華大學(xué)新聞與傳播學(xué)院傳媒經(jīng)濟與管理研究中心牽頭發(fā)布的《中國傳媒產(chǎn)業(yè)發(fā)展報告（2014）》指出：2013年，移動互聯(lián)網(wǎng)正式躋身于第一媒體的行列，成為人們在閑暇時間最主要使用的媒介；目前中國移動互聯(lián)網(wǎng)用戶平均每天的有效媒體接觸時間為5.8小時，其中利用手機和平板上網(wǎng)時間總計達到146分鐘，以42%的比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越PC互聯(lián)網(wǎng)（100分鐘，29%）和電視（60分鐘，17%）[1]。人們媒介接觸日益集中化，向移動端轉(zhuǎn)移成為大勢所趨，對于移動端的應(yīng)用也越來越多元化，基于移動端的O2O呈現(xiàn)出爆發(fā)式增長的趨勢[2]。

O2O的概念源自美國，由美國Trialpay創(chuàng)始人兼CEO AlexRampel在2010年首次提出，他認(rèn)為O2O（Online to Offline）是“在網(wǎng)上尋找消費者，然后將他們帶到現(xiàn)實的商店中，是支付模式和為店主創(chuàng)造客流量的一種結(jié)合[3]”。PC互聯(lián)時代，O2O模式以大眾點評網(wǎng)和眾多團購網(wǎng)站的運營為代表；移動互聯(lián)把真實社交關(guān)系和位置關(guān)系引入，真實世界和虛擬世界進一步交融，基于線上線下深度融合的雙向O2O大行其道，顛覆傳統(tǒng)消費模式的“體驗式近景消費”成為O2O時代的主流。傳統(tǒng)的消費模式由“需求—計劃—預(yù)算—遴選—購買”幾個相互銜接的環(huán)節(jié)構(gòu)成，需求先于購買行為存在，購買環(huán)節(jié)居于整個消費鏈條的末端，消費表現(xiàn)為獨立的單人單次行為；而在雙向O2O開啟的近景消費模式下，基于用戶數(shù)據(jù)、后臺數(shù)據(jù)和情景數(shù)據(jù)的積累和研判，商家可以通過某個終端或平臺向消費者推送某些促銷信息、電子Coupon及其他顧客的評價和比價等，以此促發(fā)或誘發(fā)消費者的潛在需求或沖動型需求；在支付和購買行為之后，很多消費者還會在社交媒體平臺上展示或點評，為下一輪近景消費積累誘因，可以形成多次消費的閉環(huán)商業(yè)流并通過社交網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)閉環(huán)商業(yè)流之間的彼此交叉強化。網(wǎng)絡(luò)界素來有句名言：“得入口者得天下”。誰掌握了移動互聯(lián)網(wǎng)入口，誰就掌握了聯(lián)接用戶的第一觸點，就意味著可能通過高黏度的內(nèi)容和服務(wù)將產(chǎn)品優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為用戶規(guī)模優(yōu)勢和流量優(yōu)勢。好的入口可以帶來源源不斷的信息流、業(yè)務(wù)流、資金流和物流，從而將虛擬的社會資本或文化資本轉(zhuǎn)化為商業(yè)價值。近景消費模式之下，用戶體驗鏈條被延伸，體驗元素更為豐富，整個消費行為對用戶需求的滿足維度也更為多元，客戶體驗鏈條上的任何一個環(huán)節(jié)都存在著成為入口的可能，但不同入口的商業(yè)價值分野也開始增大。對于激烈鏖戰(zhàn)中的互聯(lián)網(wǎng)巨頭而言，如何進行戰(zhàn)略布局，成功打造多入口矩陣以提升多落點、多平臺用戶黏性以進行用戶價值深挖和全方位價值提供成為下一步?jīng)Q勝關(guān)鍵。

二、前O2O時代移動互聯(lián)入口的發(fā)展歷程與基本格局

并非所有的移動應(yīng)用產(chǎn)品都適宜充當(dāng)入口。一個成功的入口必須滿足幾個必要條件：圍繞用戶的強需求進行產(chǎn)品設(shè)計；用戶覆蓋面廣，用戶黏性強，用戶活躍度高；具備良好的開放性和可延展性，具備鏈接到其他移動產(chǎn)品和資源的功能，而且在從產(chǎn)品自身鏈接到其他應(yīng)用時不會讓用戶感到突兀；進入門檻低，使用便捷，用戶需求和接受度高。

移動互聯(lián)網(wǎng)誕生初期，承襲自PC互聯(lián)時代的瀏覽器和搜索引擎成為在無線互聯(lián)終端延續(xù)下來的重要入口。2007年1月，iPhone以顛覆者面貌橫空出世。蘋果通過“iOS+App Store”重新定義底層結(jié)構(gòu)，Android（Google Play）隨之跟進，共同確立了“操作系統(tǒng)搭臺、應(yīng)用程序唱戲”的游戲規(guī)則，應(yīng)用程序作為入口開始崛起。Android操作系統(tǒng)還以“硬件廠商+Android定制+代工廠商”的生產(chǎn)模式吸引盛大、阿里云等企業(yè)推出自家的手機終端，內(nèi)置自家的應(yīng)用軟件，平臺化覆蓋用戶，從而獲取或提升用戶流量和補充現(xiàn)有業(yè)務(wù)，把控移動互聯(lián)網(wǎng)的流量入口，移動互聯(lián)入口的多元化成為不可逆轉(zhuǎn)的趨勢；2011年1月騰訊微信問世，這款超級APP依托過億的活躍用戶基礎(chǔ)和高度的用戶黏性將自身平臺化，成為移動互聯(lián)網(wǎng)時代新的重量級入口；在此之前，新浪微博也曾有過類似雄心，奈何微博媒體屬性更強，產(chǎn)品與用戶、用戶與用戶之間的連結(jié)關(guān)系都比較弱，在作為入口導(dǎo)入商業(yè)價值方面始終力不從心；隨著移動互聯(lián)網(wǎng)功能不斷完善，諸如百度地圖、360安全衛(wèi)士等超級APP憑借各自的獨特用戶價值在入口群落中分別占據(jù)了一席之地；2013年4月，基于Android系統(tǒng)但完全取代Android界面的Facebook Home正式登場，它與Facebook各項功能高度整合，采納了定制化的“鎖屏+桌面”模式，國內(nèi)的第三方桌面服務(wù)商包括91桌面、360桌面等，也都試圖通過用戶桌面管理充任移動互聯(lián)入口。在“前O2O”時代，手機瀏覽器、移動智能終端、手機門戶新聞客戶端、搜索引擎、應(yīng)用軟件、應(yīng)用商店、操作系統(tǒng)、手機地圖、二維碼、手機輸入法、UGC類內(nèi)容聚合平臺等入口不斷涌現(xiàn)，但入口功能相對單一分立，協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮有限，其價值主要體現(xiàn)在線上服務(wù)，流量變現(xiàn)能力并不算強。

三、雙向O2O時代移動互聯(lián)入口之爭：新動向與大趨勢

進入2013年以來，移動互聯(lián)領(lǐng)域產(chǎn)品創(chuàng)新和資本運作風(fēng)起云涌，BAT三巨頭挾各自積累優(yōu)勢和資本力量全面布局移動互聯(lián)網(wǎng)。但移動互聯(lián)入口之爭絕非一場簡單的燒錢游戲，對趨勢性方向的把握遠(yuǎn)重要過產(chǎn)品細(xì)節(jié)的設(shè)計優(yōu)化，方向一旦錯誤，所有投注于細(xì)節(jié)上的苦心和資源都有可能灰飛煙滅。

1.不同入口商業(yè)價值分野加大，核心入口重要性凸顯。不同入口背后隱含著人與信息、人與人、人與物關(guān)系的差異化聚合模式，不但迎合用戶差異化當(dāng)下需求，也會催發(fā)出不同的后續(xù)需求及行為模式，進而開啟不同的商業(yè)價值空間和商業(yè)模式生態(tài)，其在O2O時代后續(xù)流量變現(xiàn)的能力也大相徑庭。好的入口不僅要有足夠的用戶規(guī)模、黏性和用戶活躍度，還要具備將線上功能與線下世界深度融合、將自身平臺與外部資源進行有效鏈接的潛力。2013年5月，阿里集團以2.94億美元收購高德軟件約28%的股份成為第一大股東，同年9月騰訊注資戰(zhàn)略持股搜狗地圖，都彰顯了移動地圖作為核心入口的重要性。除了圍繞地圖入口的白熱化爭奪外，移動支付入口也成為寡頭們火拼的重要領(lǐng)域。始于2014年初的嘀嘀打車和快的打車之爭前后耗資多達19億之巨，背后正是騰訊和阿里兩大巨頭圍繞消滅現(xiàn)金的“線上微支付革命”所進行的隔空角力。移動在線支付與現(xiàn)金小額支付的本質(zhì)區(qū)別在于線上支付可以對消費者消費行為軌跡進行追蹤，在完成數(shù)據(jù)資產(chǎn)積累的同時形成對消費者的黏性關(guān)系建構(gòu)，為下一輪消費打開窗口。傳統(tǒng)商業(yè)世界的邏輯和法則在這場革命中正在遭遇全面的顛覆，誰能在入口位置贏得用戶規(guī)模優(yōu)勢和用戶黏性，誰才有可能立足自身優(yōu)勢打造一個相對閉環(huán)的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，實現(xiàn)流量優(yōu)勢變現(xiàn)和數(shù)字資產(chǎn)積累的雙贏。移動地圖和移動支付無疑是移動入口的重中之重，車聯(lián)網(wǎng)、虛擬運營商所發(fā)行的SIM卡亦都成為導(dǎo)向未來商業(yè)世界的重要入口。

相比之下，同樣用戶過億、在年輕人群中頗受歡迎的“手機唱吧”盡管運營模式不斷調(diào)整，盈利前景卻始終不明朗。這款主打社交K歌和粉絲經(jīng)濟的手機應(yīng)用，盡管在2012年5月31日上線后“發(fā)布10天用戶量達到100萬，單首用戶作品收聽量超過500萬次，上線一年半時間用戶超過一億”（唱吧CEO陳華語），也嘗試過出售虛擬金幣和會員服務(wù)等創(chuàng)收手段，并聲稱要與錢柜、電視運營商和電視廠商合作，但因產(chǎn)品本身的局限性，鏈接外部資源的能力始終有限，發(fā)展短板無法逾越。另一款定位為“知識型社交問答網(wǎng)站”的UGC應(yīng)用“手機知乎”雖然號稱有千萬活躍用戶，同樣因為可延展性較差而錢景黯淡。與之類似，一些走簡約化、小而美路線的輕應(yīng)用，如果不能依托大的平臺，即使短期內(nèi)更有較高的關(guān)注度和用戶規(guī)模，但因缺乏從流量優(yōu)勢向商業(yè)價值的轉(zhuǎn)換潛力，發(fā)展前景同樣堪憂。

2.云端一體、云地一體、多入口協(xié)同成為趨勢。馬云在馬年春節(jié)過后向內(nèi)部員工發(fā)郵件，提出“以控制為出發(fā)點的IT時代正在走向激活生產(chǎn)力為目的的DT（data technology）數(shù)據(jù)時代”，并聲稱阿里集團接下來要“端帶動云，云豐富端”，把阿里集團的商品、用戶、交易數(shù)據(jù)庫、支付平臺和信用體系和云計算平臺與外部資源共享，讓更多人參與和建設(shè)移動互聯(lián)時代的新商業(yè)文明。2013年“雙11”活動中，天貓、高德地圖與銀泰的合作成為“云端一體、云地一體、多入口協(xié)同”的模范樣本?；顒悠陂g消費者可在銀泰35家實體店掃碼預(yù)購天貓銀泰店商品加入天貓購物車，“雙11”零點起可在天貓完成交易，也可以在線下實體店選購心儀商品后，可通過手機掃二維碼領(lǐng)取商場優(yōu)惠券，現(xiàn)場在線支付成功后，即時提取商品；高德地圖在最新版本中上線了“天貓雙十一專區(qū)”，聚合了品牌商、百貨等零售企業(yè)，用戶可以根據(jù)地圖導(dǎo)航到線下店消費，更可以直接跳轉(zhuǎn)到天貓頁面進行線上購買；消費者在各品牌網(wǎng)店中點擊“查看身邊的狂歡門店”選項時，即可通過高德地圖PC和移動客戶端上的天貓“雙11”專區(qū)查找自己所處位置附近的實體店及相關(guān)優(yōu)惠信息。

銀泰實體店、高德地圖和天貓移動版分別都可以視為移動互聯(lián)O2O的入口，三者的協(xié)同不僅大大增加了消費者的購物便利，優(yōu)化了線上線下購物體驗，避免了傳統(tǒng)商業(yè)門店淪為網(wǎng)店“試衣間”的尷尬，更重要的是三方用戶行為數(shù)據(jù)和消費數(shù)據(jù)的共享和積累。嘗到甜頭的阿里集團后來宣布將以53.7億元港幣認(rèn)購港股上市公司銀泰商業(yè)的新股及可轉(zhuǎn)換債券，雙方全面打通會員體系、支付體系、商品體系，實現(xiàn)線上線下的商品交易、會員營銷及會員服務(wù)無縫聯(lián)通。阿里還宣布，聯(lián)合高德、科大訊飛、友盟等推出移動開發(fā)平臺“聚無線”，開放云計算、大數(shù)據(jù)、支付、分發(fā)推廣、移動營銷和廣告等領(lǐng)域吸引更多合作伙伴?？梢灶A(yù)見，以“阿里云”為核心，未來多個入口之間的協(xié)同運作是大勢所趨。

3.寡頭競爭取代單品優(yōu)化成為主流。馬年伊始，“二馬之爭”成為坊間熱議話題。從被馬云視為“珍珠港事件”的微信紅包逆襲，到嘀嘀打車與快的打車貼身肉搏，再到地圖領(lǐng)域的爭鋒角力，始終話題不斷；百度面對變局也不敢隔岸觀火。三大寡頭基于各自優(yōu)勢基因，圍繞O2O時代移動互聯(lián)入口所進行的全方位布局可謂針鋒相對，好戲連臺。

以百度為例，移動互聯(lián)時代搜索作為入口地位下降，百度絕地突圍，將PC互聯(lián)時代積累的搜索優(yōu)勢與LBS功能進行深度整合，開發(fā)出“百度地圖”作為百度賴以在移動互聯(lián)時代立足的“超級入口”。百度手機地圖不僅提供位置導(dǎo)航，同時提供生活服務(wù)類搜索和優(yōu)惠券發(fā)放，并利用其強大的搜索引擎功能將大眾點評、QQ美食等網(wǎng)站的商戶評論信息也一并收集。在為用戶提供便利的同時，百度還把用戶數(shù)據(jù)開放給第三方開發(fā)者，為其產(chǎn)品功能的豐富和商家營銷都提供了新的契機。如果從單個入口產(chǎn)品功能角度考量，百度地圖已經(jīng)做得相當(dāng)完善了，但這顯然不足以支撐巨頭百度在移動互聯(lián)時代的總體發(fā)展。除了地圖APP外，百度一度缺乏迎合用戶強需求的重量級入口產(chǎn)品，原有的產(chǎn)品系列難以發(fā)揮協(xié)同作用將流量優(yōu)勢變現(xiàn)。單品的優(yōu)化顯然不能適應(yīng)未來競爭的大格局。2013年8月14日，百度宣布以18.5億美元全資收購無線應(yīng)用分發(fā)平臺“91無線”，成為中國互聯(lián)網(wǎng)有史以來最大的收購案。通過此次收購，百度初步構(gòu)筑了以“移動搜索+地圖LBS+App分發(fā)”為主體的移動互聯(lián)入口矩陣。2014年1月24日，百度再度全資收購團購公司糯米網(wǎng)并將糯米團購業(yè)務(wù)和百度搜索、百度地圖等產(chǎn)品進行整合，預(yù)備打造以百度手機地圖為核心、以諸多輕應(yīng)用為輔助、立足百度大數(shù)據(jù)優(yōu)勢的全方位本地生活服務(wù)平臺。

騰訊、阿里、百度三大寡頭分別起步于社交、電商、搜索幾個領(lǐng)域，原本井水不犯河水，但O2O時代線上線下的深度融合讓各自王國邊界逐漸模糊，圍繞三個寡頭形成的不同商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)之間展開了激烈較量。自2013年至今，阿里集團相繼投資新浪微博、UC、收購友盟、酷盤，領(lǐng)投TutorGroup并全資收購高德，通過投資并購建立一套在移動端的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。騰訊圍繞O2O時代的發(fā)展需求更是在線上線下的整體布局方面不遺余力?？梢灶A(yù)見，缺失后臺、走小而美路線的移動產(chǎn)品要么前景黯淡，要么被寡頭們收編，寡頭競爭將成為主流競爭形態(tài)。

4.入口布局與資本運作互為助力。與熱衷于全資收購布局多元入口的百度相比，騰訊在“把開放融入戰(zhàn)略投資”理念指導(dǎo)下，將“投行”思維的優(yōu)勢發(fā)揮到了極致，順利實現(xiàn)了從全業(yè)務(wù)產(chǎn)品平臺向多元化投資平臺的華麗轉(zhuǎn)身。通過資本層面的戰(zhàn)略投資推動業(yè)務(wù)層面的深度融合，將以微信為代表的社交入口及流量優(yōu)勢導(dǎo)入細(xì)分行業(yè)優(yōu)勢平臺快速變現(xiàn)，不僅在資本市場上可以支撐其市值進一步走高從而提升母公司股東權(quán)益，而且在極短時間內(nèi)彌補了自身短板，同時也為競爭對手設(shè)置了更高的門檻。

2014年2月，騰訊以開放微信入口和4億美元為代價戰(zhàn)略入股大眾點評網(wǎng)，這場聯(lián)姻被業(yè)內(nèi)人士視為“天作之合”。消費者在關(guān)注“大眾點評團”微信公眾號后，即可在公眾號內(nèi)實現(xiàn)一站式消費體驗；大眾點評則開通微信賬號登錄和微信支付功能。合作短短月余，大眾點評從微信帶來的交易額增長了7倍，平臺上使用微信支付的用戶增長了5倍。微信入口和朋友圈分享功能倍增了大眾點評移動端的影響力，微信則借助大眾點評拓展了支付場景，加大了入口價值的變現(xiàn)速度。2014年3月10日，類似模式又在騰訊和京東的聯(lián)姻中再次被操作；3月22日，騰訊再以1.8億美元入股新浪樂居。通過資本市場一系列的并購舉動，騰訊的生態(tài)圈已包含搜狗、大眾點評、京東、藝龍、同城網(wǎng)等，還有原來的自有業(yè)務(wù)，一個開放、完整、豐富的商業(yè)生態(tài)鏈逐漸成形。

四、大道無術(shù)：基于人性洞察的協(xié)同價值開發(fā)成為決勝關(guān)鍵

外部性是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的一個基本特征，而協(xié)同價值是網(wǎng)絡(luò)外部性的集中體現(xiàn)。網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟學(xué)有一條著名的梅特卡夫法則：網(wǎng)絡(luò)價值與網(wǎng)絡(luò)節(jié)點數(shù)的平方成正比，由此衍生出網(wǎng)絡(luò)協(xié)同價值的概念：一個網(wǎng)絡(luò)或基于網(wǎng)絡(luò)的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，其協(xié)同價值由兩方面因素決定，一個是用戶規(guī)模大小，另一個是該商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中產(chǎn)品的互補品規(guī)模大小。用戶規(guī)模越大，互補品越多，互補品的專屬性、排他性越強，該系統(tǒng)相對于其他競爭者的門檻就越難以逾越。一個系統(tǒng)內(nèi)的不同入口可以視彼此為吸引流量、轉(zhuǎn)化流量的互補品，顯然入口越多元，功能越豐富，所能吸引的流量和產(chǎn)生的協(xié)同價值就越大。協(xié)同價值的存在也讓互聯(lián)網(wǎng)的資源補償模式迥異于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，整個資源流動和補償都是基于整個網(wǎng)絡(luò)而實現(xiàn)，對單個入口的投入并不與其自身的顯性產(chǎn)出必然掛鉤，更多由該入口給整個網(wǎng)絡(luò)帶來的協(xié)同價值大小來決定。O2O時代的商業(yè)競爭中，深度識別和充分把握影響協(xié)同價值大小的關(guān)鍵因素是制勝前提。

善弈者謀勢。大浪淘沙，目前中國大陸互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域已經(jīng)形成BAT三巨頭寡頭壟斷、眾多中小開發(fā)商環(huán)繞爭食的基本格局，三大巨頭分別依托自身核心積累優(yōu)勢，借助資本手段進行云端一體、云地一體化的整體商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)布局，并針對中小開發(fā)者展開爭奪，力圖把更多的互補品網(wǎng)絡(luò)進自身的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)以促發(fā)更大的協(xié)同價值。例如，騰訊提出“全面開放，連接一切”的目標(biāo)，把自身的能力、流量、場景和代碼都開放給眾多創(chuàng)業(yè)型中小開發(fā)團隊，形成以自身核心產(chǎn)品為主體架構(gòu)、凝聚涵納多樣化互補品的開放體系。

回顧媒介發(fā)展史，基本上是一部以技術(shù)進步不斷延伸人的感官、貼近人性需求的歷史。O2O提供了近景消費的便利，更需要競爭者們對新條件下用戶的服務(wù)需求、體驗需求、關(guān)系需求和成就需求進行深度剖析，尤其不能忽略社交媒體時代社群傳播帶來的影響和用戶體驗要素的變動。一些傳統(tǒng)眼光看來貌似不必要的消費需求，在社群傳播時代開始有其作秀、炫耀和身份認(rèn)同價值，需要圍繞用戶全方位需求的結(jié)構(gòu)化滿足，以及用戶全生命周期的需求衍變，多層次、多落點設(shè)置不同形態(tài)的入口矩陣，核心入口與外圍入口多方互補，讓用戶的碎片化時間在多入口聯(lián)動或切換過程中重新整合利用，以此提升整個系統(tǒng)的協(xié)同價值；同時也通過對用戶人性化需求的全方位滿足構(gòu)筑更強黏性，形成用戶鎖定，為競爭對手進一步設(shè)置門檻。在嘀嘀打車所掀起的移動支付入口之戰(zhàn)中，嘀嘀從最初剛性的貼錢大戰(zhàn)轉(zhuǎn)向依托微信的社交媒體優(yōu)勢派發(fā)紅包，顯然就是基于對人性需求的更深層次把握。單純的價格補貼對價格敏感人群效果最佳，但對價格非敏感人群作用有限，而且存在著激勵的邊際效用遞減；附著了社交分享因子和博彩因子的搶紅包活動顯然更能調(diào)動起多方位的用戶心理體驗，在不增加成本投入的條件下提升用戶價值。

O2O方興未艾，4G時代又悄然來臨，基于社交關(guān)系的音視頻傳播將會成為4G時代的重要風(fēng)景。媒介表達“語匯”的量變終會帶來“語法”層面的深層質(zhì)變，4G與O2O聯(lián)姻又會激發(fā)怎樣的產(chǎn)品創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)熱潮？術(shù)數(shù)多變，唯道恒常。明確了紛繁復(fù)雜競爭背后的“道”，才能順勢而為，戰(zhàn)略決勝。

參考文獻：

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[責(zé)任編輯：傳馨]