杜邦公司的財(cái)務(wù)故事

談多嬌++許譯文

一、杜邦的品牌故事

杜邦公司是一家以科研為基礎(chǔ)，為人類(lèi)在食物與營(yíng)養(yǎng)、保健、服裝、家居、建筑、電子和交通等生活領(lǐng)域提供科學(xué)解決之道的全球性企業(yè)。作為世界上最具歷史性、最多元化工業(yè)機(jī)構(gòu)之一，杜邦公司憑借創(chuàng)新的產(chǎn)品、材料和服務(wù)，為全球市場(chǎng)提供世界級(jí)的促進(jìn)人類(lèi)更美好、更安全、更健康、可持續(xù)發(fā)展的生存解決方案。

杜邦家族有200多年的悠久歷史，而杜邦公司也是世界500強(qiáng)企業(yè)中最長(zhǎng)壽的公司。18世紀(jì)60年代，從法國(guó)移民到美國(guó)特拉華州的、出身于鐘表世家的老杜邦是一個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)家兼政治活動(dòng)家。1802年老杜邦的小兒子伊雷內(nèi)·杜邦（Eluthere Irene DuPont）在美國(guó)特拉華州威明頓市的白蘭地酒河畔創(chuàng)建了杜邦公司。從美國(guó)總統(tǒng)杰斐遜給了杜邦公司第一筆政府訂單開(kāi)始，這個(gè)與美國(guó)歷史幾乎同步的公司開(kāi)始了200多年的光榮之旅。杜邦公司的發(fā)展史可以分為三個(gè)階段，并形成了“三馬車(chē)式體制”，公司也因此實(shí)現(xiàn)了技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、制度創(chuàng)新三個(gè)層次的創(chuàng)新和突破：兩百年前，杜邦主要是一家生產(chǎn)火藥的公司，這也是公司的“單人決策體制”時(shí)代；一百年前，公司業(yè)務(wù)重心轉(zhuǎn)向全球的化學(xué)制品、材料和能源，這是公司的“集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)體制”時(shí)代；第三個(gè)百年的杜邦公司開(kāi)始提供以科學(xué)為基礎(chǔ)、能真正改善人們生活的解決方法，公司也進(jìn)入了“多分部體制”時(shí)代。

杜邦公司適應(yīng)變化的能力和對(duì)科學(xué)永無(wú)止境的探索，使得該公司在兩個(gè)多世紀(jì)的歷程中成為世界上最具創(chuàng)新能力的公司之一。今天，人們只要仔細(xì)地看一看自己周?chē)囊磺?，就?huì)發(fā)現(xiàn)杜邦公司的印跡。其中最值得稱道的有：美國(guó)月球上行走宇航員穿的太空服材料、今天全世界女性的生活必需品尼龍長(zhǎng)筒襪、尼龍、有機(jī)玻璃、特富龍、邁拉、氟利昂等。而更需要指出的是杜邦公司的一批非財(cái)務(wù)專(zhuān)業(yè)的經(jīng)理人為了避免財(cái)務(wù)報(bào)表分析的繁瑣，自行設(shè)計(jì)了一種財(cái)務(wù)分析框架。今天，杜邦財(cái)務(wù)體系仍然是全世界范圍內(nèi)最實(shí)用的財(cái)務(wù)分析體系。本文以2010—2013年四年的年報(bào)資料數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，以杜邦財(cái)務(wù)分析體系中的財(cái)務(wù)指標(biāo)為工具，來(lái)解讀這個(gè)世界500強(qiáng)中最古老的傳奇公司的傳奇故事。

二、杜邦公司的財(cái)務(wù)分析

（一）創(chuàng)新的營(yíng)收盈利

從資產(chǎn)負(fù)債表上看，截至2013年12月31日，杜邦公司賬面資產(chǎn)高達(dá)500多億美元，且樣本期間逐年小幅增長(zhǎng)，年增長(zhǎng)幅度為2%～3%。其中在公司的總資產(chǎn)中，固定資產(chǎn)占全部資產(chǎn)的一半以上，也逐年小幅穩(wěn)定上升。資產(chǎn)規(guī)模增加的同時(shí)，債務(wù)總額卻呈相反方向變化。可見(jiàn)，杜邦公司在保持規(guī)模擴(kuò)張的同時(shí)，不斷優(yōu)化其資本結(jié)構(gòu)，追求可持續(xù)發(fā)展。耄耋之年的杜邦公司仍然能抗衰增長(zhǎng)，當(dāng)屬華爾街的一個(gè)奇跡，也是人類(lèi)公司史上一個(gè)壯麗的章節(jié)。

在杜邦公司的輝煌歷史上，“創(chuàng)新”是公司發(fā)展過(guò)程中不斷呈現(xiàn)于世人的詞。創(chuàng)新為杜邦公司帶來(lái)了豐厚的回報(bào)，杜邦公司也因此被稱為“創(chuàng)新路上的戰(zhàn)神”。從利潤(rùn)表上看，杜邦公司2010—2013年的收入分別為281、339、350和360億美元，其中有近四成的收入來(lái)自公司的創(chuàng)新產(chǎn)品。同期公司的凈利潤(rùn)分別為31、36、28和49億美元。其中，2013年杜邦的全年利潤(rùn)額近49億美元，在上一年的基礎(chǔ)上飆升了75%，實(shí)現(xiàn)了公司跨越性進(jìn)步。杜邦公司在應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的過(guò)程中，不斷把握新的機(jī)會(huì)，創(chuàng)造新的財(cái)源。正如杜邦公司在其公告中所表示：公司不僅有能力作出正確的投資選擇來(lái)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，同時(shí)也能夠憑借完善的管理及豐富的經(jīng)驗(yàn)來(lái)作出必要的調(diào)整，從而靈活應(yīng)對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變化。

2010—2013年杜邦公司的四份年報(bào)上現(xiàn)金及現(xiàn)金等價(jià)物分別為43、36、43和90億美元，金額巨大且呈快速上漲趨勢(shì)。長(zhǎng)期保持如此充足的現(xiàn)金儲(chǔ)備，使得杜邦公司能保持連續(xù)430多次派發(fā)季度紅利的紀(jì)錄，就連兩次世界大戰(zhàn)期間也不例外。由于現(xiàn)金充足，杜邦公司被市場(chǎng)戲稱為“現(xiàn)金奶?！?。在強(qiáng)大的現(xiàn)金儲(chǔ)備的支持下，2014年1月杜邦公司還宣布了50億美元的股票回購(gòu)計(jì)劃，給股東真金白銀的回報(bào)。

（二）變遷的債務(wù)政策

2010—2013年杜邦公司的流動(dòng)比率分別為2.0、1.6、1.6和1.8，由于存貨所占比重不大，速度比率分別為1.4、1.0、1.0和1.2，兩個(gè)指標(biāo)水平都較為穩(wěn)定，且處于較為安全的區(qū)域，說(shuō)明公司的短期償債能力良好。同期，杜邦公司的資產(chǎn)負(fù)債率分別為77%、82%、79%和68%，在全部債務(wù)中長(zhǎng)期負(fù)債占比高達(dá)60%～70%。杜邦公司這樣一個(gè)高負(fù)債的資本結(jié)構(gòu)是一個(gè)長(zhǎng)期的、不斷調(diào)整的結(jié)果。過(guò)去，杜邦公司曾一直以保守的財(cái)務(wù)政策而著名，由于產(chǎn)品市場(chǎng)上的成功，在高盈利率的保障下，靠?jī)?nèi)部的留存收益就能滿足自身的財(cái)務(wù)需求，這樣公司能保持較低的負(fù)債率。但是到20世紀(jì)60年代末，由于行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)加劇，產(chǎn)品價(jià)格大幅下降，加大了杜邦公司維持保守財(cái)務(wù)政策的難度。1970年，為了應(yīng)付經(jīng)營(yíng)中的資金短缺和降低成本，杜邦公司開(kāi)始轉(zhuǎn)向債務(wù)籌資。1982年石油價(jià)格波動(dòng)和行業(yè)經(jīng)濟(jì)衰退，為恢復(fù)公司以前的融資環(huán)境，杜邦利用固定利率的長(zhǎng)期債務(wù)替換了浮動(dòng)利率債務(wù)。隨著時(shí)間的變遷，公司從保守的財(cái)務(wù)政策轉(zhuǎn)到激進(jìn)的財(cái)務(wù)安排。目前的高負(fù)債政策雖然會(huì)增加企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，但也會(huì)獲得較高的每股收益、股利和權(quán)益報(bào)酬率。而且樣本期間，公司資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大的同時(shí)，負(fù)債規(guī)模并沒(méi)有同比增加，可見(jiàn)公司的資產(chǎn)負(fù)債率仍然在變遷的過(guò)程中，公司仍然在為尋找最優(yōu)的資本結(jié)構(gòu)而努力。

（三）安全的物流管理

作為名列全球500強(qiáng)前列的企業(yè)，杜邦公司的安全業(yè)績(jī)舉世聞名。在存貨周轉(zhuǎn)上，杜邦公司不追求速度，而是將安全性和環(huán)境保護(hù)問(wèn)題擺在頭號(hào)位置。2010—2013年，杜邦公司的存貨周轉(zhuǎn)率只有每年3次左右。需要指出的是，化工企業(yè)杜邦公司所周轉(zhuǎn)的存貨中有40%是危險(xiǎn)產(chǎn)品，其中20%為劇毒物質(zhì)。杜邦公司稱這類(lèi)物品為“游戲規(guī)則改變者”，一旦管理失誤則后果不堪設(shè)想，而管理得力就能占據(jù)優(yōu)勢(shì)，甚至可能給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手設(shè)置不易跨越的行業(yè)障礙。所以追求存貨周轉(zhuǎn)速度與公司的宗旨相悖，安全的物流管理才是王道。endprint

2010—2013年期間杜邦公司應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率為每年6次左右，固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率為每年1次左右，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率在每年0.7次的水平。杜邦公司在技術(shù)創(chuàng)新的同時(shí)，還在管理上發(fā)揮其創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)建了以“投資周轉(zhuǎn)率”為指標(biāo)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)資產(chǎn)會(huì)計(jì)法，將成本會(huì)計(jì)、資本會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)有機(jī)地結(jié)合在一起，成為企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和財(cái)務(wù)計(jì)劃的工具。

（四）綠色的公司典范

本文樣本期間杜邦公司的銷(xiāo)售毛利率為40%左右，由于期間費(fèi)用尤其是研發(fā)費(fèi)用巨大（樣本期間公司每年研發(fā)支出達(dá)20億美元），其銷(xiāo)售凈利率僅為7%左右。除了研發(fā)投入導(dǎo)致凈利水平下降外，更重要的是，國(guó)際社會(huì)日益興起和發(fā)展的“企業(yè)社會(huì)責(zé)任”運(yùn)動(dòng)成為一種新的潮流，杜邦公司的最終目的不再是盯著一時(shí)盈利，而是旨在提升其綜合競(jìng)爭(zhēng)力，謀求可持續(xù)發(fā)展。雖然有社會(huì)責(zé)任感的大公司很多，但是能夠?qū)⑸鐣?huì)責(zé)任感主導(dǎo)的核心價(jià)值觀轉(zhuǎn)化為核心業(yè)務(wù)和核心競(jìng)爭(zhēng)力的國(guó)際大公司卻鮮見(jiàn)。當(dāng)很多公司還在為生存而奮斗、以“利潤(rùn)最大化”為目標(biāo)的時(shí)候，杜邦公司早已開(kāi)始以“社會(huì)綜合價(jià)值最大化”為公司的發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向。所以，樣本期間公司的總資產(chǎn)凈利率僅有5%的較低水平，權(quán)益凈利率也只在2%左右。作為一家典型的戰(zhàn)略導(dǎo)向型公司，杜邦公司最成功之處正是具備了超前和獨(dú)到的戰(zhàn)略眼光。杜邦公司注重發(fā)展未來(lái)，對(duì)與未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略不相匹配的產(chǎn)業(yè)采取了非常果斷的處理手段，比如公司曾經(jīng)賣(mài)出了雖能獲取高額利潤(rùn)、但與公司發(fā)展戰(zhàn)略相悖的石油業(yè)務(wù)，以及最賺錢(qián)的萊卡部門(mén)。如今，“綠色公司典范”杜邦公司的盈利也越來(lái)越多地來(lái)自環(huán)保業(yè)務(wù)，其每年20多億美元的研發(fā)投資也主要集中于開(kāi)發(fā)應(yīng)對(duì)全球性挑戰(zhàn)的糧食、能源和防護(hù)三個(gè)問(wèn)題的解決方案上。

三、結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，耄耋之年的化工巨人杜邦公司的財(cái)務(wù)故事總結(jié)為資產(chǎn)和盈利的抗衰增長(zhǎng)、幾經(jīng)變遷后仍然處于變遷之中的資本結(jié)構(gòu)、安全穩(wěn)健的周轉(zhuǎn)效率以及不以利潤(rùn)最大化為目標(biāo)的綠色發(fā)展戰(zhàn)略。杜邦公司的商業(yè)模式和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)具有以下幾點(diǎn)：其一，杜邦公司所研制的高科技產(chǎn)品具有創(chuàng)新性，領(lǐng)先于其它同行業(yè)的高性能產(chǎn)品，顧客的品牌忠誠(chéng)度較高；其二，產(chǎn)品的差異化使得杜邦公司在市場(chǎng)上獲得價(jià)格優(yōu)勢(shì)，供應(yīng)商的討價(jià)能力影響減少；其三，杜邦公司提供的產(chǎn)品都具有獨(dú)特性，這種產(chǎn)品的獨(dú)特性能有力地控制購(gòu)買(mǎi)者，使出現(xiàn)購(gòu)買(mǎi)者背叛的概率大大減少；其四，由于差異化戰(zhàn)略的投入成本高，杜邦公司產(chǎn)品獨(dú)特性以及客戶忠誠(chéng)度也構(gòu)成了競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入這一行業(yè)的強(qiáng)勁壁壘。

當(dāng)然，除了優(yōu)勢(shì)之外，這樣的差異化戰(zhàn)略也給杜邦公司帶來(lái)了一定的弱勢(shì)：其一，杜邦公司也面臨著替代產(chǎn)品的威脅；其二，行動(dòng)迅速的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)差異化企業(yè)的模仿和復(fù)制，導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)加大。隨著競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈以及行業(yè)整體質(zhì)量水平的提升，品牌忠誠(chéng)度的維持也有所下降。因此，杜邦公司唯有堅(jiān)持創(chuàng)新，才能續(xù)寫(xiě)公司的傳奇篇章。●endprint