中國汽車企業(yè)的持久戰(zhàn)

白萬綱

中國自主汽車品牌難贏本國消費者的芳心，這個趨勢似乎在2014年第一季度更加明顯。

吉利在香港上市的子公司宣布第一季度銷量為8.96萬輛，同比下滑約37%。巴菲特投資的比亞迪第一季度銷量為10.35萬輛，同比下降約28%。奇瑞第一季度銷量下滑25%，至7.96萬輛。形勢更加嚴峻的是，外國汽車廠商和他們的中方合作伙伴已開始著眼于生產(chǎn)低價車，據(jù)悉，日產(chǎn)汽車和中國東風汽車公司的合資品牌啟辰3月銷量達10487輛，這意味著中國本土汽車公司將面臨更大的競爭壓力，尤其是那些沒有與外資合作的本土公司。

中國車企普遍缺乏戰(zhàn)略性開發(fā)自主車型的計劃，以及與之匹配的決心和投入能力，也就無法折疊和壓縮自身打造自主車型的時間，加之隨著大品牌產(chǎn)業(yè)封鎖和合謀遏制能力的日趨強大，就更加難以塑造自主車型品牌了。

重大危機

第一，外資將以控股或獨資的形式存在。WTO 5年保護期過后，目前汽車行業(yè)即將迎來合資大限，外資車企控股乃至獨資的汽車企業(yè)會在中國大量涌現(xiàn)，一旦容許外資絕對控股，全資設(shè)工廠，外資企業(yè)將會大舉帶領(lǐng)若干成熟品牌攻入中國，包括在歐洲已經(jīng)邊緣化的各種品牌，如阿爾法·羅密歐、紳寶、Loutus、藍旗亞，會如暴風雨般被引入，會引發(fā)國產(chǎn)汽車品牌已有秩序崩潰性混亂。

第二，中國車企對于完成汽車行業(yè)特有的雙效應(yīng)下的突破缺乏認知。自主車型，需要兩個效應(yīng)的綜合——疊加效應(yīng)和稻草效應(yīng)。

疊加效應(yīng)：長期持續(xù)高投入，甚至跨多個產(chǎn)業(yè)周期積累，是累積能量的綜合結(jié)果。

稻草效應(yīng)：在疊加效應(yīng)積累到某個時點時，通過重磅級車型引發(fā)稻草效應(yīng)，一舉成功。

汽車產(chǎn)業(yè)的成功，一定是雙效應(yīng)的化學反應(yīng)，金風玉露的干柴烈火式結(jié)合。但是沒有常年積累的疊加效應(yīng)，單純的稻草效應(yīng)就是無根之木。而沒有稻草效應(yīng)的啟動和引爆，疊加效應(yīng)也就無用。像QQ和吉利神話已經(jīng)不再有了，不可能有任何一個企業(yè)單純地用稻草效應(yīng)來引爆市場。

第三，中國汽車企業(yè)的戰(zhàn)略必須研究國際汽車集團在中國大舉合縱連橫所形成的戰(zhàn)略環(huán)境。合縱連橫戰(zhàn)略是蘇秦和張儀聯(lián)合發(fā)明的，共享知識產(chǎn)權(quán)，但是由外國人把它用到夢幻般的境界。

政府本想通過每家外資只能在中國設(shè)兩家持股比例不超過50%的政策，利用短繩子把對方拴在一個小半徑圈圈里面，再利用各外資汽車公司之間斗爭，得隔岸觀火之利。在這個看上去很美的大政策布局之下，通用、福特、大眾、豐田、菲亞特、日產(chǎn)雷諾、標致雪鐵龍、戴姆勒、寶馬、沃爾沃、現(xiàn)代起亞都分別在國內(nèi)有一到兩家合資公司。

一方面，這些合資公司利用一些央企的資源和能量，迅速高位切入中國市場的合謀軍。另一方面，一些超大汽車集團旗下的多個有獨立品牌的子公司也都在國內(nèi)成立合資公司，像豐田的子公司大發(fā)在中國有合資公司；大眾旗下的奧迪在中國和一汽有獨立的合資公司；通用旗下的大宇、五十鈴、鈴木分別在中國有獨立的合資公司；福特旗下的馬自達、沃爾沃在中國分別有獨立的合資公司。層層合資，每個汽車大廠商都在中國和央企、地方牛企構(gòu)成了盤根錯節(jié)的橫向利益糾纏，多個汽車大集團利用旗下的多個獨立子公司分別縱向滲透到競爭者的地盤里面去，美歐日系三足鼎立，同一系之間大約還形成松散同盟，跨洲大集團試圖幾面都討好，如日產(chǎn)-雷諾聯(lián)盟、菲亞特-克萊斯勒集團等。

更可怕的是，外資公司之間構(gòu)成的無意識合謀，用多層次千層餅市場分類法，把中國主要汽車消費市場切走，給中國合資汽車留下一個低端品牌，給中國自主車型留下一個最低端市場，這就是外資公司合縱連橫的陰謀，這種無意識合謀，形成一張嚴防死守、滴水不漏的彌天大網(wǎng)，把中國消費者牢牢籠罩在其中。入門級的買家可以買通用福特韓系的基礎(chǔ)產(chǎn)品，再高級一點可以買德系日系美系產(chǎn)品，更高級一點可以買歐系的豪華車、歐系的跑車、限量版定制車，因此市場被高度千層餅化，利益合謀化。

德國大眾正在全球范圍內(nèi)整合營銷體系，營銷體系由德國大眾全資或絕對控股，豐田通過關(guān)聯(lián)企業(yè)——豐田通商來整合全球豐田系的4S店，至少豐田通商要求持股在5%以上，否則不供貨，這使得豐田系利潤豐厚，終端可控，深度了解和掌控消費者。

其他外資汽車企業(yè)比較通常的做法是，迫不及待地把全線產(chǎn)品同步在中國上市，加大加密中國市場的千層餅化。任何一個國家的市場，從初期的少數(shù)產(chǎn)品，到細分層次，再到千層餅化，是一個循序漸進的漫長過程，但外資公司一下子把火燒到這么高的溫度，推進了中國市場的爆發(fā)式成長。

計將安出

已經(jīng)積累了巨大優(yōu)勢的外資企業(yè)特別善于由內(nèi)而外進行內(nèi)部資源擴展，其核心就是把內(nèi)部資源充分釋放出來。而我們所能做的核心是從外部獲取很多社會資源，把很多公共資源嫁接到我們內(nèi)部來，這種由外而內(nèi)的做法恰恰是強大企業(yè)不屑或不能采取的，因為這反而會對其優(yōu)勢造成損耗。就像正常企業(yè)善于從價值鏈，逐漸外擴到供應(yīng)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈，最終到生態(tài)鏈進行整合。但只有少數(shù)人先規(guī)劃生態(tài)鏈，再在其中優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈，然后在產(chǎn)業(yè)鏈中優(yōu)化供應(yīng)鏈，在供應(yīng)鏈中優(yōu)化價值鏈，由外而內(nèi)地讓社會資源向內(nèi)固化，就好像豆子會用它的根莖固化土壤中的氮一樣。

綜上，能發(fā)現(xiàn)很多滿足以上邊際條件的戰(zhàn)略，可以引導我們挑戰(zhàn)這個泰山壓頂式的外資進攻格局，這些戰(zhàn)略包括：

1.用類似綜合商社的做法構(gòu)筑多元化大循環(huán)，用多次循環(huán)的資金、商業(yè)資源、供應(yīng)鏈資源來戰(zhàn)略性哺育汽車板塊的做法去打這場戰(zhàn)爭。比如韓國現(xiàn)代集團、意大利exor、德國奔馳、日本豐田都構(gòu)成重工—金融—貿(mào)易—消費品超大循環(huán)體系來哺養(yǎng)汽車產(chǎn)業(yè)板塊，最后汽車產(chǎn)業(yè)板塊成功后再反哺其他板塊。

2.反合縱連橫，在若干外資公司中找到可以戰(zhàn)略合作的鐵血之盟、一般合作伙伴、中立企業(yè)和需要打擊的企業(yè)，對外資陣營進行分化瓦解，攜統(tǒng)一戰(zhàn)線逐步勝出。

3.顛覆型創(chuàng)新，國家層面組織國家隊的新能源汽車聯(lián)盟、電動車聯(lián)盟、車聯(lián)網(wǎng)聯(lián)盟、智慧交通聯(lián)盟和智能汽車聯(lián)盟等，非線性進行產(chǎn)業(yè)進化，和西方現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)技術(shù)形成斷代。把核心知識產(chǎn)權(quán)控制在中國手上，對各種新平臺系統(tǒng)進行橫斷特征的范式創(chuàng)新。

4.不對稱戰(zhàn)略，比如構(gòu)筑各種各樣的餐飲、住宿、消費、電商、文化娛樂聯(lián)盟，為顧客提供基于車生活為中心的周邊服務(wù)，但這個服務(wù)是負載在車之上的。又比如打一場社會輿論戰(zhàn)、信仰塑造戰(zhàn)，通過推動社會運動來扶持和強化自主車力量?？傊褪怯梅N種手法去強化我們與西方企業(yè)之間的不對稱優(yōu)勢的塑造，強化用怪招數(shù)去打敗常態(tài)做法。

5.經(jīng)營社會思潮，用外部環(huán)境、文化潮流對沖外資產(chǎn)品優(yōu)勢。在經(jīng)營社會思潮這個點上，有一個重要的戰(zhàn)略選擇——6+4大品牌戰(zhàn)略體系（6是指電商品牌、客戶品牌、企業(yè)家品牌、雇主品牌、管理模式品牌和企業(yè)文化品牌，4是指集團品牌、產(chǎn)業(yè)品牌、產(chǎn)品品牌和服務(wù)品牌）。在未來相當長時間里，外資品牌還在進攻，中資品牌還沒起來，在防御階段、游擊戰(zhàn)階段和僵持階段，我們應(yīng)該清楚既不盲動，又不消極投降的系統(tǒng)性戰(zhàn)略是什么。

合資大限帶來的直接沖擊是大量外資公司挾品牌殺入中國，最核心的做法就是發(fā)現(xiàn)和掠走優(yōu)秀供應(yīng)商，獨立的經(jīng)銷商會被收編，中國廠商的生存空間會被靶向切割壓縮，所以要特別注意與供應(yīng)商之間建立戰(zhàn)略性深度合資關(guān)系，勢必要把關(guān)系打牢。

國際車企在大舉進軍中國的過程中，可能成立全資銷售公司，也可能投資或者控股渠道商，最終還將走向直營模式，由于流通環(huán)節(jié)、汽車金融、零配件供應(yīng)、維修保養(yǎng)等是汽車行業(yè)主要的利潤增長點，這反而給了中資車企與渠道商形成合力的機會，因為渠道商也在惴惴不安，也會受到國際車企野蠻發(fā)展的威脅。

為應(yīng)對國際車企的巨大壓力，公司必須在多維度、多空間尋找突破口，國際車企競爭以及集團自身的多元化都會對公司的現(xiàn)金流產(chǎn)生沖擊。事前放權(quán)，事后追責這種放任野蠻發(fā)展的階段，已經(jīng)明顯不適合未來的市場競爭態(tài)勢，因而集團必須充分發(fā)揮總部層面的能力，做到事前規(guī)劃、前瞻性分析和現(xiàn)金流全面管控，分別對應(yīng)全面預(yù)算管理、運營流程數(shù)據(jù)掌控和資金流動精細化映射。有計劃地進行資金調(diào)配的同時，嚴格管理子公司在資金流動過程中的非經(jīng)營性損耗。

同時，國際車企在野蠻進攻過程中，吸取了經(jīng)驗教訓，已經(jīng)非常強調(diào)管理人員本土化，而國際車企以獨資或控股方式全面占領(lǐng)中國市場時，必然會形成管理人員缺口以及技術(shù)人員缺口，國際車企提供的待遇以及學習機會往往本土車企無法企及，因而謹慎防御非常重要。我們一貫主張人力資源管理是治理的重要組成部門，必須有健全的人力資源戰(zhàn)略。

中國車企一定要進行未雨綢繆的前置性布局，為在未來的營銷資源戰(zhàn)中獲勝打下基礎(chǔ)，做到?jīng)Q勝總在開戰(zhàn)前。（作者為華彩咨詢總裁）

（編輯：王 玉 spellingqiu@163.com）