跨國(guó)并購(gòu)對(duì)我國(guó)制造企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的效應(yīng)———基于寧波均勝并購(gòu)德國(guó)普瑞個(gè)案分析

■陳光梅

隨著經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，我國(guó)逐漸從對(duì)外直接投資(FDI)的接受?chē)?guó)向輸出國(guó)轉(zhuǎn)變，跨國(guó)并購(gòu)成為我國(guó)企業(yè)實(shí)現(xiàn)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的最重要途徑。

在美國(guó)金融危機(jī)和歐債危機(jī)的影響下，許多國(guó)際優(yōu)質(zhì)資源價(jià)值大幅縮水，國(guó)際資源出現(xiàn)整合浪潮。而此時(shí)作為“世界加工工廠”的我國(guó)制造企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)正遭遇雙重倒逼:一方面，處于全球價(jià)值鏈低端的“加工環(huán)節(jié)”附加值日益減少，幾乎失去生存空間;另一方面，受?chē)?guó)際貿(mào)易保護(hù)主義抬頭影響，“中國(guó)制造”屢遭“雙反一?！钡恼{(diào)查與制裁，舉步維艱。面對(duì)世紀(jì)性經(jīng)濟(jì)危機(jī)給我國(guó)企業(yè)帶來(lái)的挑戰(zhàn)與機(jī)遇，跨國(guó)并購(gòu)一度成為熱潮。以浙江為例，2010、2011年企業(yè)海外并購(gòu)項(xiàng)目數(shù)分別達(dá)43個(gè)和45個(gè)。2012年，浙江民企海外并購(gòu)項(xiàng)目達(dá)63個(gè)。在此背景下，跨國(guó)并購(gòu)對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的效應(yīng)成為許多欲欲躍試“走出去”的企業(yè)關(guān)注的問(wèn)題，也是許多急待轉(zhuǎn)型升級(jí)的“中國(guó)制造”企業(yè)迫切關(guān)心的問(wèn)題，并且受到我國(guó)各級(jí)政府的重視。因此，研究后危機(jī)時(shí)代跨國(guó)并購(gòu)對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的效應(yīng)，對(duì)我國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)決策和“走出去”決策均有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

一、跨國(guó)并購(gòu)對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的效應(yīng)評(píng)價(jià)

(一)轉(zhuǎn)型升級(jí)效應(yīng)相關(guān)概念的界定

1．轉(zhuǎn)型升級(jí)。轉(zhuǎn)型升級(jí)也稱(chēng)產(chǎn)業(yè)升級(jí)，產(chǎn)品升級(jí)。從宏觀層面來(lái)看，轉(zhuǎn)型升級(jí)是指資本或技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)對(duì)勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)的替代，是經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式從高能耗、高污染、粗放型向低能耗、低污染、集約型的轉(zhuǎn)變。從企業(yè)層面看，轉(zhuǎn)型升級(jí)是以技術(shù)創(chuàng)新和進(jìn)步或經(jīng)營(yíng)方向調(diào)整為主要途徑、以附加值提升為本質(zhì)特征的轉(zhuǎn)變。在以“微笑曲線”表示的全球價(jià)值鏈中，轉(zhuǎn)型升級(jí)表現(xiàn)為企業(yè)產(chǎn)品從低附加值的中間生產(chǎn)制造端(如圖1所示)向高附加值、高技術(shù)含量的前方研發(fā)端和后方營(yíng)銷(xiāo)端的攀升，或者表現(xiàn)為曲線底部抬升 (制造產(chǎn)品附加值的提升)，最終表現(xiàn)為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和可持續(xù)發(fā)展能力的提升。

圖1 微笑曲線

2．轉(zhuǎn)型升級(jí)效應(yīng)。效應(yīng)又稱(chēng)價(jià)值創(chuàng)造或績(jī)效，轉(zhuǎn)型升級(jí)效應(yīng)即為轉(zhuǎn)型升級(jí)的效果，企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的程度和能力的變化。跨國(guó)并購(gòu)對(duì)轉(zhuǎn)型升級(jí)的效應(yīng)是指跨國(guó)并購(gòu)后企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的成效，綜合體現(xiàn)為企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品附加值的提升程度和企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的變化，具體可表現(xiàn)為微笑曲線底部的抬高程度，或者企業(yè)向附加值高的前方研發(fā)端和后方銷(xiāo)售端攀升的程度。

(二)文獻(xiàn)綜述

自20世紀(jì)90年代的全球第五次跨國(guó)并購(gòu)潮流以來(lái)，經(jīng)濟(jì)學(xué)家從研究并購(gòu)動(dòng)因轉(zhuǎn)向以實(shí)證方法來(lái)研究并購(gòu)價(jià)值創(chuàng)造。國(guó)外學(xué)者基于證券市場(chǎng)反映的事件研究法和會(huì)計(jì)指標(biāo)比較法，以發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)之間的并購(gòu)為研究樣本，主要從財(cái)富效應(yīng)和經(jīng)營(yíng)績(jī)效二個(gè)角度研究跨國(guó)并購(gòu)的績(jī)效。

并購(gòu)績(jī)效研究一般運(yùn)用事件研究法，從股票市場(chǎng)對(duì)跨國(guó)并購(gòu)的反應(yīng)，通過(guò)股價(jià)的波動(dòng)計(jì)算市場(chǎng)價(jià)值，從而衡量企業(yè)的市場(chǎng)績(jī)效或股東財(cái)富效應(yīng)。Neely認(rèn)為收購(gòu)方和被并購(gòu)方都有正的超額收益，Kang、Cakici等認(rèn)為來(lái)自不同國(guó)家的企業(yè)并購(gòu)美國(guó)企業(yè)的績(jī)效并不同。許多學(xué)者認(rèn)為美國(guó)公司并購(gòu)?fù)鈬?guó)公司，美國(guó)公司并未獲利。世界著名管理咨詢(xún)公司畢馬威對(duì)1991—1998年間全球最大的107起跨國(guó)并購(gòu)案例進(jìn)行研究，發(fā)現(xiàn)只有17%的跨國(guó)并購(gòu)行為增加了股東價(jià)值。Mitchell Madison Group公司通過(guò)對(duì)20世紀(jì)90年代發(fā)達(dá)國(guó)家之間跨國(guó)并購(gòu)成功率的研究，發(fā)現(xiàn)在美國(guó)發(fā)生的跨國(guó)并購(gòu)案例中有60%沒(méi)有增加股東價(jià)值，歐洲企業(yè)之間的跨國(guó)并購(gòu)也有56%不成功。Pyykk的研究則表明，以科技為導(dǎo)向的跨國(guó)并購(gòu)所帶來(lái)的協(xié)同作用能增加收購(gòu)方股票市場(chǎng)的價(jià)值。

國(guó)外對(duì)跨國(guó)并購(gòu)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效研究，一般運(yùn)用基于上市公司公開(kāi)財(cái)務(wù)信息的會(huì)計(jì)指標(biāo)比較法。S．A．Rhoades發(fā)現(xiàn)，橫向并購(gòu)并未使企業(yè)成本降低、效率提高;而D．P．Ely和M．Crane卻發(fā)現(xiàn)，并購(gòu)后的企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率顯著提高。一些學(xué)者對(duì)不同國(guó)家的并購(gòu)績(jī)效進(jìn)行對(duì)比研究，結(jié)論迥異。國(guó)內(nèi)對(duì)跨國(guó)并購(gòu)的績(jī)效研究，一般也基于事件研究法和會(huì)計(jì)指標(biāo)法。由于樣本、指標(biāo)和方法不同，結(jié)論大不相同。

總體來(lái)看，國(guó)內(nèi)外關(guān)于跨國(guó)并購(gòu)績(jī)效的研究結(jié)論趨于悲觀，這與20世紀(jì)90年代以來(lái)一波強(qiáng)似一波的國(guó)際跨國(guó)并購(gòu)潮流明顯背離。研究方法基本上是“遠(yuǎn)距離”的事件研究法和會(huì)計(jì)指標(biāo)法，這種方法并不適用我國(guó)非上市制造企業(yè)。企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)動(dòng)因不同，影響并購(gòu)決策和運(yùn)作因素不同，衡量成效的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該各異，創(chuàng)新研究跨國(guó)并購(gòu)績(jī)效是跨國(guó)并購(gòu)理論和實(shí)踐發(fā)展的需要。

(三)跨國(guó)并購(gòu)對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)效應(yīng)的測(cè)量維度

跨國(guó)并購(gòu)成功與否的根本標(biāo)志，在于企業(yè)是否具有“動(dòng)態(tài)能力”既可持續(xù)發(fā)展能力。“中國(guó)制造”企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)和根本動(dòng)因在于實(shí)現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)效應(yīng)是“中國(guó)制造”跨國(guó)并購(gòu)是否成功的根本標(biāo)志。綜合來(lái)看，轉(zhuǎn)型升級(jí)的測(cè)量維度包括三個(gè)方面。

1．產(chǎn)品附加值。在全球價(jià)值鏈中，附加值的高低是衡量企業(yè)地位的核心指標(biāo)，也是企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的綜合體現(xiàn)，而提高技術(shù)水平與營(yíng)銷(xiāo)能力是企業(yè)提高產(chǎn)品附加值的重要途徑。

2．企業(yè)研發(fā)能力。技術(shù)水平是決定產(chǎn)品附加值的重要因素，研發(fā)能力是技術(shù)水平提升的決定因素。技術(shù)水平的提升既能提高現(xiàn)有產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力和附加值，抬高微笑曲線底部，又是企業(yè)向附加值高的前方研發(fā)端攀升的基礎(chǔ)，還會(huì)直接關(guān)系企業(yè)市場(chǎng)形象、品牌價(jià)值和產(chǎn)品附加值的持續(xù)提升。因此，企業(yè)研發(fā)能力是企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的重要測(cè)量維度。

3．企業(yè)品牌形象。企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)能力是附加值創(chuàng)造的主要來(lái)源。在跨國(guó)并購(gòu)中，企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)能力的提升一般來(lái)源于對(duì)目標(biāo)企業(yè)品牌的市場(chǎng)協(xié)同效應(yīng)。企業(yè)及其產(chǎn)品市場(chǎng)形象和品牌價(jià)值提升，既反映企業(yè)產(chǎn)品向價(jià)值鏈后端－銷(xiāo)售端轉(zhuǎn)移的程度，又與附加值指標(biāo)互補(bǔ)(由于需求量與價(jià)格呈交替關(guān)系，只有在市場(chǎng)占有率提高或銷(xiāo)售額擴(kuò)大的前提下，附加值的提高才能表明企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí))，對(duì)企業(yè)產(chǎn)品未來(lái)附加值和企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力持續(xù)提升產(chǎn)生影響。

以上三維度既能反映跨國(guó)并購(gòu)的短期績(jī)效變化，也能反映企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力。

(四)轉(zhuǎn)型升級(jí)效應(yīng)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系

1．附加值指標(biāo)。附加值是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的新增價(jià)值，是銷(xiāo)售額減去原材料采購(gòu)成本后的余額。產(chǎn)品附加值的高低通常用附加值率來(lái)衡量 (附加值率=附加值÷銷(xiāo)售額)。一般來(lái)說(shuō)，附加值率是以0．3為臨界，大于0．3為高附加值，附加值率提高是企業(yè)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)的基本標(biāo)志。

2．技術(shù)能力指標(biāo)。技術(shù)可以分為專(zhuān)業(yè)技術(shù)與管理技術(shù)。獲得并整合目標(biāo)企業(yè)的技術(shù)與管理資源，是并購(gòu)企業(yè)向價(jià)值鏈前端攀升的表現(xiàn)。生產(chǎn)和管理的技術(shù)提升程度，可以用核心技術(shù)產(chǎn)品數(shù)量變化、研發(fā)硬件數(shù)量變化、目標(biāo)企業(yè)技術(shù)及管理人才的離職率、知識(shí)產(chǎn)權(quán)的增加率、技術(shù)員工及高級(jí)管理人才增長(zhǎng)率、研發(fā)投入等指標(biāo)衡量，最終體現(xiàn)為勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高。

3．企業(yè)品牌形象指標(biāo)。市場(chǎng)形象和品牌價(jià)值提升程度，可用主營(yíng)業(yè)務(wù)收入、市場(chǎng)占有率、高端客戶(hù)采購(gòu)量等指標(biāo)來(lái)衡量。

4．動(dòng)態(tài)價(jià)值指標(biāo)。動(dòng)態(tài)價(jià)值代表并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)未來(lái)價(jià)值，關(guān)乎并購(gòu)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力，可用利潤(rùn)增長(zhǎng)率等企業(yè)發(fā)展能力指標(biāo)和跨國(guó)投資收益凈現(xiàn)值等指標(biāo)(如凈現(xiàn)值、獲利倍數(shù)、內(nèi)部收益率等)來(lái)衡量。若并購(gòu)企業(yè)為上市公司，一定時(shí)期內(nèi)股票價(jià)格變化也可以在一定程度上反映跨國(guó)并購(gòu)的轉(zhuǎn)型升級(jí)效應(yīng)。

(五)跨國(guó)并購(gòu)對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)效應(yīng)的評(píng)價(jià)方法

1．個(gè)案分析法和專(zhuān)家排序法。由于以轉(zhuǎn)型升級(jí)為戰(zhàn)略動(dòng)因的跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)一般為非上市公司，屬“弱并強(qiáng)”式并購(gòu)，其并購(gòu)績(jī)效和效應(yīng)研究不適用依賴(lài)上市公司公開(kāi)資料的事件研究法和會(huì)計(jì)指標(biāo)法。與事件研究法和會(huì)計(jì)指標(biāo)法不同，個(gè)案分析法和專(zhuān)家排序法的分析依據(jù)和數(shù)據(jù)，通過(guò)對(duì)單個(gè)企業(yè)進(jìn)行深入調(diào)查研究和對(duì)企業(yè)高層(企業(yè)專(zhuān)家)訪談獲得。個(gè)案分析法和專(zhuān)家排序法適用面廣，數(shù)據(jù)的信度和效度更高?？鐕?guó)并購(gòu)轉(zhuǎn)型升級(jí)效應(yīng)分析，宜選用個(gè)案分析和專(zhuān)家排序相結(jié)合的方法。

表1 轉(zhuǎn)型升級(jí)效應(yīng)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系

2．靜態(tài)評(píng)價(jià)與動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)相結(jié)合?？鐕?guó)并購(gòu)成功與否，不能僅僅看并購(gòu)后的短期經(jīng)營(yíng)績(jī)效，關(guān)鍵要看并購(gòu)后并購(gòu)企業(yè)和并購(gòu)目標(biāo)可持續(xù)發(fā)展能力。僅以跨國(guó)并購(gòu)后的經(jīng)營(yíng)績(jī)效作為跨國(guó)并購(gòu)的評(píng)價(jià)，既不符合企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的的戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)和目標(biāo)，也不能及時(shí)滿(mǎn)足跨國(guó)并購(gòu)實(shí)踐對(duì)并購(gòu)效應(yīng)評(píng)價(jià)的需要。并購(gòu)效應(yīng)評(píng)價(jià)不僅要做事后評(píng)價(jià)，更需要前瞻性研究和預(yù)測(cè)，以降低跨國(guó)并購(gòu)的成本與風(fēng)險(xiǎn)、提高并購(gòu)效率為目標(biāo)。轉(zhuǎn)型升級(jí)效應(yīng)評(píng)價(jià)除靜態(tài)評(píng)價(jià) (即測(cè)量跨國(guó)并購(gòu)的已實(shí)現(xiàn)績(jī)效)外，更需要?jiǎng)討B(tài)評(píng)價(jià)(即預(yù)測(cè)和評(píng)價(jià)其未來(lái)價(jià)值)。

3．定量分析與定性分析相統(tǒng)一。定量分析能具體清晰反映跨國(guó)并購(gòu)效應(yīng)，但許多轉(zhuǎn)型升級(jí)效應(yīng)構(gòu)成要素，如行業(yè)發(fā)展前景、企業(yè)管理水平、企業(yè)市場(chǎng)形象的提升等不便估值，或無(wú)法充分估值。因此，轉(zhuǎn)型升級(jí)的效應(yīng)評(píng)價(jià)除定量測(cè)評(píng)外，還需要定性評(píng)價(jià)進(jìn)行補(bǔ)充。

二、企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)轉(zhuǎn)型升級(jí)效應(yīng)實(shí)證研究

寧波均勝是一家以生產(chǎn)汽車(chē)功能件和飾件為主中等規(guī)模的傳統(tǒng)汽車(chē)零部件生產(chǎn)企業(yè)，均勝并購(gòu)普瑞是我國(guó)制造通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)的典型樣本。

均勝集團(tuán)在跨國(guó)并購(gòu)前與為非上市公司，跨國(guó)并購(gòu)后借殼上市更名為均勝電子，并將并購(gòu)的資產(chǎn)注入上市公司。本文分析數(shù)據(jù)部分部分源自均勝電子公開(kāi)財(cái)務(wù)報(bào)告，部分通過(guò)采用個(gè)案分析法和專(zhuān)家排序法深入企業(yè)調(diào)研獲得。

均勝跨國(guó)并購(gòu)轉(zhuǎn)型升級(jí)效應(yīng)變化。

一是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與附加值變化。通過(guò)并購(gòu)德國(guó)普瑞，均勝擁有了國(guó)際領(lǐng)先、附加值高的汽車(chē)電子產(chǎn)品 (包括駕駛員控制系統(tǒng)、空調(diào)控制系統(tǒng)、傳感器系統(tǒng)、電子控制單元)和創(chuàng)新自動(dòng)化生產(chǎn)線(附加值率如圖2所示)。在均勝并購(gòu)后的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入構(gòu)成中 (如圖3所示)，高附加值的汽車(chē)電子及自動(dòng)化設(shè)備的銷(xiāo)售收入和利潤(rùn)比重，接近公司收入總額的70%，產(chǎn)品附加值及其結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)優(yōu)化趨勢(shì)。

圖2 均勝產(chǎn)品附加值率

圖3 2013年上半年均勝產(chǎn)品銷(xiāo)售結(jié)構(gòu)

二是技術(shù)及研發(fā)能力的變化。通過(guò)100%并購(gòu)普瑞股權(quán)，均勝獲得了普瑞所有的技術(shù)資源和強(qiáng)大的技術(shù)實(shí)力，獲得了高水平技術(shù)研發(fā)團(tuán)隊(duì)、世界領(lǐng)先的技術(shù)硬件和知識(shí)產(chǎn)權(quán)，具備了汽車(chē)電子的產(chǎn)品研發(fā)、模具、工裝設(shè)計(jì)和加工能力及產(chǎn)品檢測(cè)能力，在新能源汽車(chē)電子領(lǐng)域居于世界領(lǐng)先地位。

進(jìn)入國(guó)際化經(jīng)營(yíng)階段之后，為保持和加大領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，均勝堅(jiān)持“與主機(jī)廠同步研發(fā)”的技術(shù)發(fā)展策略，前瞻性研發(fā)投入保持在銷(xiāo)售額10%的規(guī)模。2013年，公司投入普瑞的研發(fā)費(fèi)用達(dá)5000萬(wàn)歐元。在充分保留普瑞原有研發(fā)團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)上，海外機(jī)構(gòu)研究人員從400多人增至600多人，并與美國(guó)密歇根大學(xué)、德國(guó)漢堡大學(xué)、上海同濟(jì)大學(xué)等知名高校建立合作項(xiàng)目，為企業(yè)發(fā)展儲(chǔ)備人才。

基于并購(gòu)后的良好整合，均勝獲得了普瑞的“德國(guó)管理”技術(shù)，管理協(xié)同效應(yīng)顯著。公司通過(guò)有效措施，與普瑞高級(jí)管理層達(dá)成長(zhǎng)期服務(wù)協(xié)議，從而保留了普瑞原有的技術(shù)研發(fā)團(tuán)隊(duì)，消除了客戶(hù)和員工的顧慮，并為優(yōu)化均勝總部和均勝?lài)?guó)內(nèi)車(chē)間管理機(jī)制和管理流程，做出了巨大的貢獻(xiàn)。

三是品牌與市場(chǎng)協(xié)同效應(yīng)。均勝充分利用與普瑞各自在品牌和市場(chǎng)方面的優(yōu)勢(shì)，通過(guò)國(guó)內(nèi)外“聯(lián)動(dòng)”戰(zhàn)略和資源整合，取得了顯著的品牌和市場(chǎng)協(xié)同效應(yīng)。一方面，通過(guò)普瑞的全球頂尖整車(chē)廠商客戶(hù)資源，均勝原有的內(nèi)外飾件和功能件業(yè)務(wù)拓展了國(guó)際高端市場(chǎng)，提升了品牌價(jià)值;另一方面，通過(guò)均勝優(yōu)質(zhì)的國(guó)內(nèi)客戶(hù)資源及核心供應(yīng)商地位，普瑞產(chǎn)品開(kāi)拓了我國(guó)及亞洲市場(chǎng)。并購(gòu)后，均勝合并主營(yíng)業(yè)務(wù)收入以約60%增長(zhǎng)率增長(zhǎng)，外銷(xiāo)比例不斷增大，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷(xiāo)售額也保持2位數(shù)增長(zhǎng)。2013年均勝主營(yíng)業(yè)務(wù)收入59億人民幣，外銷(xiāo)比例達(dá)80%以上。

四是轉(zhuǎn)型升級(jí)的動(dòng)態(tài)效應(yīng)。如圖4所示，除因研發(fā)投入和財(cái)務(wù)費(fèi)用大幅增加導(dǎo)致凈資產(chǎn)利潤(rùn)率下滑外，均勝主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率和凈利潤(rùn)率呈良好的增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)。其中，普瑞分公司凈利率從2010年的 2．8%增長(zhǎng)至 2013年前三季度的5．6%(如圖 5 所示)。

圖4 均勝盈利能力

圖5 普瑞凈利率變化趨勢(shì)

根據(jù)企業(yè)專(zhuān)家對(duì)普瑞銷(xiāo)售額的預(yù)測(cè)，以16%保守估算普瑞主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)并替代凈現(xiàn)金流入，得到普瑞從被并購(gòu)至2017年的給均勝帶來(lái)的收益，如圖6所示。

圖6 普瑞現(xiàn)金流量保守估計(jì) 單位:億歐元

綜合來(lái)看，均勝并購(gòu)普瑞對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的效應(yīng)顯著。

三、結(jié)論與啟示

(一)轉(zhuǎn)型升級(jí)效應(yīng)是衡量我國(guó)制造企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)成功與否的標(biāo)準(zhǔn)，是企業(yè)“走出去”決策的依據(jù)

我國(guó)制造企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的的根本目標(biāo)，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，謀求更大的發(fā)展。評(píng)價(jià)跨國(guó)并購(gòu)對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的效應(yīng)，不僅要看短期財(cái)務(wù)績(jī)效，更要看企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的提升;不僅要看過(guò)往成效，更應(yīng)注重未來(lái)價(jià)值?？鐕?guó)并購(gòu)對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的效應(yīng)，應(yīng)將短期、靜態(tài)和長(zhǎng)期、動(dòng)態(tài)價(jià)值評(píng)價(jià)相統(tǒng)一，定量評(píng)價(jià)和定性分析相結(jié)合進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)的結(jié)果既要為政府政策調(diào)整提供依據(jù)，又能為企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)決策和談判提供依據(jù)。

(二)到發(fā)達(dá)國(guó)家并購(gòu)優(yōu)質(zhì)企業(yè)是價(jià)值鏈低端企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的捷徑

像均勝一樣，我國(guó)制造企業(yè)迫切需要核心技術(shù)及研發(fā)能力、管理經(jīng)驗(yàn)、品牌，從而實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)。但是，自主研發(fā)核心技術(shù)、創(chuàng)建品牌尤其是國(guó)際品牌，除了需要大量的人、財(cái)、物的投入外，還受我國(guó)人才短缺和國(guó)際市場(chǎng)環(huán)境的制約，需要漫長(zhǎng)的積累過(guò)程。到發(fā)達(dá)國(guó)家并購(gòu)優(yōu)質(zhì)企業(yè)，可以在較短時(shí)間內(nèi)獲得目標(biāo)公司的核心技術(shù)、國(guó)際品牌和營(yíng)銷(xiāo)渠道，迅速提高研發(fā)能力、管理能力、營(yíng)銷(xiāo)能力，獲得多重收益，這是實(shí)現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的最有效途徑。

(三)符合企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)戰(zhàn)略的跨國(guó)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)低，成功率高

以轉(zhuǎn)型升級(jí)為動(dòng)因的我國(guó)制造企業(yè)，一般缺乏跨國(guó)并購(gòu)所需的國(guó)際化資本運(yùn)營(yíng)與運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)。只有在跨國(guó)并購(gòu)符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，并購(gòu)企業(yè)才能未雨綢繆，正確認(rèn)識(shí)國(guó)際資源整合形勢(shì)，把握跨國(guó)并購(gòu)時(shí)機(jī)，正確選擇并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)。只有在并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)與轉(zhuǎn)型升級(jí)戰(zhàn)略吻合時(shí)，并購(gòu)企業(yè)才能運(yùn)用國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，把握行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，準(zhǔn)確判斷目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略?xún)r(jià)值，合理運(yùn)作跨國(guó)并購(gòu)后的整合環(huán)節(jié)。均勝并購(gòu)普瑞的個(gè)案充分證明，符合企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)戰(zhàn)略方向的跨國(guó)并購(gòu)只要運(yùn)作得當(dāng)，就能實(shí)現(xiàn)并購(gòu)雙方的技術(shù)、管理、市場(chǎng)、采購(gòu)等方面的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)和協(xié)同，達(dá)成并購(gòu)目標(biāo)。

(四)世界經(jīng)濟(jì)低谷期，是我國(guó)制造企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)并實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)的良機(jī)

在美國(guó)金融危機(jī)及歐債危機(jī)背景下，許多百年老店經(jīng)營(yíng)陷入困境，或面臨資金周轉(zhuǎn)不靈，或?qū)で笾亟M，或破產(chǎn)清算，并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)供給大幅增加。此時(shí)，我國(guó)制造企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)選擇余地大，找到與自己發(fā)展戰(zhàn)略相符的目標(biāo)企業(yè)的幾率大，跨國(guó)并購(gòu)的投資成本和風(fēng)險(xiǎn)成本均大幅降低。低投資成本是跨國(guó)并購(gòu)提高投資效率的條件之一，也是高動(dòng)態(tài)價(jià)值的重要決定因素。各級(jí)政府應(yīng)該出臺(tái)應(yīng)對(duì)措施，力促企業(yè)把握跨國(guó)并購(gòu)時(shí)機(jī)，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)。

(五)積極、審慎運(yùn)作是跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)的保證

跨國(guó)并購(gòu)的戰(zhàn)略方向確定、東道國(guó)目標(biāo)企業(yè)的選擇、謹(jǐn)慎性調(diào)查、并購(gòu)談判、并購(gòu)后的整合，各環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，每一環(huán)節(jié)都至關(guān)重要，尤其是并購(gòu)后的整合。必須準(zhǔn)備充分，步步為營(yíng)。積極、審慎運(yùn)作跨國(guó)并購(gòu)的每一個(gè)環(huán)節(jié)，尤其是并購(gòu)后的整合環(huán)節(jié)。自始至終重視并購(gòu)后的整合，是均勝并購(gòu)普瑞取得成功的重要條件。為實(shí)現(xiàn)跨國(guó)并購(gòu)后的有效整合，在并購(gòu)前，均勝就積極與普瑞投資者和高管進(jìn)行溝通，雙方在發(fā)展戰(zhàn)略上達(dá)成相互認(rèn)同;在達(dá)成并購(gòu)意向之后，在我國(guó)建立均勝普瑞合資工廠，啟動(dòng)合作與磨合;并購(gòu)后，與普瑞管理團(tuán)隊(duì)共同制定企業(yè)未來(lái)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和年度計(jì)劃，達(dá)成共識(shí)。共同制定詳細(xì)的溝通計(jì)劃，能夠消除誤解、打消顧慮。了解并滿(mǎn)足普瑞保持相對(duì)獨(dú)立性和完整性的訴求，充分信任和股權(quán)激勵(lì)普瑞原管理團(tuán)隊(duì)并保持高層管理團(tuán)隊(duì)的長(zhǎng)期穩(wěn)定性，并通過(guò)他們，留住客戶(hù)，留住人才。

[1]程慧芳．中國(guó)民營(yíng)企業(yè)對(duì)外直接投資發(fā)展戰(zhàn)略[M]．北京:中國(guó)社會(huì)科學(xué)出版社，2004．

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