企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的風險與控制研究

吳一平

摘要：隨著企業(yè)規(guī)?；腿蚧陌l(fā)展，財務(wù)共享服務(wù)體系的建設(shè)在我國快速開展起來，但財務(wù)共享服務(wù)體系的復雜性和集成性使得我國企業(yè)在建設(shè)過程中將面臨多種困境。本文以跨國企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)體系建設(shè)的經(jīng)驗出發(fā)，從風險識別和風險控制的角度，分析國內(nèi)企業(yè)財務(wù)共享體系建設(shè)過程的風險與控制措施，以為國內(nèi)企業(yè)建設(shè)財務(wù)共享體系提供經(jīng)驗借鑒。

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享服務(wù)中心 模式定位 風險 控制

一、引言

財務(wù)管理是企業(yè)集團管理的核心，然而企業(yè)集團的財務(wù)管理效率低、成本高、財務(wù)信息質(zhì)量差等問題成為了企業(yè)集團“大企業(yè)病”的重病區(qū)（Jackson，1997）。因此，一些跨國企業(yè)集團開展了財務(wù)管理變革和流程再造，一種新的財務(wù)管理模式財務(wù)共享服務(wù)（FSS，F(xiàn)inance Shared Service）應(yīng)運而生。1980年美國福特公司最早建設(shè)FSSC-財務(wù)共享服務(wù)中心（Moller，1997；Hammer，2001）。隨后杜邦、美孚、殼牌、寶潔、強生、戴爾、海爾、中興通訊等成立財務(wù)共享服務(wù)中心。財務(wù)共享服務(wù)中心作為一種比較先進的模式，能很直觀地降低企業(yè)的運營成本和提高整體效益，但是其建設(shè)與實施是一個復雜的系統(tǒng)性工程，整合了企業(yè)管理模式、財務(wù)業(yè)務(wù)職能、信息系統(tǒng)等多個緯度的資源，因此在實際建設(shè)中國內(nèi)的企業(yè)可能面臨諸多風險和困境，本文針對上述風險提出風險管控的措施，以期對我國企業(yè)建立財務(wù)共享服務(wù)中心提供技術(shù)和知識上的支持。

二、財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的風險

財務(wù)共享服務(wù)中心的系統(tǒng)性和復雜性使得其建設(shè)受到建設(shè)企業(yè)自身管理水平以及管理資源的限制，面臨較多的風險，包括模式定位、組織架構(gòu)設(shè)計、流程管理、人員管理、信息系統(tǒng)和選址等風險。

（一）模式定位的風險

財務(wù)共享服務(wù)中心模式的選擇是體系建設(shè)的起點，也是其他建設(shè)的出發(fā)點。財務(wù)共享服務(wù)的模式分為服務(wù)型和管控型，服務(wù)型致力于交易處理服務(wù)的平臺搭建，管控型則整合了基礎(chǔ)處理和財務(wù)監(jiān)督管理職能。選擇哪一種模式以集團公司整體架構(gòu)體系規(guī)劃安排為前提，并受到企業(yè)管理資源和管理水平的影響。而在財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)過程中容易脫離企業(yè)管理資源和管理水平，按領(lǐng)導的主觀意愿設(shè)定模式。比如，企業(yè)管理資源和管理水平較為薄弱，則希望新成立的財務(wù)共享服務(wù)中心能夠直接支撐管控型模式，最終發(fā)現(xiàn)管控模式下管理資源和管理水平無法支撐模式定位，這是一種風險；或者最初選擇了服務(wù)型模式，卻沒有為管控型模式留有升級缺口和路徑，給未來轉(zhuǎn)型升級造成巨大的技術(shù)障礙和成本。

（二）組織架構(gòu)設(shè)計的風險

財務(wù)共享服務(wù)中心模式定位后，需進行組織架構(gòu)設(shè)計。服務(wù)模式的組織架構(gòu)設(shè)計較為簡練，以總賬、應(yīng)收和應(yīng)付為主模塊，其他模塊作為支撐，其在組織架構(gòu)設(shè)計上較為扁平且工作單元清晰。而管控模式的組織架構(gòu)設(shè)計，必須考慮集團公司對于管控范圍和深度的要求，進而形成財務(wù)共享服務(wù)中心的管控職能模塊。因此不同職能模塊下需設(shè)置相應(yīng)的組織架構(gòu)和工作單元。而在實際建設(shè)過程中常見的問題是，在對財務(wù)共享服務(wù)中心模式和職能模塊分析不明晰的情況下進行組織架構(gòu)搭建，即沒有進行職責界定和分析，最終導致組織架構(gòu)無法支撐職能，或者部門之間權(quán)責利不清導致業(yè)務(wù)開展不順暢。

（三）流程管理的風險

財務(wù)共享服務(wù)中心流程化管理是通過對共享的業(yè)務(wù)流程進行梳理、標準化、優(yōu)化和再造進行實現(xiàn)，實現(xiàn)共享所有業(yè)務(wù)流程的集成和優(yōu)化，并通過IT信息平臺進行集成和固化，這一步驟是共享服務(wù)開展的基本條件。流程管理實施的復雜性在于對原有獨立公司業(yè)務(wù)自主性的收權(quán)，因此容易受到獨立公司的抵觸。這源于在非財務(wù)共享模式下，各個分子單位都具有一定的業(yè)務(wù)獨立管理權(quán)，同一業(yè)務(wù)的開展方式和管理習慣上存在較大的差異，然而這種基于各個分子單位個性化的內(nèi)容在財務(wù)共享服務(wù)模式下是不被允許的。因此，財務(wù)共享服務(wù)下流程設(shè)計和優(yōu)化必須考慮和兼顧分子單位在業(yè)務(wù)上的共性和個性。

（四）人員轉(zhuǎn)型的風險

人員轉(zhuǎn)型是財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的軟性要求，而且是比較敏感的問題，其中大量涉及人員編制、薪酬和工作地點問題，容易引發(fā)員工情緒問題。相對于一般財務(wù)部門，財務(wù)共享服務(wù)中心的職能和要求顯示出獨特性，其對于員工的能力和素養(yǎng)有著與傳統(tǒng)財務(wù)人員不一樣的要求。財務(wù)共享服務(wù)中心的員工崗位安排分為兩大類，即塊狀和點狀。在塊狀崗位情況下，一個員工負責整個模塊的工作內(nèi)容，如應(yīng)收賬款或應(yīng)付賬款等，在這種情況下由于業(yè)務(wù)量的大量增加及空間距離上的變化，會使員工容易陷入疲勞和溝通能力不足的風險。在點狀崗位情況下，如中心通訊公司，員工針對單一的工作內(nèi)容，進行長期大量的重復勞動，員工很難系統(tǒng)全面掌握財務(wù)知識，出現(xiàn)職業(yè)瓶頸，進而也將影響到員工對于自身未來職業(yè)規(guī)劃的擔憂，會形成員工歸屬感低、流動性高等風險。

（五）信息系統(tǒng)建設(shè)的風險

財務(wù)共享服務(wù)相對于一般財務(wù)管理對于信息系統(tǒng)集成的依賴性存在較大差異，沒有高效的信息系統(tǒng)支撐，財務(wù)共享服務(wù)業(yè)務(wù)開展將無從談起。財務(wù)共享服務(wù)信息系統(tǒng)是一個跨區(qū)域、多端口、多模塊的大型集成系統(tǒng)，在規(guī)劃設(shè)計、實施和培訓使用上都是個系統(tǒng)性的工程。集團公司建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心面臨的第一個問題就是各個分子公司已有的信息系統(tǒng)兼容和集成的問題，經(jīng)常出現(xiàn)的問題是各個分子單位的信息系統(tǒng)雜亂多樣，在系統(tǒng)功能和流程上差異較大。在此基礎(chǔ)上，在集團層面對所有單位的信息系統(tǒng)進行標準化和統(tǒng)一規(guī)范就成為必要工作。因此，財務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)建設(shè)最大風險就在于對整體系統(tǒng)規(guī)劃不準確、不到位。

三、財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的控制措施

根據(jù)已實施財務(wù)共享服務(wù)的企業(yè)所總結(jié)的實施經(jīng)驗，在推行過程中遇到的阻力及困難主要集中在信息系統(tǒng)的制約、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化程度、人員轉(zhuǎn)型安置等方面。財務(wù)共享服務(wù)中心運行需要強大的模式與組織架構(gòu)分析、信息系統(tǒng)和員工素質(zhì)作為技術(shù)支撐。

（一）模式選擇的控制endprint

財務(wù)共享服務(wù)模式的選擇應(yīng)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃而進行。部分大型集團公司會在其“十二五”規(guī)劃中明確提出在五年規(guī)劃中集團應(yīng)形成全面財務(wù)與資金集中管理平臺，并認為應(yīng)該以財務(wù)共享服務(wù)中心的方式加以實現(xiàn)。財務(wù)共享服務(wù)中心模式選擇的控制要點在于其必須以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展為起點，分析企業(yè)對于財務(wù)共享服務(wù)中心的職能定位，并進行研討論證分析選擇。

因此，一個準備建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)在進行財務(wù)服務(wù)共享服務(wù)決策的第一個控制點應(yīng)該是就集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃、對財務(wù)共享服務(wù)目標和職能進行系統(tǒng)分析，形成可行性分析報告，并在集團內(nèi)部進行充分溝通討論，明確財務(wù)共享服務(wù)模式選擇。第二個控制點則是將集團公司對于財務(wù)共享服務(wù)中心的定位及模式選擇與財務(wù)共享服務(wù)中心未來覆蓋的子公司及業(yè)務(wù)單位進行充分討論溝通，獲得關(guān)聯(lián)單位的反饋及認可，并以正式文件在集團內(nèi)進行有效的信息溝通。

（二）組織架構(gòu)的控制

組織架構(gòu)作為企業(yè)組織工作的基本框架，是流程安排的基礎(chǔ)，因此也是財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的重要部分。公司應(yīng)在財務(wù)共享服務(wù)模式基礎(chǔ)上，細化財務(wù)共享服務(wù)的目標和職責體系，并根據(jù)細化的體系進行流程劃分和部門職責界定，并考慮公司管理資源和管理水平，確定財務(wù)共享服務(wù)中心的組織架構(gòu)。在財務(wù)共享服務(wù)中心組織架構(gòu)控制中主要涉及設(shè)計、調(diào)整和監(jiān)督三個控制內(nèi)容。首先，在財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)初期，應(yīng)根據(jù)財務(wù)共享服務(wù)中心定位進行職能分析，其中財務(wù)共享服務(wù)中心模式選擇影響重大。如果定位為服務(wù)型財務(wù)共享服務(wù)中心，則其部門職能主要為賬務(wù)、資金和憑證單件管理。其次，隨著企業(yè)和財務(wù)共享服務(wù)中心運行發(fā)展，其職能和模式，可能根據(jù)市場發(fā)展和管理優(yōu)化，發(fā)生組織架構(gòu)上變化的需要。因此，財務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)明確定期對財務(wù)共享服務(wù)中心部門和崗位職責進行評估的機制，并形成評估報告，納入定期修訂跟蹤機制。最后，在財務(wù)共享服務(wù)中心的組織架構(gòu)中，不相容職務(wù)分離和信息系統(tǒng)管理崗位的權(quán)限管理是日常控制監(jiān)督的重點。

（三）流程管理過程的控制

流程管理統(tǒng)一的前提首先是制度的統(tǒng)一，如果沒有一個統(tǒng)一的制度政策，即使進行了架構(gòu)或者流程上的變革也有可能會產(chǎn)生問題。因此，第一控制點是，要建立統(tǒng)一規(guī)范的財務(wù)作業(yè)標準與流程，同時把制度政策開發(fā)嵌入信息系統(tǒng)，保證前端業(yè)務(wù)部門按照制度和政策去運營，并根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部管理的需要不斷完善與改進。第二控制點是操作流程標準化的建設(shè)，在制度統(tǒng)一的前提之下，應(yīng)對原來的各子分公司以及新接收財務(wù)業(yè)務(wù)的流程加以標準化，具體包括：對現(xiàn)有的子分公司流程差異化分析并將非標準流程單獨收集；分析后對該非標準流程做內(nèi)部改進或者作對外溝通協(xié)調(diào)，并最終消除非標準流程。然后，逐步實現(xiàn)集團公司各流程的統(tǒng)一。

（四）人力資源配置中的控制

財務(wù)共享服務(wù)中心在員工勝任能力和培訓體系上提出更高的要求，表現(xiàn)為員工應(yīng)具備更全面的溝通能力和新技能學習能力，如新信息技術(shù)和物流知識應(yīng)用。因此，財務(wù)共享服務(wù)中心人力資源控制集中在如下內(nèi)容：（1）從財務(wù)共享服務(wù)中心職能定位出發(fā)，分析和編制五年及以上的人力資源規(guī)劃，明確人才引入、培養(yǎng)和保有安排；（2）明晰財務(wù)共享服務(wù)中心崗位規(guī)劃設(shè)計，分析現(xiàn)有人力資源缺口，及時安排人事招聘工作；（3）建立系統(tǒng)的財務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部培訓體系，形成財務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部學習和知識平臺，為長期管理人才進行儲備；（4）建立內(nèi)部員工能力提升計劃和職業(yè)規(guī)劃輔助工程，做好細致的過渡方案，并與員工進行緊密的溝通，幫助原有員工適應(yīng)新建財務(wù)共享服務(wù)中心，實現(xiàn)平和過渡、情緒舒緩；（5）明確關(guān)鍵崗位的保密職責和輪崗要求，實現(xiàn)公司信息安全和反舞弊需求。

（五）信息系統(tǒng)建設(shè)中的控制

財務(wù)共享服務(wù)中心的遠程財務(wù)流程需要建設(shè)強大的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，需要強大的企業(yè)信息系統(tǒng)作為IT平臺。財務(wù)共享服務(wù)中心的信息系統(tǒng)必須要實現(xiàn)以下功能：建設(shè)系統(tǒng)數(shù)據(jù)共享接口和平臺，符合集團及各業(yè)務(wù)單元對數(shù)據(jù)需求；同時業(yè)務(wù)集中在財務(wù)共享執(zhí)行標準化操作將減少偏差及原有分散財務(wù)模式下各子分公司的暗箱操作，減少財務(wù)舞弊風險；讓業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)自動生成財務(wù)信息；通過設(shè)置讓系統(tǒng)自動提示例外和預警；通過建設(shè)信息系統(tǒng)客戶化開發(fā)程序來滿足企業(yè)對數(shù)據(jù)的特殊需要。財務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)建設(shè)過程的控制措施包括：（1）信息系統(tǒng)開發(fā)應(yīng)服務(wù)于財務(wù)共享服務(wù)中心的職能定位，并具有一定前瞻性，要求財務(wù)共享服務(wù)中心的信息系統(tǒng)不應(yīng)該直接購買，而必須立足于財務(wù)共享服務(wù)中心基本情況和特點進行定制和客戶化開發(fā)；（2）明確信息系統(tǒng)應(yīng)服務(wù)于財務(wù)共享服務(wù)中心的管理需求，而不應(yīng)該以IT技術(shù)進行主導，財務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)的開發(fā)建設(shè)應(yīng)以跨部門團隊方式進行推進；（3）明確財務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)的管理需求開發(fā)報告和項目驗收機制，并保證使用部門在驗收過程中的參與度；（4）安排好財務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)的信息備份、災難恢復和信息密級管理制度，以保護信息的安全性和保密性；（5）明確財務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)賬號的開設(shè)、調(diào)整、審批和管理權(quán)限，進行不相容職務(wù)分離，減少信息系統(tǒng)舞弊的可能性；（6）進行不定期和專項信息系統(tǒng)審計，以及早發(fā)現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)中存在的漏洞和改進空間，持續(xù)優(yōu)化信息系統(tǒng)。

四、總結(jié)

財務(wù)共享服務(wù)中心作為一種比較先進的模式，是一個復雜的系統(tǒng)性工程。目前，財務(wù)共享服務(wù)模式多運用于跨國企業(yè)集團，我國企業(yè)由于管理水平以及管理資源的限制，在實際建立時碰到了諸多問題。本文希望通過上述分析，厘清影響財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)成敗的風險因素及相應(yīng)的控制措施，從而為我國部分有意愿建立財務(wù)共享服務(wù)模式的企業(yè)集團提供理論支持。

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