跨國并購中的人力資源整合研究

尹業(yè)興

摘 要：企業(yè)并購即并購企業(yè)各種資源要素的整合過程，其中人力資源整合是最為重要的第一資源要素整合。本文主要結合我國跨國并購中的特點對并購中的人力資源整合問題展開研究，并針對存在問題給出相關建議。

關鍵詞：跨國企業(yè)；企業(yè)并購；人力資源；整合

一、導言

隨著全球化對我國的持續(xù)影響，中國的跨國公司并購活動也在持續(xù)增加，跨國并購己成為我國公司走向全球市場的重要途徑。根據(jù)著名咨詢公司麥肯錫的一項調查顯示：只有17%的收購會達到目的，提高股東價值，而余下83%的收購都以失敗告終。這使得企業(yè)并購陷入了一種高增長率和高失敗率的尷尬境地。Haspaslaph和Jemison（1991）認為，“并購的價值都是在并購交易后創(chuàng)造出來”也就是說，無論并購動機是什么，都必須通過整合過程來將其付諸實現(xiàn)。Bruce Wasserstein（1998）指出，“并購成功與否不是僅僅依靠被并購企業(yè)創(chuàng)造價值的能力，更大程度上依靠并購后的整合[1]。

企業(yè)并購整合是決定企業(yè)并購績效的一個關鍵環(huán)節(jié)。一般認為，并購整合是比完成股東之間的并購交易更為重要、也更為復雜的一項工作。中國本土企業(yè)并購海外企業(yè)，首當其沖就是如何協(xié)調和融合東西方企業(yè)文化的問題。一般而言，中國本土企業(yè)與海外成熟企業(yè)之間存在著巨大的企業(yè)文化鴻溝，如何吸收西方企業(yè)文化的積極方面，保留本土企業(yè)的文化優(yōu)勢，成為考驗中國海外并購企業(yè)家智慧和能力的難題。如何留住被并購的海外企業(yè)中的優(yōu)秀人才，如何讓這些海外人才愿意成為中國企業(yè)的員工，如何激發(fā)被并購企業(yè)原來的管理團隊和營銷團隊的積極性，是折磨中國海外并購企業(yè)家的第二大難題。海外并購中，中國企業(yè)正因為中國國力的日漸強勢，而處于“弱勢”。在此情況下，重視企業(yè)并購整合，提高并購成功率，尤其重要。到目前為止，絕大多數(shù)中國企業(yè)的跨國并購都是“以小吃大”，或者是弱勢地區(qū)的企業(yè)試圖快速實現(xiàn)全球化而并購強勢地區(qū)的企業(yè)。在并購中，我們把這種現(xiàn)象成為 “弱勢并購”，它在風險上比“強勢并購”要大的多。如何降低“弱勢并購”的風險，提高并購成功率，提高有限資本的有效利用率，以期能為我們的“走出去”戰(zhàn)略的成功實施貢獻綿薄之力。本文也是從這方面入手，討論整合有關策略。

二、跨國并購人力資源整合面臨的問題

企業(yè)實現(xiàn)跨國并購后進行人力資源整合主要會面臨以下問題。

1.跨國并購中文化沖突。

企業(yè)并購中雙方的管理人員和其他雇員均來自于不同的國家，根植于不同的民族文化，有不同的價值觀念、倫理道德、思維方式和行為方式。國內的并購由于民族文化背景相同，只有企業(yè)文化的差異，而跨國并購既有企業(yè)文化差異又有民族文化差異，雙重文化差異會給并購整合帶來更大的挑戰(zhàn)。一方面，不同的文化背景有著不同的價值評判標準，各方都要維持自身文化傳統(tǒng)，很難在目標模式上達成一致；另一方面，企業(yè)文化是企業(yè)所包括的所有群體共同特征的反映，而不同的文化會按照自己的邏輯強化人力資源的個體特征，使人力資源很難形成統(tǒng)一的文化體系。另外，巨大的文化背景差異加大了人力資源的溝通難度，降低了溝通效率，不僅不利于形成人力資源整體合力，而且不利于共同價值觀、共同理想、共同行為習慣的形成。

2.被并購企業(yè)大量優(yōu)秀人才外逃，人員流失嚴重。

研究表明：58%的被并購企業(yè)的管理人員在5年內離開了公司，而另有47%和75%的高層管理人員分別在1年到3年內離職，而且通常高層管理人員和公司最優(yōu)秀的人才最先離職，導致“劣幣驅逐良幣”現(xiàn)象。對于中國跨國并購而言，人才流失的主要原因有：外被并購企業(yè)對中國企業(yè)文化認同度低，被并購企業(yè)所在國的員工對中國企業(yè)持一種懷疑態(tài)度和偏見，低價格的產(chǎn)品和低效率的企業(yè)往往還是中國企業(yè)的海外形象，員工缺乏對中國文化、中國企業(yè)的認同感，因此造成人才外流；有的優(yōu)秀員工擔心新環(huán)境下的適應性問題，以向外流動來躲避因兩種制度在整合時產(chǎn)生的摩擦而引起的矛盾或沖突，有的則看到被并購公司首腦難于自保，若繼續(xù)留在公司可能連自己的位置也難以保證；還有一個重要原因就是中國企業(yè)外派經(jīng)理缺乏跨文化管理能力。

3.對員工的心理沖擊及其負面影響。

并購是一種變革，是對現(xiàn)有的管理制度、企業(yè)文化、組織結構等各種資源的打破和重組，這無疑會使員工對前景產(chǎn)生一種“不確定”感，在一定時期內也會有種無所適從的感覺和行為。當他們得知公司被并購的消息后，往往會感到震驚、失望、擔憂甚至憤怒、抵觸，他們的情感態(tài)度和工作行為都會受到顯著影響，導致他們有一種不安全感，對未來迷茫，角色模糊感增強，信任度下降，因此員工紛紛采取自我保護行為，這樣公司的凝聚力和協(xié)作遭到破壞，那些需要相互協(xié)作和團隊努力的工作陷入困境，員工的責任心和忠誠的品質淡化，生產(chǎn)和經(jīng)營嚴重受損是必然后果。

四、跨國并購人力資源整合策略

1.構建新的企業(yè)文化

企業(yè)文化是一個企業(yè)在長期實踐過程中形成的特有行為模式，包括物質文化、制度文化、價值觀三個層面。好的企業(yè)文化是一個企業(yè)的核心競爭力之一，它具有不可模仿性。每個企業(yè)應該說都具有各自的企業(yè)文化，對被并購的企業(yè)來說，原有的企業(yè)文化不會因為被并購而立即消失，它將會在較長時期內影響被并購企業(yè)員工的心理和行為模式。因此，并購中的企業(yè)文化整合可能是最難的一個環(huán)節(jié)。尤其是在跨國并購中，并購企業(yè)面臨著截然不同的文化氛圍，在這種情況下并購企業(yè)不能急于求成，立即把并購企業(yè)已有的企業(yè)文化強行在被并購企業(yè)推廣，這樣容易造成強烈的抵觸心理。

2.加強溝通，用感情留人。

任何溝通過程的第一步就是通知員工可能的變化及影響，如：是否有可能被裁員或是被重新安置，并購何時或是否會影響個人角色、職責、工作范圍、工作程序等。同時，在溝通時應認識到文化差異是客觀存在的，重視語言溝通，給對方理解的時間，減少理解上的差異。通過溝通，力爭取得本企業(yè)和被并購企業(yè)人員的認同和支持，努力消除人力資源整合中的障礙和沖突，發(fā)揮整合效果。endprint

3.重新構建心理契約。

員工和組織之間除了存在雇傭合同外，還存在一種心理契約。心理契約是指員工以成果和貢獻來換取挑戰(zhàn)或有酬的工作、可接受的工作條件、工資或津貼形式的組織獎酬，以及許諾提升或其他形式的職業(yè)進步的一種組織前途。企業(yè)跨國并購必然使企業(yè)違背心理契約，這不但對員工的態(tài)度而且對員工的行為都會產(chǎn)生負面影響，使他們產(chǎn)生離職傾向。因此，當企業(yè)進行跨國并購時，應對心理契約進行變更和修訂，根據(jù)環(huán)境的變化與企業(yè)的發(fā)展調整契約內容。這樣，如果企業(yè)與員工之間建立了良好的心理契約，企業(yè)就能為員工營造良好的人文環(huán)境，維持團隊的高昂士氣和精神狀態(tài)，使組織充滿活力，從而實現(xiàn)企業(yè)的目標。員工也必然會自覺地把自己視為企業(yè)的主體，發(fā)揮自己的聰明才智，將個人的前途融合到企業(yè)的發(fā)展中去。

4.謹慎進行具有激勵特點的薪酬整合。

企業(yè)并購后，穩(wěn)定員工隊伍和促進文化的整合的首要方法是物質方面的激勵，對被并購方員工物質上公平感的滿足，有利于被并購方員工遵守新制度和認同并購方推行的文化。但是，在跨國并購中，由于國外公司的薪酬模式與國內公司的薪酬模式有較大差異，很難保持并購后內部的公平性，并購后建立統(tǒng)一的薪酬和績效考核制度是一個難題。根據(jù)并購的戰(zhàn)略和雙方的實際情況，薪酬整合一般會出現(xiàn)以下三種情況：（1）當并購方相對于被并購方為強勢企業(yè)時，被并購方采用并購方的薪酬模式；（2）當并購雙方勢均力敵時，他們的融合導致兼顧雙方特點和當?shù)貙嶋H情況的第三種薪酬模式；（3）當并購方相對于被并購方為弱勢企業(yè)時，則為了保持被并購方的穩(wěn)定，并購雙方采用雙方各自的總體薪酬模式，但改變薪酬結構，實行有區(qū)別對待的有激勵特點的薪酬模式：對高層管理者，并購雙方之間薪酬體系統(tǒng)一，還可采用年薪制、股權激勵等；對普通人員則可保持原來的薪酬體系，但對關鍵人員，則采用優(yōu)惠措施，給予額外補償，比如獎金、公司股權等。在薪酬整合的過程中，成立專門機構在制定薪酬整合的工作機制和程序，形成更有挑戰(zhàn)性和激勵性的薪酬模式，最終把薪酬整合統(tǒng)一到經(jīng)營績效上來，實現(xiàn)并購雙方薪酬體系的統(tǒng)一，特別要注意的是，要避免“內部控制人”而導致的經(jīng)營績效數(shù)據(jù)信息失真部分。

參考文獻：

[1] 羅瑾璉.企業(yè)績效的人力資源整合[M].同濟大學出版社，2000：15

[2] 李寶元.人力資本運營：新經(jīng)濟時代企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與制造方略[M].企業(yè)管理出版社，2001.endprint