高星級酒店創(chuàng)建職業(yè)化團隊的必要性及途徑

劉宏妍LIU Hong-yan；張玉鴻ZHANG Yu-hong

（①吉林農(nóng)業(yè)大學中藥材學院，吉林130118；②吉林農(nóng)業(yè)大學研究生學院，吉林130118）

0 引言

高星級酒店主要是指符合《中華人民共和國星級酒店評定標準》的四星級及以上的酒店，這些酒店不但能夠依托豪華的硬件為顧客提供優(yōu)質(zhì)的商務、休閑等服務，還是一個地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平的重要指標，部分飯店甚至成為很多地區(qū)的標志性建筑。進入新千年以后，我國經(jīng)濟進入了高速發(fā)展時期，為我國酒店業(yè)的發(fā)展提供了廣闊的發(fā)展空間，但隨著外資酒店集團的強勢進入，在品牌、人才、市場等許多方面都給國內(nèi)酒店帶來了巨大的發(fā)展壓力，尤其是高星級酒店所要迎接的挑戰(zhàn)更多，而解決所有問題的關(guān)鍵就是創(chuàng)建職業(yè)化的團隊，就像著名培訓專家余世維博士在《職業(yè)化團隊》一書中提出的論點——企業(yè)構(gòu)建職業(yè)化團隊是企業(yè)基業(yè)長青的源動力。

1 高星級酒店職業(yè)化的內(nèi)涵

高星級酒店的職業(yè)化具體來講包括以下四個方面的內(nèi)容：

1.1 職業(yè)化的工作技能 職業(yè)化的工作技能主要指員工在知識、技能、觀念、思維、態(tài)度、心理上符合職業(yè)規(guī)范和標準，達到工作狀態(tài)的標準化、規(guī)范化和制度化，再把組織交代下來的任務，專業(yè)地完成到最佳，準確扮演好自己的工作角色，并且能夠找到自己職業(yè)生涯的發(fā)展路徑。

1.2 職業(yè)化的工作形象 職業(yè)化的工作形象包括酒店、個人兩個層次。個人的職業(yè)化形象就是能夠讓與自己合作的人和由自己提供服務的人產(chǎn)生信任感，簡單來講就是“像個做事的樣子”；酒店的職業(yè)化形象可以用CIS理論來理解，即CI=MI+BI+VI（企業(yè)形象識別=理念識別+行為識別+視覺識別）。

1.3 職業(yè)化的工作態(tài)度 國際酒店業(yè)奉行的座右銘“我們是為您提供服務的人，但我們不是您的仆人，我們是為紳士和淑女服務的紳士和淑女”就可以很好的闡述什么是職業(yè)化的工作態(tài)度，簡單來講就是用“心”去工作。

1.4 職業(yè)化的工作道德 職業(yè)化的工作道德是指酒店員工在職業(yè)生活中應遵循的基本道德，包括職業(yè)品德、職業(yè)紀律、專業(yè)勝任能力及職業(yè)責任等方面的總稱，屬于自律范圍，也是職業(yè)化的根本。

2 高星級酒店創(chuàng)建職業(yè)化團隊的必要性

2.1 職業(yè)化團隊是酒店不斷提高服務品質(zhì)的平臺 工業(yè)企業(yè)的核心產(chǎn)品是以實物產(chǎn)品為主，可以通過改進生產(chǎn)設(shè)備、開發(fā)先進技術(shù)、培訓一線員工的技術(shù)技能來大幅度提高產(chǎn)品的質(zhì)量水平，并且保持質(zhì)量的穩(wěn)定性。酒店業(yè)的核心產(chǎn)品是服務，影響服務水準的因素很多，這是因為服務的生產(chǎn)與消費是同時進行的，這使得質(zhì)量控制變得很難操作，同時需求的波動也使服務高峰時間里的產(chǎn)品質(zhì)量難以保持一致，而且服務人員與顧客之間的高度聯(lián)系意味著產(chǎn)品質(zhì)量的均衡離不開服務技巧，也離不開交易的具體行為，如圖1所示，不同的服務人員為不同的顧客提供的服務、同一服務人員為不同的顧客提供的服務或不同的服務人員為同一顧客提供的服務通常難以保持一致，甚至是同一服務人員在不同時間為同一顧客提供的服務也很難保持完全一致[1]。所以如何對服務的變動性，以便對服務質(zhì)量進行控制就成為了所有服務企業(yè)最為頭疼的難題，而創(chuàng)建一支職業(yè)化的員工團隊無疑就成為了解決這一難題的最有效方法。而且這支職業(yè)化的隊伍不但是酒店在保持住高水準服務的基礎(chǔ)上不斷提高服務品質(zhì)、為顧客提供高附加值服務的平臺，也是高星級酒店區(qū)別于普通酒店和主要競爭對手的重要標志。

圖1 服務變動性的原因分析模型

2.2 職業(yè)化團隊是酒店不斷提高工作效率的動力 職業(yè)化團隊可以為酒店創(chuàng)造一種保持員工工作先進性、主動性的工作氛圍，能夠激勵團隊成員在積極、高效的完成工作任務的同時主動尋求更好的工作方法，更順暢的溝通方式，不斷提高工作效率，為酒店在“速度”上領(lǐng)先于競爭對手。

2.3 職業(yè)化團隊是酒店不斷強化核心競爭力的源泉酒店的核心競爭力是指酒店開發(fā)獨特產(chǎn)品、發(fā)展獨特服務和發(fā)明獨特營銷手段的能力，是使酒店保持持續(xù)競爭優(yōu)勢的能力，而構(gòu)成酒店核心競爭力框架的主體是就是一支職業(yè)化的團隊，他是幫助酒店強化核心競爭力的源泉。

2.4 職業(yè)化團隊是酒店塑造品牌的基礎(chǔ) 高星級酒店之間在硬件上的競爭已經(jīng)隨著經(jīng)濟的發(fā)展越來越淡化，而品牌的競爭逐漸成為競爭的主角，一個有生命力的品牌不但是吸引顧客注意力的法寶，更是酒店開拓市場、爭取投資、吸引人才的保障，而酒店塑造品牌的基礎(chǔ)就是由職業(yè)化的員工團隊。

2.5 職業(yè)化團隊是酒店維系顧客忠誠度的保障 從“服務價值鏈模型”可以看出，任何一位顧客對某酒店忠誠的前提是他在該酒店獲得了讓他滿意的服務，而“滿意的服務”只能由“滿意的員工”生產(chǎn)出來，什么樣的員工是滿意的？只有那些對自己的工作有信心的員工才會滿意，而這種信心并不是簡單的高工資就能激發(fā)出來的，它主要來源于工作上的認可，所以酒店如果不能夠建立一支職業(yè)化的團隊，將難以留住優(yōu)質(zhì)人才，進而影響服務水準的穩(wěn)定，同時也就失去了顧客的忠誠度，最終難以保持較高的利潤水平。

2.6 職業(yè)化團隊是酒店人力資本升值的加速器 高星級酒店是非常典型的在大規(guī)模資本投資基礎(chǔ)上的勞動密集型企業(yè)，所以一家酒店建成后，成本的壓力主要集中在固定成本的回收和大量的人工成本上，酒店在日常經(jīng)營中壓低員工工資絕對不是降低人工成本的理智選擇，所以提高員工的“使用效率”，即加快酒店人力資本升值就成為了高星級酒店必須思考的課題，也是競爭制勝的關(guān)鍵因素之一。酒店的人力資本升值主要變現(xiàn)在三個層次上，首先是員工能夠做好工作，然后是員工的工作能力不斷提高，最后是員工職業(yè)生涯的發(fā)展，所以創(chuàng)建一支職業(yè)化的團隊就成為了酒店人力資本升值的加速器。

3 高星級酒店創(chuàng)建職業(yè)化團隊的途徑

3.1 塑造職業(yè)化的企業(yè)文化 任何一家高星級酒店的企業(yè)文化都是酒店在長期的實踐活動中所形成的并且為全體成員共同認可和遵循的具有本酒店特色的價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等文化現(xiàn)象。企業(yè)文化主要任務就是增強酒店的群體凝聚力，是酒店長遠發(fā)展、吸收投資、維系顧客的基礎(chǔ)，也是員工進行自我約束和自主發(fā)展的動力，所以酒店要想創(chuàng)建一支職業(yè)化的團隊首先要對原有的企業(yè)文化進行變革，重新塑造職業(yè)化的企業(yè)文化，激發(fā)員工從價值觀念上深入地理解服務和職業(yè)化的內(nèi)涵，繼而在行為準則、行為方式、團隊意識、思維方式、工作作風、心理預期和團體歸屬感上逐漸做到職業(yè)化。

3.2 打造職業(yè)化的管理平臺 被評為“中國職業(yè)化培訓第一人”的李宏飛女士在她的《職業(yè)化——21世紀第一競爭力》一書中，把職業(yè)化系統(tǒng)地分為個人職業(yè)化、團隊職業(yè)化和管理職業(yè)化，其中管理職業(yè)化是前兩者成功實現(xiàn)的保障，所以酒店在塑造職業(yè)化的企業(yè)文化的時候必須同時進行組織結(jié)構(gòu)的變革和管理制度以及職位說明書的修訂，構(gòu)造一個職業(yè)化的管理平臺，為創(chuàng)建職業(yè)化團隊提供組織上的保障。

3.3 制定職業(yè)化的工作標準 創(chuàng)建職業(yè)化團隊，必須結(jié)合企業(yè)文化變革和組織結(jié)構(gòu)變革重新制定符合市場發(fā)展需求、酒店長期戰(zhàn)略目標以及酒店行業(yè)表現(xiàn)的職業(yè)化的工作標準。因為工作標準不但向員工傳達了組織對他的期望，為員工自主開展工作提供指導、指明工作方向的同時也為酒店進行績效評價、開展培訓等工作提供了依據(jù)。更為重要的是酒店所制定的工作標準更向客戶表明了自己的志向，以及為其提供高水準服務的決心。

3.4 重新梳理酒店的服務流程 酒店要想維系忠誠的顧客就必須不斷地為他們創(chuàng)造高于競爭對手的附加價值，著名的價值等式Value=Function/Cost向酒店表明企業(yè)增加價值的途徑主要有四條：第一，C不變，F(xiàn)增加；第二，C降低，F(xiàn)不變；第三，C增加，F(xiàn)增加的比C多；第四，C降低，F(xiàn)增加。所以酒店必須以職業(yè)化的眼光從整體上重新梳理所有的服務流程列出酒店所有產(chǎn)出價值活動的環(huán)節(jié)，列出重點，審核哪些環(huán)節(jié)要增加、哪些環(huán)節(jié)該減少、哪些環(huán)節(jié)該去除、哪些環(huán)節(jié)該合并、哪些環(huán)節(jié)該重組、哪些環(huán)節(jié)該優(yōu)化，以此找到價值的增長點和成本的降低點。在梳理的過程中要注意以下幾點：

第一，最好所有的價值活動都能得到持續(xù)改良。改良的方向有三個重點：為酒店創(chuàng)造價值、使酒店降低成本、提高客戶的滿意度；第二，流程再造是看酒店整體的范圍而不是看局部；第三，流程再造一定要從職業(yè)化的角度以客戶為中心而不能夠以酒店自身為中心；第四，流程再造的最終目的是有助于酒店的職業(yè)化團隊開展工作，以實現(xiàn)酒店的戰(zhàn)略目標。

3.5 選擇合適的團隊成員 職業(yè)化團隊的成員有兩個層次，一是團隊的管理者，他們是團隊的核心；二是團隊中的被管理者，他們是團隊的基礎(chǔ)。很多酒店在構(gòu)建職業(yè)化團隊的時候犯的最大錯誤就是只重視基層員工和基層管理者的職業(yè)化管理，而忽視了中高層管理者的職業(yè)化管理，使得酒店在市場競爭中最終走向失敗，所以職業(yè)化團隊的構(gòu)建應該是全方位的，所有的人員都必須被考核是否適合成為職業(yè)化團隊中的一員。高星級酒店在選擇團隊成員時主要從以下幾個方面進行：

首先，高層管理者的選擇。高層管理者的人選在很大程度上決定了酒店未來的發(fā)展方向，所以高星級酒店在激烈的競爭中若想保持住發(fā)展優(yōu)勢就必須在人選上進行嚴格的篩選。西方管理學將管理者的技能分為三個層次：技術(shù)技能、關(guān)系技能以及概念技能，其中概念技能是高層管理者的核心技能，由此決定了高層管理者在職業(yè)化團隊中承擔的角色是應該戰(zhàn)略角色，即趨勢的掌握者、方向的確定者、模式的創(chuàng)新者、組織的設(shè)計者、權(quán)責的制定者、利益的平衡者、變革的推動者、資源的整合者、團隊的建立者以及企業(yè)文化的鑄造者[2]，以上這些角色也是衡量酒店高層是否職業(yè)化的重要依據(jù)。

其次，中層管理者的選擇。中層管理者在酒店中承擔的是承上啟下的角色，對上要理解并貫徹高層管理者的戰(zhàn)略意圖，對下要成為本部門的團隊創(chuàng)造者和領(lǐng)導者，所以中層管理者是酒店的中流砥柱，必須均衡的掌握管理者必須具備的三大技能。

再次，基層管理者的人選。在管理者必須掌握的三大技能中，基層管理者主要掌握的是技術(shù)技能，因為基層管理者承擔的工作主要是基礎(chǔ)的、具體的工作，尤其是在高星級飯店中，基層管理者必須成為自己所屬部門內(nèi)業(yè)務的專家，帶領(lǐng)基層員工直接對客服務，在為基層員工做出表率的同時需要合理安排本團隊的工作任務，并帶動基層員工逐步走向職業(yè)化，所以基層管理者是否職業(yè)化在很大程度上決定了酒店服務質(zhì)量的高低，是酒店職業(yè)化團隊的基石。

最后，基層員工的選擇。我國高星級酒店的基層工作崗位有幾個明顯特征：收入相對較低，使得大城市酒店的員工生活壓力較大；在性別上，女性員工居多；在年齡上，年輕人居多；在工作性質(zhì)上，很多酒店為了降低勞動成本和彌補勞動力的不足使用了大量的小時工、季節(jié)工和實習生，正式員工的比例較低等等，所以相對其他行業(yè)而言，酒店業(yè)員工的流動率明顯偏高，而較高的流動率不但不利于酒店保持服務水準，也不利于酒店實現(xiàn)長期的戰(zhàn)略目標，所以高星級酒店在構(gòu)建職業(yè)化團隊選擇基層員工的時候必須在適當提升員工待遇的基礎(chǔ)上把好招聘關(guān)，在能力、興趣、性格、志向、特長等方面挑選最合適的員工。

3.6 站在其他戰(zhàn)略相關(guān)利益體的角度審核酒店的職業(yè)化 最后，酒店創(chuàng)建的職業(yè)化團隊是否真的做到了職業(yè)化不是由酒店站在自己的角度上認定的，而是必須站在戰(zhàn)略相關(guān)利益體的角度考核酒店的是否真的做到了職業(yè)化。高星級酒店的戰(zhàn)略相關(guān)利益體是指那些在酒店發(fā)展過程中，能夠?qū)频杲?jīng)營活動產(chǎn)生重大影響的團體或個人。主要從以下幾方面進行審核：

第一，酒店的員工對自己的酒店是否滿意；第二，酒店現(xiàn)在的表現(xiàn)能否在滿足現(xiàn)有投資者的基礎(chǔ)上吸引更多的潛在投資者；第三，酒店在需要大量資金支持的時候能否取得金融機構(gòu)的信任獲得充足的資金；第四，酒店是否承擔了足夠的社會責任，在做政府公關(guān)時為自己爭取到有利的政策；第五，酒店在遇到經(jīng)營困難的時候能否有效借鑒管理咨詢公司的意見；第六，酒店的供應商是否認同酒店已經(jīng)是一個優(yōu)秀的職業(yè)化團隊；第七，酒店的客戶是否認同酒店提供的服務是職業(yè)化的服務；第八，酒店的競爭對手是否把本酒店作為學習的榜樣或者是令人尊敬的對手；第九，酒店是否為所屬的相關(guān)產(chǎn)業(yè)協(xié)會和工會做出了應有的貢獻；第十，在消費者協(xié)會、環(huán)保團體、媒體等團體的眼中，酒店是否是一個職業(yè)化的企業(yè)，為社會的發(fā)展做出了盡可能多的貢獻。

[1]菲利普·科特勒（Philip Kotler）.旅游市場營銷（第四版）[M].謝彥君譯.大連：東北財經(jīng)大學出版社，2006：28-29.

[2]莫少昆.企業(yè)戰(zhàn)略決策——如何建立競爭優(yōu)勢[M].北京：東方出版社，2007：253-255.

[3]王晶瑩.星級酒店員工培訓問題研究[J].內(nèi)蒙古科技與經(jīng)濟，2011(05).