C2B定制：雞肋還是香餑餑？

沙宗磊　白迎金

電商為王的概念已成明日黃花，現(xiàn)在要解決的是O2O的落地問題。

隨著移動互聯(lián)網(wǎng)時代的快速發(fā)展，O2O這個話題又火了起來，不妨回顧下O2O走過的三個過程，分析下其發(fā)展的軌跡。

O2O三個階段

O2O發(fā)展第一階段是電商平臺對傳統(tǒng)生產(chǎn)廠家的沖擊，這一階段很多大的傳統(tǒng)企業(yè)由于銷售額的主流仍在傳統(tǒng)渠道，大多處于觀望狀態(tài)，興起了一批原先默默無聞只做電商的淘品牌，如服裝行業(yè)的裂帛、韓都衣舍，化妝品行業(yè)的御泥坊，家電行業(yè)的小狗電器、貝爾萊德等，這一階段線下與線上的融合尚處于初級階段。

O2O發(fā)展第二階段是電商平臺對傳統(tǒng)零售渠道的沖擊，這一階段是很多PC平臺電商的黃金時期，連續(xù)幾年的“雙11”、“6·18”大促的銷量節(jié)節(jié)攀升，大量消費者開始在電商平臺購物，線上零售的份額迅速縮小與傳統(tǒng)渠道銷售的比例，終于使線下的傳統(tǒng)品牌廠家將目光聚焦在電商平臺，開始不計成本地投入電商渠道，這一現(xiàn)象至2013年達到高潮。這一時期O2O的主要特征是以線上PC生意的大火和線下傳統(tǒng)銷售渠道的困境為特征的。這一階段線上線下渠道整合的案例層出不窮，蘇寧云商、1號店、京東自建物流、京東、淘寶開始并購線下零售店鋪等。

O2O發(fā)展第三階段是手機智能化后以微信為主的移動商務(wù)對PC平臺電商的沖擊。前兩個階段是PC平臺電商發(fā)展的黃金時期，但當(dāng)電商平臺對流量的控制越來越強，流量費用越來越高時，線上的低價優(yōu)勢不再，線下的零售也處于前所未有的低迷時期。微信的推出將線上線下剛出現(xiàn)的一邊倒趨勢又調(diào)整到了相對平衡階段，微信的定向溝通、圈子經(jīng)濟、應(yīng)用方便、體驗服務(wù)的特性推動移動商務(wù)平臺迅猛發(fā)展，新一輪洗牌又在線上線下興起。這一階段O2O的特征是更貼近營銷的本質(zhì)，以客戶為中心，以客戶體驗、客戶服務(wù)為重要溝通手段，重視客戶管理、數(shù)據(jù)營銷、個性化定制等營銷過程。這一階段微電商、微支付、手機商城、微信自媒體等形式日新月異。

回顧完三個階段不難看出，O2O概念正越來越走向理性，渠道為王、電商為王的概念都成為明日黃花，廠家、電商平臺、傳統(tǒng)渠道各司其職，價格相對越來越透明，產(chǎn)品上下游的互動滲透頻率增加，結(jié)合越來越緊密，對于銷售與服務(wù)落地的要求越來越高。

怎樣做好客戶溝通，提供更能滿足消費者需求的產(chǎn)品和服務(wù)才是O2O落地的關(guān)鍵。

電商平臺的C2B模式

最近阿里包下了美的、九陽、蘇泊爾等10個品牌的12條生產(chǎn)線，運用C2B模式，專為天貓?zhí)毓┬〖译?。阿里通過所掌握的交易數(shù)據(jù)以及分析成果，去指導(dǎo)這些生產(chǎn)線的研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、定價。定制消費者最需要的產(chǎn)品，利用自身的電商平臺來打通O2O。

天貓C2B模式的思路是這樣設(shè)計的：根據(jù)天貓多年來積累的消費數(shù)據(jù)，從價格分布、關(guān)鍵屬性、流量、成交量、消費者評價等維度建模，挖掘出功能賣點、主流價格段分布、消費者需求、增值賣點來指導(dǎo)廠家的研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)。

這種電商平臺的反向定制思維不新鮮，在很多傳統(tǒng)渠道都有先例，謂之曰自有品牌。如蘇寧的自有家電品牌松橋，沃爾瑪?shù)淖杂衅放苹菀?。這些自有品牌都來源于賣場平臺想借助自身掌握的大量消費者交易數(shù)據(jù)染指上游生產(chǎn)資源，企圖做到更大利潤的初衷。

這次阿里只是換了下手段，還是保留生產(chǎn)企業(yè)的品牌，而且定制方都是各品類生產(chǎn)商的龍頭企業(yè)，看似合乎規(guī)矩，實則潛流暗涌。

我認為這種C2B模式，注定又是個雞肋！

爆款思維下的需求偏差。淘寶平臺的爆款思維，會使收集上來的數(shù)據(jù)產(chǎn)生一定的需求偏差，對大眾需求的功能、賣點會產(chǎn)生誤導(dǎo)。按這些分析做出的產(chǎn)品會產(chǎn)生大量的大路貨、便宜貨。比如，在數(shù)據(jù)魔方數(shù)據(jù)中體現(xiàn)出的需求是電飯鍋產(chǎn)品主要集中在199—238元價位上，材質(zhì)為不銹鋼，控制方式為液晶數(shù)碼，容積為5升以上，主力購買人群為25—35歲的家庭婦女。

但實際的需求，可能不是這些粗線條的數(shù)據(jù)所能反映出來的，如消費者購買行為的多樣性、從眾性、產(chǎn)品選擇的盲從性，都會使實際需求產(chǎn)生變化。對于電飯鍋，很多消費者家里只需要2升滿足日常2人生活就可以了，但看到促銷活動和銷量最大的爆款銷量時，都會產(chǎn)生選擇偏差。

按上面需求做出的產(chǎn)品如果貼上品牌標簽，再加上天貓平臺的各項優(yōu)先推廣措施，會有大量的銷量，成為爆款。

但生產(chǎn)此類產(chǎn)品的品牌廠家基本是無利可圖的。大部分是要讓更小的廠家去貼牌生產(chǎn)，廠家對產(chǎn)品的配置也要做到極簡化，這樣的產(chǎn)品賣得越多，越無利潤進行產(chǎn)品技改和研發(fā)，變相的也是對消費者的傷害。

平臺代工廠的威脅。平臺定制產(chǎn)品會成為將來消弭生產(chǎn)企業(yè)品牌的陷阱。生產(chǎn)企業(yè)對單品的依賴度越大，對自身的發(fā)展越不利，越畸形。廣東的很多外貿(mào)型生產(chǎn)企業(yè)都是這種類型，往往是國外銷售渠道的代工廠，一旦沒有訂單，就會面臨滅頂之災(zāi)。阿里平臺的C2B定制的目的是為了下一步形成自己的自有品牌，進而使企業(yè)成為自己平臺的代工廠。相信有實力的品牌企業(yè)不會不考慮這一威脅，同時也會采取相應(yīng)的對策，避免成為平臺的代工廠。

天貓的定制不是真正的C2B。相信天貓定制的目的還是更多地賣貨，壟斷更多其他平臺無法復(fù)制的爆款資源。這就注定了天貓在定制思路上不可能走海爾等品牌實行的C2B策略。

生產(chǎn)廠家進行C2B產(chǎn)品策略考慮的范圍更廣，不只是消費者粗線條的需求，而是更多更細需求維度的鎖定，如生產(chǎn)廠家主消費人群與電商平臺消費人群的差異。可能需要更細分、更精準的人群定位，對功能點，可能會有與競爭對手區(qū)別的考慮，對消費者某些重點需求會有所側(cè)重，如能洗地瓜的洗衣機就是根據(jù)農(nóng)村消費者的需要設(shè)計出來的。

負責(zé)天貓定制產(chǎn)品的小二大多數(shù)沒有生產(chǎn)廠家的產(chǎn)品經(jīng)理那樣專業(yè)、更懂得消費者，只靠分析大數(shù)據(jù)，是不能滿足特定消費者的個性和潛在需求的。

生產(chǎn)廠家與電商平臺之間的利益博弈。為了對付各電商平臺的價格競爭與促銷活動，生產(chǎn)廠家想盡了辦法，最常見的是AB款，給京東平臺供A款機，改一下包裝給天貓專供B款機。

這都是平臺競爭下廠家的無奈之舉。

相信天貓與這些廠家簽訂C2B合作協(xié)議的同時，京東和其他平臺的小二們也會給廠家平臺負責(zé)人打來施壓電話。于是，又一個B款計劃在生產(chǎn)廠家的另一條生產(chǎn)線上上馬了。

既然線上的C2B定制將更傾向于標準化單品，那其他個性化產(chǎn)品將去向何處呢？

線下渠道借力C2B的機會

最近很多廚衛(wèi)家電企業(yè)又開始大力推進專賣店工作，這項工作在2010—2013年曾被擱置。是什么原因使這些企業(yè)又開始重視專賣店的展店工作呢？

廚衛(wèi)家電是家電中的一個異類，白電、黑電與小家電都沒有此分類存在的大量的安裝和售后服務(wù)工作，因此也稱廚衛(wèi)家電為半成品家電。這個品類在電商的發(fā)展比較緩慢，其原因就是消費者無法獨立完成安裝。這是服務(wù)類產(chǎn)品的典型特征。

專賣店的網(wǎng)點覆蓋率高低是此行業(yè)企業(yè)能否做好電商的關(guān)鍵，價格在消費者心目中的位置要遠小于售后服務(wù)。這就是為什么方（方太）、老（老板）、帥（帥康）長期占據(jù)該行業(yè)主導(dǎo)地位，而利潤卻長年上升的原因。這幾個售后網(wǎng)絡(luò)覆蓋高的廠家做電商也很快能做到高增長。

但此行業(yè)的另一面卻是大多數(shù)企業(yè)沒有網(wǎng)絡(luò)覆蓋而長期處于低迷狀態(tài)，由于費用問題短期內(nèi)開不了那么多專賣店，既做不好傳統(tǒng)渠道也做不好電商，發(fā)展極其緩慢。這些企業(yè)核心問題是缺少O2O的落腳點。

從這個現(xiàn)狀上，我對線下零售渠道在O2O進程中寄予厚望。如果線下渠道能抓住C2B的機會，做出有別于電商標準化產(chǎn)品的個性化、區(qū)域化產(chǎn)品，未來將繼續(xù)充滿希望。

線下零售渠道怎樣抓住這個機會呢？

1.合力電商品牌做其線下的代理或定制產(chǎn)品C2B。

以淘品牌為主的電商品牌基于傳統(tǒng)品牌觸電的壓力和電商平臺持續(xù)飛漲的流量費用，開辟新渠道的想法強烈。但囿于傳統(tǒng)渠道操作經(jīng)驗的缺乏，對線下渠道投入保持謹慎。

而渠道商也苦于沒有自有獨有產(chǎn)品且營銷無力，各大品牌在各賣場中間左右逢源，忠誠度缺失，AB款游戲已為大眾所熟知。渠道商手中擁有賣場展示資源近兩年來也處境尷尬，經(jīng)常只是在周末和促銷時才有客流量，周一至周五存在大量空場時間。員工無事可做，效率低下。

如果能結(jié)合二者資源，渠道商做電商品牌的區(qū)域獨家代理，用C2B模式做區(qū)別于電商的特色產(chǎn)品和地域產(chǎn)品，一方面電商品牌有了自己的線下展示體驗空間，推廣和銷售產(chǎn)品，提高了品牌知名度；另一方面，線下渠道商也獲得了獨家產(chǎn)品資源，有利于長期發(fā)展。

2.靈活推廣方式，由坐商向微商、推商轉(zhuǎn)化。

有了自有產(chǎn)品，就要求改變現(xiàn)有的陳列方式與推廣模式，對自有C2B產(chǎn)品設(shè)立專柜進行經(jīng)營，形成店中店，以小店為單位做利潤核算和產(chǎn)品推廣策劃，用賣場整合資源進行宣傳推廣和售后服務(wù)，變經(jīng)營場地、坐地收租為專賣集合，服務(wù)推廣。

在推廣方式上可以利用微信營銷做好地區(qū)和消費者定向覆蓋，結(jié)合商場的促銷推廣與社區(qū)推廣，做好O2O的落地工作。

以上模式適合線下專業(yè)性渠道賣場和二、三線城市地域性渠道賣場。

此類合作也面臨一些實際問題，核心是賣場經(jīng)營思想的轉(zhuǎn)變和利益主體的再劃分。一定要關(guān)注到冰山另一面風(fēng)險：

費用的問題：推行此類模式，需要一定的資金投入，電商廠家不可能接受傳統(tǒng)廠家一樣高昂的扣點、進場費用、促銷費用，但可以給到出廠價，合作渠道需要一定的進貨資金。

服務(wù)的問題：需要整合廠家與渠道的售后服務(wù)，由渠道統(tǒng)一做好售后服務(wù)工作，售后服務(wù)隊伍的設(shè)立與規(guī)范運營將由渠道商負責(zé)。

C2B定制問題：需要渠道方對消費者需求與地域需求做出合理分析與預(yù)測，做好產(chǎn)品功能定制和數(shù)量定制的合理需求。

將來隨著線上線下商務(wù)的進一步融合，電商平臺與線下零售渠道的產(chǎn)品C2B方向也會發(fā)生改變，電商平臺將更注重標準化單品的推動，而線下的廠商專賣店和零售渠道更關(guān)注于個性化產(chǎn)品的營銷。這就要廠家的C2B產(chǎn)品設(shè)計增加渠道化定制的要求。

（編輯：王 玉 spellingqiu@163.com）